在美国零售界，素来流传着这样一种的说法：

“穷人去沃尔玛，富人去全食超市。”

沃尔玛大家都不陌生，但全食超市很多人可能确实没听说过。这其中有两方面原因：一是它尚未涉足中国市场，二是它的东西卖的也是真的贵，甚至可以说是“离谱”。

比如，2块钱1斤的土豆，它能卖到30块钱1斤；20块钱1斤的草莓，它1颗就能卖到50、60；一瓶水里放上三根芦笋，它也敢卖出40多块钱的高价，一度被人称为“智商税”……

另一方面，如此之高的售价，也让其有着“食品行业里的苹果”“超市中的爱马仕”之称。

想一想，这样一家超市如果开在你家门口你会进去消费吗？我想大多数人的回答一定是：

“会进去，前提是我疯了”。

可神奇的一幕发生了，即便价格比普通超市高出40%-175%，全食超市每周仍有800万消费者光顾，年销售额超百亿美元，还被亚马逊以137亿美元高价收购，创下亚马逊历史上最大规模交易，震惊美国零售界。

那么问题就来了，在主打平价亲民的零售业，这样一家“奇葩”超市是怎么活下来并开出500多家门店的？仅仅是靠贵来“哗众取宠”吗？还有那些心甘情愿花高价买单的消费者，难道真的是“疯了”吗？

今天这篇案例，我们就来聊聊全食超市，相信这会是一个让你深感“贵的有理由”的故事。

他辍学创业，只为一口健康餐

全食超市的故事，要从创始人约翰·麦基（John Mackey）讲起。

与比尔·盖茨有些类似，麦基也是一个因“沉迷”副业而辍学创业的大学生。当然，他的兴趣没有盖茨那么高大上，他想干的事不是写程序，而是开一家只卖健康食物的超市。

约翰·麦基

作为一个坚定地素食主义者，麦基很早就关注起了饮食健康。

他发现美国的经济虽然飞速增长，但美国人吃的食物却难言健康。过量的添加剂、农药以及无处不在的转基因作物充斥在各类食品中，再由人们一口口吃到肚子里，这样的场景，一直让他忧心忡忡。

于是，1978年，麦基在德州的大学城旁边开了一家小型健康食品专卖店，取名为Safer Way（全食超市前身）。

他的目标也很明确，就是希望为像自己一样的素食主义者提供安全健康的食物，用他的话来说：“做顾客的‘营养师’，顺便养活自己。”

为了将这一目标贯彻到底，一开始他坚决不卖含糖、咖啡因、酒精和肉类的食物，但这也让他很快就领会到了什么叫理想和现实的差距。

由于销售品类太少，Safer Way半年就亏掉了一半的创业资金，麦基如坐针毡，不得不把市场需求纳入到考虑范畴之内。

他在自己的新书《Conscious Leadership》中写道：

“我们最初不是很成功，因为我们的业务没有充分吸引到足够多的客户群。我们的食品理念更好、目标更高，但我们的店确实与市场脱节了。”

这之后，他不再试图重塑市场，而是将肉类、家禽、海鲜、咖啡、糖、酒、精制谷物等商品重新上架。当然，超市里出售的食品仍然是不含人工色素、防腐剂的健康有机食品。

时至今日，全食超市依然把自己定义为顾客的“营养师”。强调“健康、无添加、有机”的理念，店内只贩售健康的有机食品。

它给到消费者的承诺是，可以在店内放心大胆地选购，不需要花时间看成分表，也不用担心买到含有激素、杀虫剂或转基因成分的食品，全食超市提供的一定是“最天然的有机食品”。

这里，可能有人就会问了，世上超市千千万，它凭什么敢说自己提供的是“最天然的有机食品”？

不得不承认，全食超市倒也的确有说这话的底气。为什么呢？不妨继续往下看。

3大“狠招”，练就“独门秘籍”

坦白说，能把有机食品这个比较小众的生意坚持做下来，还赚得盆满钵满，没点“独门秘籍”似乎很难做到。

那这40多年来，全食超市究竟是怎么做的呢？一番研究下来，我们发现，它背后果然有3大“狠招”，这也正是全食超市敢号称最天然有机的底气所在：

1. 严守“变态”般的采购标准

前面讲到，全食超市有“超市中的爱马仕”之称，不得不说，其在天然食品的选择上，也确实有着如同奢侈品一般苛刻、繁琐乃至“变态”般的要求。

比如，防腐剂、果葡糖浆等包装食品中常见的120种添加剂，被全食超市严令禁止；家居清洁产品，必须原原本本地列出每一个使用到的原料；拒绝贩卖一切克隆动物及其后代的肉、奶制品，尽管美国食品药品监管局（FDA）已经认可这类食品的安全性，且不要求在销售时对其进行特殊标记。

