【国药维新】诺诚健华崔霁松：红筹归A是战略性考量
编者按：中国的本土药企长期以来主做仿制药，而创新药基本由外企垄断。近几年，这种现象逐渐被打破，一批本土创新药企正崭露头角。
随着2008年 “重大新药创制”重大专项实施、2015年药物监管制度改革、2018年药品带量采购、港交所允许未盈利生物科技企业上市、科创板、创业板重点支持生物医药等政策的落实，本土创新药企迎来越来越多的发展机遇。
几年来，国内的创新药企在政府和资本市场的支持下，走上国际舞台，也逐渐收获了药品上市和商业化。
2020年初新冠肺炎疫情打乱了传统世界运行秩序，也凸显出生物医药行业的重要性和医药创新的重大意义。新药研发、临床试验、可及性、可支付，这些医学专业词汇逐渐被大众熟知。
作为见证者和记录者，经济观察报将持续关注中国生物医药产业的发展和变革，对话这场大变革的亲历者和见证者。
本文为【国药维新】系列报道第十一篇，对话诺诚健华董事长兼CEO崔霁松。
9月8日，诺诚健华（09969.HK）公告，将在科创板以每股11.03元的价格发行2.65亿股人民币股份，发行股份数量占总股份的15%。又一家红筹归A的创新药企即将诞生。
相比百济神州、信达生物等同行业公司，诺诚健华成立于2015年，并不算早，但步伐不慢，用5年时间就迎来第一个获批上市的自研产品——奥布替尼，并在1年后经过医保谈判进入医保目录。
从外界的关注度来看，诺诚健华有个摘不掉的标签——施一公。施一公与诺诚健华董事长兼CEO崔霁松早年在美国新泽西认识，2015年共同创立诺诚健华，施一公目前担任公司的科学顾问委员会主席。
在科创板上市事宜之外，诺诚健华最近一次受关注是在7月底，其许可引进的淋巴瘤治疗新药tafasitamab落地博鳌乐城的瑞金海南医院，这款药也是其第二款商业化产品。
在崔霁松看来，许可引进是一种重要补充，但自研依然是主要选择。而之所以在市场行情并不算好的此时登陆科创板，还是出于战略性的考虑：手里已有50亿元现金，再融约30亿元，能多推进几个临床项目。资本市场行情摸不准，“囤有余粮”才不慌。
经济观察报：为什么在科创板上市？
崔霁松：科创板是一个创新，以前中国内地的新三板一直不是很活跃，没有利润的公司很难在中国内地上市，因为上市条件主要看收入和盈利等指标。真正的创新药公司前期投入比较大，按照传统上市规则很难符合上市标准。
之所以在科创板上市，主要是为了新药研发和研发平台升级，融资后项目就能多推几个，最终目的还是为了惠及更多患者。作为立足于中国的公司，还是应该在中国上市，可以让更多的机构、股民了解到诺诚健华，我们产品管线都立足中国面向全球。
此外，我们大部分员工是中国公民，在科创板上市，员工的股权激励操作起来也简单得多。
经济观察报：你们港股IPO融了18亿，这次计划募30-40亿，怎么定上市的价格？这个募资额你满意吗？
崔霁松：当时在香港IPO的时候，公司的临床研究没有那么多，现在临床研究越来越多，后面三年的资金需求会比前面三年高很多，我们也预期到，在国际上做的研究越是大三期投资越多，有一定的资金量在那里，才有信心保证公司的持续发展，中间不会因为没钱停止研究，那3年、5年后可能就有3个或者5个产品上市。
融资的钱有很多用途，研发平台的升级、研发项目的推进以及营销布局等，我们不只有血液瘤产品，还有两个实体瘤产品两到三年后预计也要上市，这些都需要钱。
另外，现在一二级市场融资有难度，有些外部资产比去年便宜很多。我们也可以利用融的资金让公司更快发展，可能别人买不了了，我们能买，这对我们来说是一个好的时机。
经济观察报：现在不管是港股还是科创板整体都有回落，现在上市的估值要如何对标已经上市的公司，你们如何对公司估值？
崔霁松：大家对创新药公司的估值是根据期望来决定的，比如投进去3年有什么回报，5年有什么回报。我们的项目进展还是挺好的，之后会有越来越多的项目。
