LOOKNOW严明：数据和艺术是线下空间商业的双重驱动

你在买手店消费过吗？感受如何？

近几年，越来越多的年轻人开始把目光转向买手店。他们在进入买手店消费时，性价比、设计感、品牌知名度，购物空间等，都会影响他们的购买体验。有些买手店在一波波新买手店的出现中慢慢消退，但也有一些买手店成为爆款收割机。

LOOKNOW就是一家制造爆款的全球设计师品牌集合平台。

LOOKNOW 由 LOOK 公司创立，是国内领先的全球设计师品牌集合平台。LOOKNOW前身、创立于2016年的“LOOK”，最初是一个“内容整合+一键购买”的时尚电商平台。LOOKNOW 云集全球优质新锐小众设计师品牌， 沉浸式线下体验店旨在连接线上线下购物场景，打通线上海量库存，打造全球当红设计师品牌第一站。线下店铺布局分为城市旗舰店，深耕一线高端商圈，投资规模最大，体现前沿新锐理念；城市主力店，入驻流量商圈，迎合大众消费者，是提升品牌销量的主力店铺；特别概念店，通过艺术策展形式塑造品牌高端、小众形象。截止到目前，LOOKNOW共在7个城市开设线下门店14家，其中6家为城市旗舰店。

【摄影：朱迪@AGENT PAY】

LOOKNOW的店的大小是怎么去搭配的？店和店之间的关系是什么？

线下零售热度逐渐减退，LOOKNOW却还能够成为一个逆势而上的公司，原因是什么？

LOOKNOW在激活人群/私域运营上有什么独特经验？

今天的《创业内幕》，我们将和LOOKNOW的创始人兼CEO严明以及GGV纪源资本投资副总裁邱成Daniel聊一聊零售行业的生意经。

严明：

大家好，我是严明，LOOKNOW的创始人，很高兴有机会参加 GGV 的播客节目。

Daniel：

各位听众朋友大家好，我是GGV的Daniel。

Lily：

先请严总介绍一下自己和LOOKNOW这家公司吧。

严明：

我是一个接近80后的70后，是一个5岁孩子的父亲。另外我也是一个连续创业者，LOOKNOW其实是我创业的第三个项目，也是时间最长的一个项目。从2016年开始准备，到现在已经有6年时间。

LOOKNOW是一家时尚新零售领域的公司，今天我们把它定义为“全球设计师品牌集合平台”。之所以称之为“平台”，是因为我们同时覆盖了线上和线下。

其实LOOKNOW在过去也经历了一个简单的转型过程。前三年，我们更像是一家垂直领域的电商公司。后来我们很快看到，整个时尚产业和新零售领域诞生了非常蓬勃的机会，同时我们也注意到垂直电商中的很多问题，于是在2019 年果断地将LOOKNOW转型为一个主要聚焦线下，同时覆盖线上线下全渠道的平台。

Lily：

请Daniel分享一下，在今天线下零售已经完全被线上挤兑成这个样子，LOOKNOW却还能够成为一个逆势而上的公司，你觉得这是为什么？这中间有什么逻辑吗？

Daniel：

我个人理解是，虽然当下消费者购买时尚产品的渠道在中国竞争比较激烈，但我认为服装零售线下渠道无法被电商完全替代，因为它还有很多体验成分在其中。虽然淘宝上一些标品类产品可能不需要试穿，直接看图购买也很容易获得销售转化，但是对于某些品类（比如设计师品牌等），无法通过图片直观感受，所以线下体验环节不可或缺。下面可以请严明总具体介绍一下，LOOKNOW转型专注于线下之后，想给消费者提供的价值主要是什么？

严明：

我想说两个比较有意思的小故事。不少人比较疑惑我为何会突然从做互联网转到线下做服装零售的苦生意，其实是因为我的母亲就一直从事服装零售行业，做了30年，到现在70岁了还在做。

今天我的母亲做了很多品牌服饰的代理商，我们也会开玩笑说，她这样也叫买手店，自己去选货，把不同品牌的货放在一起，所以可以将她也理解为是最早阶段的“买手”。而买手需要在当时的特定时间点的线下区域能够领先于你的受众，帮助她们去做精选。

今天我们所熟悉的买手店可能更高端，可能意味着你的形象、货品、设计、客户感觉更高大上，但其实背后逻辑是一样的。在当下，服装品类一定是线上退货最多的品类，因为客户主要关注到手之后衣服是否合身以及是否好看。