要想成为全食的供应商则更是难上加难，有机农户必须填写长达39页的《供应商申请表》。

在这份令人望而生畏的文件中，供应商不仅需要详细说明农作物生长的土地状况、种植条件、生长环境、生长周期，还需要接受对于牲畜的喂食、放养、清洁等生存条件的严格评估。

此外，除了聘用独立的第三方评级机构对供应商进行筛选外，全食超市的采购人员还会主动寻找最天然的源头。以鸡肉为例，采购员除了实地考察养鸡的环境，还要检查喂养鸡的饲料是否天然。只有吃健康的五谷杂粮、生长过程中没有使用任何抗生素的鸡才会被选中。

几十年来，这些标准在全食超市就如同《圣经》般一样被信奉和遵守。

《纽约客》甚至给了全食超市一个别名——“神圣食物”（Holy Foods），将它视作“对环保和营养的信仰的商业化实践。”

简单来说，全食超市的这一系列严苛标准相当于在告诉大家：我们的东西贵，那是因为我们都是纯天然、不添加任何化学物质的绿色产品！

2. 为产品讲一个生动而具体的好故事

作为健康有机食品的代表，全食超市不仅是在卖食物，还是在用食品分享自己的理念，让越来越多顾客接受这些售价更高，但更可持续、更健康的食物。

比如，全食超市的很多商品都附带着一个宣传手册，以此来传达给消费者美好的场景，让他们了解有机食物背后的故事。

这其中，明星产品罗西鸡就是一个典型的例子。

为了让顾客理解为什么这只鸡会比同类鸡肉贵上2-3倍，全食超市给大家讲了一个动人的故事：

类似的“交流”不仅限于家禽，最常见的谷物也有故事。

例如全食超市售卖的面条是意大利美食家基罗鲁摩尼的毕生心血。这个美食工匠买下了废弃的修道院，在可以俯瞰亚得里亚海的山顶种植了有机硬粒小麦。小麦被做成了面条，最终在全食超市精心设置的灯光下展示着自己的独特。

看过大海的小麦做成了面条，面条也就变成了美食工匠的匠心呈现。它是人们对有机天然食物的追求，是高品质美食的代表，因此它的价格也比同类产品高出了70%。

小鸡有着幸福的一生，面条背后的小麦出身名门，新鲜的蔬菜来自你身边的绿色牧场。靠着这种用产品讲故事的能力，全食超市让顾客买走了一件又一件商品，并让他们相信买了这些商品的自己是选择了一种更健康、更可持续的生活方式。

就这样，全食超市让自己变成了一个食物和顾客“交流”的空间，同时也把每个产品变成品牌，并带上了不一样的温度。

3. 共建美好社区，“滋养人和地球”

对很多消费者来说，全食超市其实也不仅仅是一家超市，这从1981年全食超市遭遇洪水后当地顾客的反应就能看出来。

当时全食超市所在的奥斯汀遭遇特大洪水，全食超市也被淹没，所有的存货都被损毁，电力系统完全崩溃。这场洪水让全食超市损失了40万美元，但顾客的帮助则让全食超市迅速恢复。当时有超过60名志愿者帮助全食超市的员工一同清理了商店，处理已经无法食用的食材，努力恢复电力系统。

顾客的举动让全食超市意识到，自己真正开设了一家对周围人有吸引力的商店：“我们逐渐明白，我们实际上正在为人们的生活带来重大改变。”全食超市不仅仅是一家食品杂货店，还是一个社区商店，它与社区有更深的联系，顾客也愿意出手和他们一同度过难关。

当地人在危机时都愿意伸出援手，全食超市也变成了更能服务当地的社区超市。

以全食超市起家的奥斯汀旗舰店举例，这不仅是一个购物场所，也是一个娱乐场所。除了琳琅满目的商品，它还有25000平方英尺的屋顶花园和带有200个遮阳座位的广场，甚至还有一个溜冰场。

