把每个层级的特点写了一写，很多小伙伴说有受到启发，当时圆方就计划把这个系列扩充一下，作为今年重点写的内容，争取能够集结成册。
在8月份的时候答应大家要把这篇文章补充完整，把“五层管理者的五十个工具”写出来，拿给大家，结果鸽子了……这九月份又说要写，这一眨眼发现九月就快过完了……不能又鸽子呀，刚好今天上午两个会议被取消了有些时间，今天就聊其中的一个层级，分配者（高阶管理者）。是的，这一层的管理者的主要工作，其实就是分配资源。资源的包括很广，资金，物资，人力，宣传都是资源，包括上级领导的时间和信任，也是资源。对于这个层级，本质上是一个承上启下的工作，他需要落实上层领导（董事长）的方向命令，同时他需要从下层团队（经理）中找到那些能创新、有能力把资源转化为标准和业绩的人。
对于这个层级来说，争取资源，分配资源，选人用人是最重要的工作。
让我们做一个定量的分析，来看看什么样的管理者可以够得上这样的称谓。
为什么今天在写这个“管理者”系列的时候，先从“分配者”这个层级开始写呢？因为，这样一个角色其实才是构成整个社会运行机制的核心。从企业端来看，企业规模超过五个亿及以上，基本主要工作其实就是分配资源了，而从政府端来看，行政级别达到副厅及以上，基本主要工作其实就是分配资源了。当然，级别和企业规模并不决定一切，但是，往往是到了这个规模，到了这个级别所掌握的资源已经足够找到有“创新力”的团队与个人了。比分配者低一档的是“创新者”（中阶管理者），并不是说到了分配者这个层级的领导不懂创新，不能创新，不想创新。事实上，绝大部分分配者都是从创新者这个层级升上来的。而是到了这个级别，管理者自己去创新已经并不够发挥组织的最大效能了。那么，想要知道作为这个层级的管理者者需要具备什么样的工具，首先需要彻底明白这个层级的管理者需要担负起什么样的任务。事实上，如果这五个方面的任务能够完成，这个“分配者”的工作就基本合格，可以打80分了。但是如果这五个任务没有完成，哪怕其他做的再多，大概率工作也是不太合格的。
那想要完成这五个方面的工作，需要什么样的管理工具呢？我们一个一个看。不要认为听懂话很容易，很多话有时候就算说了个三四遍，很多人还是一知半解。要不然也不会出现中央三令五申，地方上依然我行我素的行为，除了中间有利益纠葛的种种问题以外，很多管理者、很多部门并没有弄懂上级的战略意图，或许才是带来这种问题的根本原因。事实上，对于任何一个组织来说，最大的成本就是沟通成本。沟通成本，不仅是体现在现金成本的支出上，还体现在了时间成本的浪费以及因为不当沟通所引发的不必要的内耗。这对于现在企业的管理者来说，就是如何在复杂体系内，有效的降低沟通的成本，从而创造更大的收益。比如房住不炒，比如双碳经济，比如内循环这些个问题，真真吃透弄懂，并且从根子上明白其背后逻辑，并且能付诸实施的又有多少呢？很多时候，我们在落实很多工作的时候，只是“知其然而不知其所以然”的，那么怎么才能避免这样的问题呢？
什么是结构化倾听，很多时候领导安排工作，并不是像十四五规划这样有着非常逻辑化的结构，很多时候很多工作的沟通，其实是在日常沟通和开会的场景中出现的。这个时候领导所表达的内容，和你所感知到的内容如果想无缝对接，那么单独听表面的内容，其实是不够的，而需要做到结构化倾听。对方表达的时候，你作为倾听者，接收到了源源不断的信息。这时候你要做一件事，那就是请你在头脑里自动画三个格，把听到的所有信息，进行分类处理：总结来说，结构化倾听 = 接收事实+感受情绪+理解对方期待的行动。事实上，很多时候，只有能够做到结构化倾听，才能真正理解领导意图，如果觉得还不够，在结构化倾听之后，可以抓紧用“反向叙述”的方式，来确认自己所感受到的内容，所谓反向叙述，是按照自己理解的逻辑，重新描述一遍前面结构化倾听获得的信息，请领导做个确认。不过需要注意，一般来说作为接收“信息的一方”你接受到的信息往往是：从事实（最近某某工作有些不足）到情绪（对此上级很不满意）再方案（下周要拿出一个解决方案）。而反馈的时候，一般是：从情绪（您指出的问题我们也很愧疚）到事实（这个问题我们也很头疼）再方案（您看下周这样这样处理是否合适）。很多人始终不能真正理解上级的要求，是往往有着很强的本位主义，总是站在自己的角度去想问题，而想要理解上级安排的任务，角色模拟其实是一个很好的方式。什么角色模拟，就是大胆努力，把自己带入到领导的所处的位置，所面对的挑战，所追求的目标去思考问题，实现与领导同层次思维。“横看成岭侧成峰”，对同一事物、同一问题，站在不同的角度会得出不同的结论。很多人在贯彻领导意见中有疑问，有困惑不全是水平不行，而是缺乏与领导同层次思维。