虽然很多线下服装小店逐渐受到线上冲击，甚至可能会被咖啡等新兴业态取代，但纵观一二三线城市，不论是在线下街边店，还是在Shopping Mall百货，女装零售还是占到零售的最大体量。由此可见，这个市场在线下还是一个巨大存量市场，这个存量市场会有行业内的结构性兴起。这是第一个我们自己看好的机会。

得益于我们做了三年LOOK，不管是做App做小程序，还是通过很多KOL去做分销分发，我们得以看到大量线上用户的行为。当他们去做更非标的消费选择时，当她们去做和时尚流行趋势、季节性相关的选择时，用户对线上体验的综合满足度还是很低的。然而他们却能够在线下店里看到、触摸到货品，以及到试衣间试穿货品，由此收获对自己美的自信，或者他人的称赞。在我们看来，至少未来5-10 年，在线上技术没有根本性突破的情况下，这种愉悦感和满足感其实很难被替代掉。

【摄影：朱迪@AGENT PAY】

Daniel：

对于服装零售以及时尚消费来说，电商虽然能解决一部分问题，提供了一些“多快好省”的价值，但是我们也看到了，线下消费里有很多东西，是线上完全无法替代的。所以我觉得我们在讨论一个零售业态时, 倾向于去讨论人、货、场三个方面。

下面我想和你们先聊一下关于“货”方面。我们LOOKNOW提供的货和其他地方的货，有哪些地方是不一样的？另外仅仅是一个服装买手店的话，我相信各种小的服装买手店都有自己的特色，但如果我们要做成一个像LOOKNOW这样的大的连锁，那我们在选货上面有没有什么独到地方？

严明：

既然我们称之为“buyer机制”，那它一定有一个很重要的精选逻辑。其实今天在我看来，精选就是一种用户价值。在某种程度上，因为用户面对的信息太无限了，所以谁能够帮用户更好做精选，谁就能离用户更近，占领用户心智。

在货品上，因为我们一开始做了三年线上，带着全球设计师品牌电商的时尚背景，进入到线下零售，其实有比较大的优势。

一方面，我们当时已经和很多全球最好的设计师品牌以及网红品牌，建立了比较深度的一些合作；另一方面，我们当时也是很多全球大电商的中国主要分销商，所以能够通过分销过程掌握很多数据，比如哪些品牌会受中国消费者关注的，会被其点击、浏览、加购物车，最后做转化。

另外，我们也很高兴和黎贝卡等中国顶尖时尚博主去合作，他们可以算作我们的分销渠道，他们本身是就是有影响力的人，本质上也可以理解为某种意义上的“买手”。因为他们一直在关注时尚圈的流行趋势、关注时尚行业。本质上，他们的很多选择其实代表着未来方向，这是他们作为influencer（意见领袖）能够去影响别人的一个基础逻辑。由于他们的关注者也是相对更关注流行时尚的城市消费用户，所以我们通过跟influencer的合作，也会看到什么样的流行趋势、什么样的品牌，已经在更时髦、更关注时尚的人里开始流行。这些趋势很可能再过两到三年会在一个相对更大众的市场里被铺开来。

我们进行了三年用户分析，发现了许多关于退货的痛点，比如买回来的衣服不合身，却不方便退，由此便产生了大量真正消费决策需要的价值，而线上模式只能覆盖一部分的用户价值。和中国已有的买手店、集合店不太一样，我们一开始就完全带着线上的思维和对数据的整体分析进入线下市场。进入线下前定好价位带、定好人群、定好品类，换言之就是把线上关注度最高、可能销售转化率最好、同时各方面品质上都很过硬的品牌转移到线下去，这样一来成功率非常高的，可达70%-80%，因此线下 也一样非常成功。

Daniel：

他们很多买手店都是基于店主的个人品位，而我们则基于数据去选择款式，就相比那些买手店更为系统化、规模化，成功率也会进一步提高。

Daniel：

Lily前面也提到了，我们线下场比较独特。我们讲零售，免不了要聊到关于流量这方面的一个问题。我们是基于线下，那我们“场”的特点是什么？包括我们的选址考量？最后这两者结合到一起，对于我们流量的影响是什么？我也想听听严总是怎么想的。

严明：

“场”本身其实是流量和用户体验这两者的加总，流量中也有包括质量因素。在买手店领域，我们区别于行业里原先一些玩家的做法，比如国内比较少有我们一样一开始就进主流商场的。

在商业，A阶是大马路，B阶是在后面，更强调调性。我们和很多买手店的根本性区别，就是我们认为，城市女性未来的主流消费会是对设计师品牌的消费。这是我们的一个基本判断，我们是沿着这个基本判断去推进，因而入驻主流商场的。如果当时把它定为小众消费，那现在就应该在一个相对更小众的地方去呈现它，否则就会违背刚才里谈到的商业逻辑。