这些设施让顾客不买东西也愿意来逛一逛，全食超市也和当地社区之间有了更为紧密的连接。

此外，全食超市还常有地方社区捐赠计划，并设立专门的食品捐赠站为当地居民提供食品救援。区域性组织Food Donation Connection就是全食超市的紧密合作伙伴，它帮助全食超市减少食物浪费并将食物派发给最需要他们的人。

努力地减少浪费，切实地帮扶当地有机农业，尽力地服务当地顾客，从商品到经营都围绕有机的全食超市赢得了顾客的信任。

越来越多的顾客也随之相信，全食超市不仅提供了有机健康的食品，它还为顾客提供了一种更可持续的购物方式，这种方式有利于社区、有利于地球。

这也正如麦基为全食超市立下的使命：“滋养人和地球。”

文化理念，不拘一格

当然，如果将全食超市的成功仅仅归结为产品和讲故事的能力，那也显得有些狭隘片面了。

2005年，上海开出了国内首家有机食品专营机构欧食多。但意想不到的是，欧食多并未像全食超市一样实现高增长，反而在半年内亏光3000万元后就关门大吉。

几年后，落户朝阳门的北京首家有机食品超市三安诚也同样沦落于此。尽管门店位置优越，且不乏一众明星助阵，但在开业一年后，三安诚还是以关门结尾。

中国版“全食超市”迟迟未能站住脚，其实也暗示着全食超市的成功并不局限在产品和故事等“术”的层面。细究下来，这家公司背后那不拘一格的理念或许才是其屹立不倒的“道”之所在。

我们举几个例子来具体聊聊。

1. 充分授权的团队模式

与大多连锁超市以门店为基础单元不同，全食超市的基础单元不是门店而是团队。它的10多万名员工，每个人都是一个或者多个团队的成员，且这些团队专注于不同的服务领域。

比如，有的团队管农产品、有的管肉类，有的管海鲜等等。时间长了，各个团队就都变成了各自领域的专家，他们非常了解该怎么服务好自己领域的顾客，以及他们需要的是什么，各个门店的团队之间也时常会互相培训和学习。

与此同时，门店里的每个团队都会被给予充分授权，几乎相当于自己管自己。

以人员招聘为例，按照全食超市的规定，门店团队有批准职工去留的权力，如果候选人不能得到团队内三分之二成员的同意，将不予录取。

这就打破了传统连锁超市中存在的店长“一言堂”现象，因为最终考核的不是门店业绩而是团队业绩，大家谁也不想因一个人的糟糕表现而拖累自己，所以全食超市能在很大程度上规避招聘过程中的徇私舞弊。

此外，这种高度自治还体现在对消费者喜好的契合度上。

《商界评论》曾报道，由于地区经理可以根据当地风格自行设计新店，可以根据当地消费偏好自行采购，自主决定库存比例，以至于“任何时候，全食超市每家店铺都会有20%-50%的商品不会与其他连锁店重复”。

这就让各家门店有了放手干的勇气，其中一家连锁店的经理大卫·亚伯索尔德就说道：“我被授权可以像打理自己的商店一样经营这里。”

2. 带着欣赏的眼光来做事

麦基本人非常相信“服务型领导力”，何为服务型领导力？就是领导者是服务于组织的领导者，而不只是对其施加控制权。

落地到实践中，服务型领导力的一个具体表现就是要把员工的发展和赋能放在首位，通过支持员工的成长和发展来获得员工的忠诚和高绩效的回报。这就要求领导者在为人处世上，要对他人保有一份欣赏和关爱。

用麦基的话来说：

“大多数人内心都住着一个批判家，不间断地评判自己和他人。真诚的欣赏能暂时击破这个批评家的力量。

当真正欣赏他人识，我们会关闭评判的声音，这让我们得以敞开心扉。顷刻间，爱就能破闸而出。这个做法极为简单，却给我们的组织文化带来了难以想象的好处。”

这方面，全食超市的会议就很有特色。

在全食超市，无论是高管的战略会议还是门店的小组会议，在结束之前都有一个固定的提问环节，问题也只有一个，就是“谁想感谢一位团队成员？”

通过团队成员彼此间的感谢，全食超市形成一种独特的欣赏力量。更多的时候，大家想的不是谁有什么缺点，而是谁有什么长处，他对我起到了怎样的帮助。

相比之下，那些热衷于当着众人的面惩罚员工，或者让人下不来台的领导者和企业，多少会显得有些无地自容。

“我们作为一家企业，努力彰显一种经常在商业世界里被忽略的美德。这就是爱。”麦基说道。

这也正如苹果首席执行官蒂姆·库克所言：

“人们总是努力地劝你在职场中不要带同理心，千万别接受这种谬论。”

