作者 | 李俊辰
来源 | 智合
这个问题的答案似乎显而易见，但是如果你去问不同的人，他们很可能给出不同的答案。同一样事物，不同立场和需求的人，完全可以给出不同的理解。比如你在上司眼里是员工，在父母眼中是孩子，在商家眼里是顾客，在销售眼里是提成……但其实都是同一个你。对于律所/律师团队的管理者而言，应该以怎样的视角理解“律师”，其实也视乎不同律所/团队的需求和运作理念。（先明确一下，本文讨论的律师仅指非权益合伙人律师，毕竟权益合伙人的地位和状态与其他律师相比还是很不一样的。）
公司化运作的律所，常常采用授薪制，管理者当然可以把这笔人工支出视为一种成本，相当于公司花钱雇佣员工。
但不同于一般公司的是，律所作为一个智力密集型的专业服务机构，对人是高度依赖的，因此律师当然也可以被视为一种资产，是律所获取经济利益的基础要素。虽然现在都流行说“人才是宝贵资产”，但其实将律师理解为“成本”还是“资产”都有其合理之处，其背后体现的是律所/团队运营管理中更深层次的问题。对于这个问题，我们可以借用财会的一些理念来解释一下。对财会有基本了解的朋友可能知道，在记账的时候，不一定所有人工支出都会被视为费用，从而成为利润表中的减项，有些人工支出会成为资产的一部分。我们举例来说，一家手机制造企业，用于生产手机的人工支出（比如说，工人工资），会和原材料成本、运输费等等，一起计入手机的初始账面价值，而手机作为存货，属于这家公司的资产，所以这种生产手机的人工支出就成为资产账面上的一部分，计入资产负债表。
如果这家手机制造企业还十分注重研发，那么在技术处于开发成熟阶段的研究人员工资，可以计入这家企业无形资产（比如说专利权）的初始账面价值，成为无形资产的一部分。
而这家企业与生产手机无关的人工支出（比如说，行政人员和销售人员的工资），会被视为费用，记在利润表上作为减项，从而导致公司的净利润减少。
上面的例子说明，从会计的角度看，付给员工的工资究竟是归入费用（也就是我们通常所说的成本），还是归入资产，其实关键就在于一点：员工的劳动是不是为企业的产品创造了价值。
毕竟，没有生产工人，手机就是一堆零件，对使用者没有价值；而研发人员的努力，可以让企业不再做一家组装厂，提升这家企业在手机产品上的附加值。法律服务，虽然是一种无形的产品，但是依然需要律师去为这种无形的产品创造价值。传统上，律师事务所被定义为一种智力密集型组织，律师的经验、能力和创造力直接决定了法律服务的水平——即这种“无形产品”对客户的价值大小。因此，虽然给律师授薪意味着每月的人工开支，但是将授薪律师视为律所/团队的一笔宝贵“资产”合情合理。但是，将律师视为“成本”就一定不合理吗？倒也不一定。如果一家律所/团队的法律服务已经高度标准化，律师的角色更多是执行者、操作者，那么这个时候，将律师理解为一种成本负担就有其合理之处，因为这时候律师个人的经验能力对法律服务的水平质量已经没有太大影响了。
说到这里，我们会发现，管理者是以“成本”还是以“资产”的视角来看待律师，其实很容易受到业务类型、业务结构的影响。《专业服务公司的管理》一书的作者David Maister将律所的业务类型分为专家型、经验型、程序型共三类。越是偏专家型的业务，服务的精细化、定制化程度越高，对律师经验和才华的要求也越高。偏程序型的业务则相反。物质决定意识，利益决定思维，一家律所/团队的业务结构中，是偏专家型业务的占比更高，还是偏程序型业务的占比更高，可能会导致管理者倾向于以不同的视角去理解其管理下的律师。
上一节所讨论的，主要是拿工资的授薪律师，或者在混合薪酬结构以固定收入为主的律师。能做到这点的往往是公司化程度比较高的律所。
但是在广大的律师群体之中，更为常见的是提成律师，或者在混合薪酬结构中以提成收入为主的律师。如果说“成本”和“资产”这两种视角还是把律师当“员工”看待，那么“客户”视角则是完全改变了看待律所和律师两者关系的方式。从法律关系上看，签了劳动合同的自然是员工，这个毫无疑问。但是我们从利益交换的角度看，一个律师自己风里来雨里去，办案子、研究学习、交通杂费、甚至找案源都基本由自己包下，挣来的辛苦钱还得与律所或合伙人按比例分成，究竟是图什么？除了法律规定律师必须挂靠一家律所执业之外，无非就是因为律所这个平台可以提供行政支持、品牌支持、转介网络等等单靠个人独行江湖所欠缺的东西。换句话说，所谓提成，也可以看成是拿出一部分收入，换取律所这个平台提供的服务或资源——花钱买东西，能不能算是客户呢？如果你有一些保险行业的朋友，你会发现保险顾问多数有一种借着平台自己创业的心态，而不是员工心态。对于业绩好的保险顾问，有些保险公司会在办公场地、行政后勤、培训等方面提供支持，让这些保险顾问发展自己的团队。这时候保险公司更像是一个为保险顾问事业发展提供支持的孵化平台，而不像是一个传统意义上的雇主。
如果是以“客户”视角看待律师，那么对律师的管理就会减少，赋能就会增加，会吸引更看重执业自由度的律师加盟。