任何层级的领导，都不可能只有一个目标。但是一定有一个是最主要的目标或者核心目标，那么这几项任务的重要性排序是怎样的决定了事情的轻重缓急。领导从始至终总是强调的问题，往往就是需要投入更多资源的目标。
任何层级的领导，都会面对资源的束缚，和规则的束缚。当领导做决策、下达要求的时候，不得不考虑外部条件的制约。这些外部条件，要求我们对组织整体特别是未来的发展方向有所了解。
领导也是个体的习惯、需求，对我们怎么办好被交付的工作很重要。领导个体的人生观，世界观，价值观很多时候也决定了决策的走向。这需要平时对领导思维方式的理解，和认知体系的洞察。大概率就能够帮助你领会目标，弄清楚上级领导的战略意图资源永远是有限的，小到一个家庭，大到一个国家都是这样，企业和组织更不能例外。如果土地财政的游戏可以永远玩下去，那么营商环境好不好又有什么重要？如果一个国家的士兵和士气像游戏作弊一样永远无限，那么和平永远将不会来临。
所以，任何发展，任何领导，任何管理，本质上都是在进行一个资源优先的游戏和谁能够更加高效的利用资源相比，对于“分配者”这个角色而言，先争取到足够的资源或许是更为关键的一步。资源的种类有很多，资金资源、物质资源、市场资源都是，但是更多看不到的诸如人才资源、政策资源，甚至上级部门的“注意力资源”其实都是需要去争取的。但是资源不是随机分配或者是努力工作即可获得的合理分配，有价值的资源都是拼来的、争取来的，这既需要实力也需要技巧。你和别⼈级别相当，为什么别⼈⼀开⼝就能从领导那⾥获取资源⽀持，⽽你总是碰壁。分别是：完整（Complete）原则 与 资源分类Complete 齐全的；完备的；完全的；完整的；极度的；绝对的；彻底的；十足的；全然的；完成的；圆满的一、争取资源需要从组织完整的（Complete）利益出发上级在做决策时，最关键的是要考虑组织的利益和发展。领导的最终决策，一定是将资源交付给那个能够为组织带来回馈价值更高的人和团队，所以你的方案一定是从组织的角度出发而不是个人或者部门的角度出发去看问题。二、争取资源的方案要是完备的（Complete）才有效果上级在分配资源时，既不希望自己的资源打水漂，也不会完全信赖空头支票。让领导看到靠谱的解决问题的方法，或者实现目标的路径，他才会更放心地把资源交到你的手中。三、争取资源需要是一个圆满的（Complete）靠谱形象靠谱有两点，一个是你本身靠谱，一个是领导觉得你靠谱，这两点缺一不可。这个时代千里马太多，伯乐的选择也就更多。任何想要获得资源的人，都要学会打破沉默，学会展示自己。从整体出发，有系统方案，是靠谱形象。如果能有这三个Copmplete，大体上就可以去争取到资源了。
事实上，世间万事万物都是资源，有时候你所看不上的“垃圾”，或许就是别人眼中求之不得的“资源”，垃圾，就是放错了位置的资源。那资源的分类有哪些呢？分别是：有形资源，无形资源，隐形资源。有形资源比较好理解，比如资金，房产，设备，车辆，这些物质上的资源是大家都能够看得到摸得着的。无形资源相对复杂点，比如人才，专利，信息，渠道，这些知识上的资源是大家容易忽略的，这些无形资源需要转化才能产生收益，但其实是更重要的。隐形资源就更加负责，比如品牌，政策，人脉，注意力……这些无形中的资源是大部分人感知不到的，但是就像空气一样对于一个企业不可或缺，也是最最珍贵的资源。
大部分人去争取资源的时候往往都盯着有形资源，也是抢的最厉害的，但是就圆方的观察来看，如果争取到的是隐形资源，往往经过自己的整合可以吸引来无形资源，而无形资源再经过努力可以变换成有形资源。
所以想给所有小伙伴说，当大家都在争抢“有形资源”的时候，不如格局打开，视野放宽，去看看无形资源和隐形资源，或许会有不一样的收获。大概率就能够帮助你向上管理，最大限度为本部门争取资源今天这篇《送给高阶管理者的十个工具》貌似有些长，一两个小时貌似写不完，今天先写到这里，现在简单复盘一下：我们非常简略的用了4000字介绍了前面两点和四个工具，分别是
我们坚持发展是第一要务、创新是第一动力、人才是第一资源，确立人才引领发展的战略地位，发挥重大人才工程牵引作用，深化人才发展体制机制改革，激发各类人才创新活力，各地区各部门抓人才工作的积极性和主动性前所未有，事业发展和政策创新为人才营造的条件前所未有，人才对我国发展的支撑作用前所未有，中华大地正在成为各类人才大有可为、大有作为的热土。
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