我们将此次上市定位为战略上市。任何一个行业在资本化进程中的竞争都是激烈的，同时这种变化也是变革和发展的动力。最终，我们也要接受资本市场的考验，公司都会积极面对。总而言之，外界如何发展很难控制，更重要的是夯实自己的护城河。
经济观察报：现在港股处于低点，红筹归A如果对标港股，你们如何考量？
崔霁松：我们开了几次董事会讨论这个事情，董事、股东以及团队有个共识，我们这次是一个战略性的上市，希望能够回到内地市场。世界形势每天变化，各种各样事情的发生，整个宏观环境是我们不可控的。
其实现在的股票变化没有体现公司的基本面，我们公司从去年到现在是发展最好的时候。资本市场是动态发展的，还要看未来。我们认为，国内投资比较活跃，相信大家还是比较看好创新公司。
经济观察报：港股18A生物医药公司在资本市场的表现，从去年至今一直比较消极，你怎么看这个行情？
崔霁松：所谓的“春天”和“冬天”，都是指股票，是资本市场的“春天”和“冬天”。中国之前没有新药创制，刚刚开始做，所以整个业界对新药创制都不是很理解，新药创制本身就有很大风险，真正的创新公司要有内核，有自己的技术壁垒。现在每一家都说想做成世界上最大的生物医药公司，这不是喊口号就行的，还是要一步一步走，有计划、有策略。
前面资本市场过热，估值高，实际上造成了一定的资源浪费，现在是回归到正确的渠道上来了。就像地里面的庄稼一样，有一些不抗寒的就冻死了，即便冻死了，也可以提供养分的。如果40%或者50%的公司生存下来，这些公司都有自己专业的优势，这是一个好事情，说明回归之后慢慢有序发展。
对诺诚健华，不管“盛夏”还是“寒冬”，我们都顺着自己的轨道往前推进。
经济观察报：你怎么看奥布替尼2021年的商业化表现？
崔霁松：奥布替尼是2020年12月25号获批的，我们上市的时候其实有两个竞争产品——伊布替尼和泽布替尼。2021年底我们谈判进入了医保，去年一年销售额是两亿多，和最初的伊布替尼一样，第一年也是两亿多。我认为BTK赛道处于良性竞争市场，我们能卖两个多亿是一个好成绩。
今年1月1号医保落地之后，我们上半年的销售业绩已经超过去年全年的业绩了，预计今年下半年、明年、后年增幅都会直线上升。医保局跟卫健委联合推出了“双通道”的机制，奥布替尼是一个口服药，实实在在从这个政策获益了。
经济观察报：医院准入这方面还有什么要做的工作？
崔霁松：进了医保才能进院，我们在迅速推进入院。当然，进院的速度在每个城市都不一样，需要药事会开会。我们进医院速度总体还是挺好的。
今年商业化的计划就是更好地渗透市场，再往下沉城市走，总之就是执行医保落地相关的事情，双通道的城市还好一点，我们开始先集中在单通道的城市，这样进药比较方便。没进医保之前，商业化工作主要集中在一二线城市，现在我们在想怎么进入更下沉的市场。
经济观察报：商业化团队扩张有什么计划？
崔霁松：现在我们整个商业化团队在250人左右，随着医保落地销售量增加，还需要更多的人。加上我们第二个产品也在博鳌落地了，明年预计在中国内地会提交NDA（新药上市申请），也需要准备团队，扩张速度根据需要决定。
我们经常做市场分析，看哪个地方有潜能，哪个地方需要人，现在因为框架已经搭起来了，在里面加人相对就比较容易。
经济观察报：因为去年你们有渤健的首付款，今年的财务数字会往下走，这是不是给商业化带来压力？
崔霁松：现在大部分港股18A公司都在亏损，因为创新药需要高投入，研发支出很高。全球来说，我们有30几个研究在进行，财务亏损主要也是这方面的原因，我们需要尽最大努力把项目往前推。
我们也在做BD（商务拓展），但是BD不是我们想什么时候签就什么时候签，有时候一个条款谈不下来就要磨很长时间，而且一个好的BD需要很强的临床数据作为支撑。希望我们的BD项目未来会越来越多，尽量让每一年都有个里程碑。
我们还是要制定比较好的计划，今年奥布替尼销售收入预计比去年高很多。现金流这一块，我们现在纯现金大概有50多亿，财务还是非常健康的，非常花费资金的项目还不是那么多。
经济观察报：你们的第二个商业化产品是license-in（许可引进）的，未来会偏重自研还是license-in?
