雷军的Gap Year | 同读一本书

2022-09-17 00:09

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文 / 巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）

继《一往无前》和《生生不息》之后，今年8月的小米发布会上，雷军又发布了新书《小米创业思考》。

如果说《一往无前》是想要讲好小米自己的故事，那么这本新书是在故事之上试图对小米创业十二年的方法论进行一番总结。

那些年除了小米打造了大量爆款产品之外，雷军还为中国创业江湖贡献了大量爆款“雷式语录”，如“风口上的猪”“极致、专注、口碑、快”“感动人心，价格厚道”等等，但是这些耳熟能详的语录背后雷军的思考是什么？

在这本新书中，雷军第一次系统性地解释了“小米七字诀”诞生的过程和内涵，解析了小米为什么选择了爆品模式和“铁人三项”商业模式，以及小米方法论如何迭代、演进、不断突破边界，也包括对小米生态链的定位和布局，以及当下躬身入局操盘汽车业务的进展和思考。

读完这本书可能会认识一个不一样的小米。小米的模式看起来复杂、热闹、摊子很大，但书中给出了一把钥匙，就是“效率”。而“效率”也是雷军所理解的商业的目的，是能够让商业实现最大化现实意义的关键。

为什么是“效率”？“效率”怎么引领小米走到今天？“效率”怎么构建起小米的模式？“效率”的本质是什么？雷军跟“效率”的关系是什么？不如带着这些问题，翻开这本书。

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在创业模范生雷军的人生中，有一段跟他人设特别不符的“摆烂”时光，“经常背着包、拿着手杖出去徒步，有很多个夜晚在迪厅和酒吧度过。”十多年后雷军在一次采访中回想这段日子，说快40岁的时候一天早上醒来，感到自己“一事无成”。

他当然不是一事无成的。1991年，雷军加入金山软件成为第六号员工，从一名普通程序员干到金山总经理，带领这家堪称中国互联网爷爷辈的企业上市。

其间还创立卓越网，并以7500万美元的价格卖给亚马逊，早早地实现了财富自由。

卓越网团队图源：搜狐

然而就在2007年，金山上市后雷军选择在这个高光时刻离开金山。

由求伯君和张旋龙创办的金山是中国最早的软件公司之一，1988年求伯君在深圳蔡屋围的一家旅馆里用三个月时间写出WPS，惊艳了一代人，也是当年很多程序员的偶像，其中就包括雷军。

但是随着互联网的兴起，卖软件的金山一次次错过机会，不仅从领先者变成了追随者，还经常追不上，在互联网的大势中步履维艰。

当年的软件是按套收费，跟用户是一锤子买卖，卖出一套软件，收一套的钱，之后这套软件跟这家公司就没有关系了。

这对金山来说极其痛苦，要不断开发新软件、拉新用户，对用户来说也无法享受到软件更新的服务。

后来微软推出Office这样的订阅服务，实际上是一种按需付费，也是后来大量软件企业的转型方向。

那种盐碱地里种庄稼的感受一定给雷军留下了深刻的心理阴影。

2007年离开金山，2010年创立小米，无从考证雷军这两年半的Gap Year究竟心态如何，但是在开启新事业前，他起码得想清楚这几个基本问题：赛道、模式、切入点。

与此同时，他一定想明白了两个“底层逻辑”：一个叫“风口”，一个叫“效率”。

雷军说他那句知名的“风口上的猪”，重点在“猪”而不是“风口”，指进入新领域要放低姿态，把自己比作猪，而不是强调投机。但事实上，找到风口是每个创业者启程前的首要问题。

2007年，iPhone发布，2009年，谷歌发布开源的手机操作系统安卓，同年第一款安卓手机发布，智能手机时代到来。

完整经历过PC互联网时代的雷军，认为手机将取代PC成为下一代的个人计算平台，一个硬件+软件产品被送到用户手中，持续为用户提供互联网服务以实现商业变现。

雷军看到技术嗅觉敏锐的程序员们争先恐后地进入iOS和安卓开发者平台，他自己也变成了一个狂热的手机迷，从2007年起他给自己定了一个规矩，不再使用电脑，所有操作都在手机上完成。

与后来无数的移动互联网时代涌现的大量以轻资产、重线上运营的创业公司不同，雷军一开始就选择了做硬件+软件这种更加笨重的方式，或许是受苹果的影响，抑或是当年卖软件的经历过于刻骨铭心。