3. 无秘密管理，一切皆可透明

无秘密管理也是全食超市为人津津乐道的一大独特之处，全食超市相信没有什么是不能让员工知道的，一切皆可透明。

举个例子，与零售同行甚至世界上绝大多数企业不同，几十年来，全食超市一直坚持向全体员工公布大量财务数据，包括高管团队在内的全公司所有成员的薪酬，均会通过工资展示报告向每个人开放。

相信很多人会觉得这简直是天方夜谭，因为我们的绝大多数公司都将薪酬保密写在了劳动合同里，怕的就是彼此之间比较会出现心理失衡的情况，进而引发不满乃至纷争。

但这个问题从不同的视角来看也有不同的解决方案。

隐藏起来，不让其他人知道固然是一种办法，但让大家把自己的困惑和不满直接讲出来，公司给予一个明确的回复，又何尝不是一种办法呢？

必须要承认，无论是有意还是无意，一个人一旦得知其他人的工资比自己高之后，基本都会有以下几个疑问：

但矛盾的是，受制于薪酬保密制度，这些问题基本上又都是一些无法张口问的问题，员工即使有疑问也只能憋在心里，实在忍不了的人则会愤然离职。那为什么公司就不能开诚布公的和员工聊聊呢？

这一点，麦基想的就很透彻：

“我们希望团队成员对薪酬平等有一个清晰的视野。如果人们觉得缺乏公平性，他们也可以与领导层协商。这反过来又给了公司一个机会来改变和动态调整潜在的矛盾。在整个组织中创造一种团结感，有助于将关于薪酬的怨恨和八卦保持在较低水平。”

不是能做多少事，而是一件事能做多久

从全食超市的成长路径来看，其中固然离不开时代趋势和创始人的独到眼光。比如恰好迎合了健康饮食兴起的浪潮，并找到了有机食品这个还没有被深度开垦的市场。

但整体而言，给我最深刻的一个感受是，即便价格高的离谱，即便许多商品被形容为“智商税”，它依然能屹立几十年不倒，开出几百家店并吸引着数百万人的持续光顾。这一切的背后，还是在于其对有机食品这一赛道和创业初衷的坚守，以及企业内部那“另类”的文化理念。

我们常说，人这一辈子能做好一件事已经不容易了，企业又何尝不是呢？

纵观那些基业长青的企业，你会发现，有一个共同点在它们身上体现得非常明显，那就是即便过去了几十年甚至上百年，它们如今正在做的事情和创业第一天就在做的事情并没有什么不同。

比如可口可乐，130多年的历史了，它的核心产品依然是在满足人们口渴想喝水的需求。还有吉列，也有120多年的历史了，今天还是在卖剃须刀，还是在解决人们剃须护理的问题。

所以，更多的时候，最大的考验或许不是能做多少事，而是一件事能做多久。这一点无论是对企业还是个人都适用。

再就是企业内部的文化理念。

坦白说，这方面其实并没有固定的学习对象，哪怕是全食超市的这些文化理念也不见得都要学。

但有一点一定是值得我们思考的，那就是能否像全食超市一样，把这些理念几十年如一日地贯彻下来。无论环境怎么变，也不管别人怎么说，就按照大家最初的共识坚定地执行下去，尤其是对领导者而言。

诚如麦基所说：

“对于领导者而言，当你谈到要创建企业文化时，重要的不是口头上说你相信什么，而是实际上做了什么，你作为领导者树立了什么样的榜样，最重要的是，你每天在企业里鼓励什么样的行为。

没有什么比‘说一套，做一套’更能破坏组织文化的了。在当代社会里，人们已经进化出对虚伪言行的高度敏感性。”

2022年，国内有机产品的销售额达到了877.6亿元，位列全球第四，包括盒马等生鲜零售巨头也纷纷上架了有机食品。

在这近千亿的大市场中，该如何突出重围，抢占一席高地，全食超市的故事，无疑为我们提供几点值得思考的答案。

[2]. 《就算贵也「闭眼买」，火了40年的全食超市怎么“做大生意”》 FBIF

[3]. 《达曼咨询：深挖世界上最贵的超市全食超市的成功秘诀》 达曼国际咨询

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