我们三四年前开始做行业开垦工作，很多人不理解，包括商场其实一开始也不理解。其实今天我们这样的方式已经越来越被认可，集合店、新的设计品牌其实已经逐渐开始进渡到这种主流的商业体里。

我们只入驻两种地方，第一是最主流的商业体，地标性的商业体，第二就是最活跃的街区，而且我们希望尽量选择沿街店铺。回到刚才谈到的商业逻辑，租金是和形象、流量相适配的。当你判断一线城市的消费用户，会快速把这类消费选择变成主流以后，你就敢去核心商圈/商业体去做消费决策动作，因为你可能有比行业相对更高的转化率/客单价。

除了流量以外，我们也很关心用户，或者说和你形成更深度关系的群体。所以LOOKNOW不仅要在核心商业体/核心街区，而且一定要有和别人不同的表达方式，包括门店形象设计、整体内容展示。当面向年轻人时，需要和传统进行一些隔离，才能以此来建立在年轻人心中的认知，占领用户心智。我们的线下品牌，从原来很中性的“LOOKSTORE”，到如今具有强烈当代感和当下性的“LOOKNOW”，已经让它跟今天人们的爱好、风尚贴得更紧了。当然还要致力于领先当下的风尚，要使几年以后自身也不会过时。

总结而言，我们想要在最好的位置，建立不一样的表达。之所以一定要尽量沿街，有几个原因：第一，有独立的形象，这带给用户的认知是不一样的；

第二。有独立的出入口，这意味着用户的消费是为你而来。虽然建立这个过程比较难，但它能够加深用户对品牌的认知上。在我们看来，如果希望和用户建立更强的连接，就要给用户独特的品牌形象和品牌记忆，即建立用户心智。

【摄影：朱迪@AGENT PAY】

Lily：

我其实挺好奇，就是我在LOOKNOW的数据里看到过，一个门店就可以沉淀1-2 万的私域流量，转化率和复购率很高，特别是复购率可以达到40%-60%。那么咱们在激活人群/私域运营上有什么独特经验吗？

严明：

首先买手店有一个先天优势，就是它是多品牌的集合店，那在我看来，本质上品牌店本身解决的是一个自内而外的东西，也就是它先建立品牌内核，然后你就不断把这个内核去表述出来。

如果你希望触及到一个相对大的人群，那你一定是从用户视角出发，去建立整个商品的组合和逻辑。所以在我看来，买手店先天就应该高复购，如果你不能高复购，那也就说明你在触及用户的维度上做得不够好。

其次优势在于，我们既然是多品牌，也就意味着用户可能有相对不同的风格，而我们都可以去覆盖，因此照理而言应该有更高的复购。如果你的买手店还在通过不断拉新实现盈利，则说明商业模式有问题，或者在用户价值上覆盖不够。至于我们的核心优势，就是我们有很多品牌，有非常多的SKU和风格，具备快速上新的能力。

关于私域，我们的定义会更宽泛一些，我们更希望把其定义为“朋友圈杂志”。因为我们更多是把朋友圈和群作为我们的核心，而不是把个人会话作为核心。在我们看来，个人会话本质上是在解决消费需求，但朋友圈和群则是在解决内容需求。我们有内容中台和门店部，分别负责创造内容，办公室大概有3-4个人，负责创造商品内容、图片视频。它其实是个杂志化的逻辑，用户是被内容吸引到进入我们更多的场景。我们通过广播式的内容发布，建立一个和用户比较高效的内容连接，之后再去反向唤醒用户。作为一个买手店，我们的优势在于可以做内容发布，可以持续把自己杂志化，所以也可以把我们的私域运营理解为是一本时尚杂志。

Daniel：

我们在一个城市里面，会看到很多家LOOKNOW的店，店的面积有大有小。那你觉得在一个城市里面， LOOKNOW的店的大小是怎么去搭配的？店和店之间的关系是什么？

严明：

我们现在覆盖了北京、上海、深圳、南京、成都、武汉，基本就是所谓的超一线和一线城市。上海有着我们一半的门店，现在大概有 7 家，其他地方基本上都是一家店，也被我们称为“城市旗舰店”。

我们的选址逻辑一般就是覆盖核心商圈，尽可能拿到能够直接面向用户的街道位置。大小大概在600平左右，可以把60-70个品牌做一个相对完整的展示，并且给用户一站式的购买体验，又同时能覆盖比较多的场景和风格需要。