雷军决定从原点做起，从开机的一刹那，就死死锁定用户。

现在回看，似乎没有比这更长坡、厚雪的赛道了。十亿人要从功能手机迭代到智能手机，每一部手机又要搭载N个应用。

看到这条雪道的选手也远不止雷军一人，在比赛刚刚开始的时候如何以最快速度获得最多的用户，效率当数第一要务。

Costco的模式给予雷军很大启示。

Costco的创始人曾定下几条简单的规则：

◎ 任何商品都要经老板亲自用过认可后才能上架。

◎ 任何一个品类的商品只有两到三个选择，所有SKU加在一起只有4000多个。

◎ 任何商品毛利率不超过14%。

这个模型的亮点在于：因为持续提供价廉物美（第一+第三）的商品，逐渐占领了用户心智，有限的选择（第二）为用户节省了挑选的时间，用户和Costco之间逐渐建立起直接的链接。彼此的信任建立起来之后，Costco能够收到会员费，又保证企业的基本盈利。

成为这样一家让用户可以“闭眼买”还心甘情愿每年掏会员费的企业，应该是很多企业的梦想。

在雷军心里，Costco的性价比模型与他提出的“感动人心，价格厚道”不谋而合。

但感动人心的产品与厚道的价格之间天然存在着矛盾，这组“既要”“又要”的矛盾是否有可能调和？答案仍然要回到效率。

从传统的商品定价模型中，有这样一些要素：

制造和服务成本、研发分摊成本、市场推广及广告成本、销售及渠道成本、利润。

降低前两项成本的方式是卖出更多的产品以摊薄成本，而且最好是同样的产品，而推广及销售、渠道成本的本质都是到达用户的中间环节，如果能打掉这些中间环节，又能省下一大笔成本，而且省下的不仅是钱，还有时间。

而互联网天然就是最好的效率工具，基于信息连接，带来协作和效率提升。

最后，小米做了这样三件事：

▶▷打造爆品，降低全链条的分摊成本。

▶▷用好互联网工具，做高效的新媒体营销，电商和新零售。

▶▷自我控制利润，硬件净利润永不超过5%。

这三件事本质皆指向效率，更短的链路，更快的周转，更直接的触达。

由此就催生了小米所谓的“铁人三项”：硬件、新零售和互联网。更准确地说，是做爆品硬件，通过电商和新媒体渠道直接与用户沟通，以及通过提供互联网增值服务（如应用分发、游戏、阅读、云服务等）收取“小费”，为企业经营提供合理盈利。

至此，小米的“不可能三角”立了起来。诚如书中所说，不管是不可能三角还是铁人三项，每一项都是地狱级别的难度，放到一起就是“地狱的立方”。

爆品作为切入点，这个三角形开始缓缓转动，像一个飞轮越转越快，从手机到生态链再到造车，雷军再也无法停下来。

雷军说，如果让我重来一次，未必有勇气选择这么难的路。

但这也正是精彩之处——企业家在出发的那一刻，往往不知道自己将面对的是什么，而且此后将会遇到的困难往往远超他们的预期，但他们仍在日复一日的解决问题的过程中踽踽前行并乐此不疲，享受创造的乐趣。

选择了性价比模型就意味着放弃商业世界中更为普遍的溢价模型，好处在于用户群体更加宽泛，效率更高，建立起用户心智后能够形成一定的竞争壁垒，坏处在于利润率太低，对企业经营来说无异于高空走钢丝。

“极致、专注、口碑、快”都指向效率，雷军认为，效率是商业的目的，因为它使得商业能给最多的人带来最大化的美好幸福感，这句话听起来有点儿鸡汤。

如此追求效率的驱动力到底是什么？

书中有一段非常有意思的话：

我创办小米，不想做一个坑人的人，而且我也非常不喜欢把稻草卖成金条的人。我们每天就像农民一样，一分耕耘一分收获。我们不做坑人的事情，哪怕这种人在市场上非常受欢迎。我要的是像农民一样每天下地干活，然后用辛勤和汗水挣一个合理利润的人。

按说当了快二十年老板的雷军应该精英范儿十足，可是在他身上，那个背双肩包穿格子衬衫的年轻程序员雷军、那个写博客的雷军、那个泡论坛天天发帖的雷军似乎从未离去。

雷军天然有一种“普通人视角”，而如今，通过这本书，我们也可以看到他的视角。

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来源: qq

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