崔霁松：我们公司的强项是自主研发，但license-in是一个很重要的补充。
自主研发的优势在于可以自己选靶点，把化合物做得更好，就像我们已经上市的奥布替尼，我们可以精挑细选。另外，成本相对低，同时也拥有国际权益。
但是新药研发需要时间，一般一个新药出来需要将近10年时间。我们在血液瘤领域有非常丰富的管线，血液瘤里面有很多的新药机制可以治疗不同的适应症，我们就想引进好的药物给中国患者。我们引入的这款药tafasitamab可以把病人从几个月生存期延长到三十几个月，这是很大的提升，也正好和我们的管线有联合用药机会。
如果我们没有在血液瘤领域有积累，盲目引进是不对的，但是我们已经在深耕，引进来可以达到事半功倍的效果。
未来我们不会主要靠引进，最好的方式是自主研发出来，在中国能够销售出去，可及性高。等走到国际市场或者license out（对外许可），那个时候可能就有较大的利润空间。
经济观察报：刚才说融资后可能会考虑做license in，怎么选择标的？
崔霁松：一定要跟我们的管线打配合。好比现在找一个降血压的药，这个药跟我们产品没关系，还是需要和我们进入的疾病领域相关，如果能和我们的产品线有一些联合用药，那就更好。
最看重人才
经济观察报：你跟施一公创立诺诚健华，有没有什么节点性事件？
崔霁松：我们认识很多年，一起创立公司需要很多年信任，不是说一见面一拍即合就可以的。
我在大学毕业之后就去了美国读博士、博士后，毕业后在默克（Merck）工作了14年，2009~2010年，我在美中医药开发协会担任主席，当时邀请施一公到协会举办的国际会议做过主旨演讲等。
2010年底，我就决定回中国了。在美国待了二十几年，虽然工作生活也不错，但当时看到中国生物医药刚刚起步，觉得是时候回来做点贡献。
2011年我回到中国担任保诺科技的总经理和首席科学官，2015年PPD要剥离保诺，我当时也有其他选择。当时国内创新药环境逐渐向好，施一公老师和我决定一起来做新药创制公司，这样能把我们这些海归的价值发挥到最大。因为中国在这方面当时比较落后，需要更好的药物，需要培养一批人，我们觉得通过建立诺诚健华能够达到这个目标。施老师在结构生物学等领域也能给到公司科学指导。
施老师创立西湖大学后，我们隔一段时间进行交流。作为我们科学顾问委员会的主席，施老师不负责公司日常执行，技术方面会给予科学指导，或者遇到科学难题是会帮助引荐相关的专家，这方面也是我们很需要的。
经济观察报：回溯诺诚健华的7年创业，你经历过最难的事情是什么？
崔霁松：难的事情有很多。在大公司，商业化团队是很大的团队，但在创业公司，一个人就要做很多事，没有试错的机会。
从源头创新、临床研究到生产，每一种难都不一样。光说市场化，怎么进医院、怎么进医保、医保怎么落地、怎么培训医生，每一步都要克服困难，每一件事情都是挑战。
早上7:00~9:00是我经常跟美国团队讨论事情的时间，谈论临床、BD还有合作伙伴等事宜，白天就密集地讨论公司发展、研发进展、人才招聘等，晚上9:00之后经常和我们的商业化团队讨论，因为他们白天都在外面，这一天销售业绩怎么样，每天晚上要过一下。
经济观察报：人、管线、钱，你最看重哪一个？
崔霁松：我还是觉得是人，因为我们的团队比较资深，在每个方面都比较专业，一切的基础都是人，只有人到位了才有管线，管线做出来才有好的融资，所以团队还是最重要的。我们在团队招聘以及培养方面花很多时间，找错一个人都会很麻烦，不过平台也重要，有的时候人再好，到了一个不对的平台也不行。我也一直在思考，这个平台怎么让人发挥出潜力。
（实习生毛志成对本文亦有贡献）
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