我们在上海的布局逻辑则因为以下两大特点而与其他城市有所不同，更适合尝新：第一，上海的成熟商圈很丰富；第二，上海有风貌区（前法租界），在我们看来是成熟的零售商业区域。加之我们的总部和团队都在上海，所以我们觉得这是一个特别适合做新实验的地方。通过这些不同空间，可以去观察到一些新业态/新风格是不是在快速成熟，在线下是不是有新的大市场？很多新的风格其实在改变城市用户的消费习惯、着装习惯，甚至是改变很多生活的属性状态，你必须要去拥抱它。

【摄影：朱迪@AGENT PAY】

Daniel：

你会发觉一个特点，就是有些独立连锁，他们把这些核心元素从传统购物中心里面抽离出来，让自己变成一个“目的地”。关于服装这一块，我们可以把这种需求抽离出来，用我们LOOKNOW的品牌去把它做得更好，变成一个城市用户的目的地。我不知道在你看来，这个逻辑是不是比较说得通？

严明：

我觉得刚才谈到的，其实是通过新的品类和内容，去重新构建一个流量和消费的关系。而关于线下，我则有几个看法：

第一， 对于主流消费来说，如果过去这么多年没有，那么“未来会不会有”可能是一个很大的问题；

第二， 今天我们去看线下很多新流量逻辑时，会发现一个问题，如果你连同店同比的数据都没有，没有通过16-18个月的周期去看业态，基本上很多伪命题就会出来了。

Daniel：

因为疫情，不管是成熟企业还是初创企业，零售行业、消费行业多多少少还是受到的疫情冲击。您对这件事情是怎么看的？可以结合LOOKNOW本身情况。

严明：

首先必须要坦率承认，疫情对LOOKNOW或者类似的在线下占比比较大的企业来说，是非常大的一个冲击，LOOKNOW离完全恢复还有很长距离。我们此前高度看好上海，把我们50%的资源精力放在这里，这里曾经收入大概占了我们收入的40%。这种门店的集中导致5月份疫情发生时，全国14家门店只能开5家，因此影响非常的大。加上很多仓库也在上海，转战线上都没办法进行。

那我觉得对于创业来说，这没办法，哭归哭，眼泪一擦还得干活。疫情期间，我自己读过的两本书令我印象很深，一本是纳西姆·尼古拉斯·塔勒布的《黑天鹅》，之前读时的感知没有什么特别，这次读则感觉身临其境。在这种形势下，作为一个创业者，一方面好像觉得自己很难通过风险意识和对周期的判断去预防，一方面又觉得你的判断、能力以及公司综合壁垒还是会有作用。

Daniel：

怎么理解去中心化？

严明：

在我看来，就是不能让收入过于单一，因为你不知道风险会从何而来。我觉得对一个企业来说，今天需要违背一些原来的逻辑，比如专注。如果当初上海只占我们业务的25%，可能疫情的打击就不会这么大。虽然我们是一家从线上转到线下的公司，但线下就占到了85%左右的比例；如果线上能占我们业务的30%-40%，将会更理想。

我们这段时间在线上做了很多努力。我们在重新调整我们整个收入结构，希望今年年底，我们能把收入结构变得相对均衡，并且接下来短期可能不会再在上海布局了。

Daniel：

最后一个问题，想和严明聊一聊，比如简短畅想一下，在你心目中，LOOKNOW偏中长期会是一个什么类型的企业，或者是你自己一直想奋斗的情况？我觉得可以聊一聊，这样大家的认知也会更清楚一点，LOOKNOW以后会变成什么样？

严明：

我们一直希望，它跟中国的城市化进程、美的进程、文明的进程这种大方向是同步的，更具体来说，我们其实是希望，LOOKNOW变成城市时髦女性的一个首选平台，在我们看来，那它应该包含两个部分：

第一，我们的集合平台是我们的核心部分，而且不一定只有线下。

第二， 在我们看来，在中国的发展过程中，一定有大量品牌崛起。这种品牌有两种，一种是海外的新品牌、网红品牌、设计师品牌的涌入，变成越来越主流的消费选择；一种是随着中国本身设计力量、研发力量的变强，一定会崛起一批新的好的设计师品牌、女装品牌，那我们希望跟他们共同成长。

我们希望自己能变成一个品牌管理公司，可能会孵化、联合或者代理、收购海外的一些优质设计品牌，包括中国的这类品牌，单品牌在我们看来还有很长的成长空间。我希望三到五年以后，对我们的消费用户来说，无论是进入线上平台还是线下场景，要关注今天新的流行时，第一想到的一定是LOOKNOW。