是以“员工”还是“客户”的视角去看待律师，往往与业务类型关系不大，更可能是受行业竞争现状的影响：在一批先发律所已经占有了大量优质律师和高端业务的情况下，另辟蹊径，换一种发展理念，或许才能闯出一片天。（最后，我们不能排除一种情况，就是某些律所对律师基本处于“放养”状态，并未太多考虑过人才的发展问题。如果是这种情况，就不涉及看待律师的视角问题了，在这里也就没有讨论的意义。）
“成本”、“资产”、“客户”这三种看待律师的视角，既由客观因素（业务类型、行业竞争）所决定，也会反过来影响律所/团队的运营风格和发展方向。
同时，客观环境是复杂多变的，这三种视角在管理者的思维中并不一定是非此即彼的关系，完全有可能同时存在。也就是说，一个律所/团队的实际运营中，有可能同时体现出这三种视角的印记。关键在于，管理者如何在三种视角中寻找平衡点，赋予不同视角怎样的权重。前面提到，以“成本”视角看待律师，说明相应的业务类型偏向标准化程度比较高的程序型业务。这类业务已有一套成熟完善的运作标准，律师已经不能为这套法律服务“产品”创造太多新的价值。这种情况下，将律师视为“成本”的逻辑才能成立。
由于程序型业务的收费低，这类业务的运营会追求效率和标准化，并且非常注重市场营销，通过业务量的增加来提升总利润，类似于“薄利多销”那种感觉。同时，对这类业务而言，人工支出的高低会非常敏感，但是对员工素质的包容度会高很多，反正能把既定的程序和标准执行到位即可，对于律师的培养模式，更多是向“高效的执行者”这个方向发展。但是，这类业务给予律师个人的发展空间是有限的。一方面，高度标准化的业务不能锤炼律师的能力。另一方面，既然服务的价值主要依靠程序、标准和营销，那么律师升为合伙人、参与律所权益分配的空间就有限。如果律所/团队内部没有其他更需要律师经验和创造力的业务提供给律师进一步发展，有雄心、有抱负的人才很可能不会留太久，律所/团队的发展有可能会长期固化在程序型业务的赛道上。能将律师视为“资产”，说明相应的业务类型是偏向经验型、专家型业务的。这样的法律服务“产品”或许能进行一定程度的标准化，但是因为服务的精细化、定制化程度高，还是很依赖律师的经验乃至创造力。由于这类业务的服务价值有很大一部分是由律师创造的，这时以“资产”视角看待律师也就顺理成章了。
这类业务的收费一般比较高，所以给从业者开出的工资可以比较豪气，但是对于律师人选的要求会很高，最好能是名校毕业的优等生，最好能有海外留学背景，最好还能考出过几张律师证以外的证书。所以，要变成“资产”也不是那么容易的。对人才的门槛高，也意味着管理者在发展中不会刻意追求人员规模的扩大，而是会将更多的注意力放在保持业务的高端定位上。毕竟，从会计的角度看，“资产”是会减值的。就律师行业而言，对应的是随着蓝海业务逐渐变成红海，律师在现有业务上的经验和能力的市场价值（报价）会逐渐下降，不匹配此前给予的薪资待遇。因此，以“资产”视角看待律师的管理者，一定会关注行业的前沿动态，投入资源开拓新的蓝海业务，让律师的经验和能力“迭代升级”，使自己的人才资源保值增值。对律师个人而言，从事这类业务有不错的发展空间。首先，有挑战性的业务能磨练自己的能力。另外，由于律师经验和能力对提升服务价值的重要性，管理者也更有动力将利益分享给优秀的律师，让其成为合伙人。而且，实在晋升不了合伙人，毕竟能力已经有了，天涯何处无芳草，还是有可能出去换一家律所做合伙人。以上两种仍然属于“员工”视角，但是律师也可以被视为律所的“客户”。
将律师视为“客户”，这主要是一个发展理念问题，理论上与业务类型并没有必然的对应关系。既然把律师理解为服务的对象，管理者就会倾向于表现出“重服务、轻管束”的特点。重服务，意味对律师的包容性会更强，不会对律师的业务类型、经验能力等设置过高的门槛，倒是更可能思考律所要满足律师的哪些需求，如何让不同类型的律师都能在自己这个平台成长。约束少，意味着管理制度的系统化、统一性不会太高，不太可能强制律师进行专业分工，或者强制推行同一套分配制度。毕竟“条条框框”太多，似乎不是“待客之道”。但是由此导致的问题是，如何加强内部的凝聚力和协同性会成为一种挑战，毕竟凝聚力与内部的利益分配设计和分工模式有关，协同性则与管理的系统化、标准化程度有关。
最后，既然是“客户”，自然多多益善，所以只要能确保内部风控和利益冲突不出问题，管理者一定有扩大规模的内驱动力。而这种规模，本身也是为平台上的律师提供更多发展和晋升的空间。对于律师而言，这类律所既适合那些不能一步进入大所但依然愿为律师职业奋斗的律师，也适合那些独立性强、更看重执业自由度的律师。正如前文所说，以上三种视角在实际的业务运营中并不一定是非此即彼的关系，完全有可能同时存在。关键在于寻找三者之间的平衡，赋予怎样的权重。
一家律所、一个团队要面对的内外部环境往往是复杂多样的，比如多样的业务类型、变化的竞争环境等。因此在现实中，除非在律所/团队创立之初就定下了明确的理念，很少有管理者可以只用单一视角理解其所管理的律师。比如，虽然管理者把律师视为重要的资产，愿意以高薪吸引优秀律师，但是依然需要考虑经济环境的变化对创收的影响，考虑成本和节流问题。或者，业务类型比较多样化，既有相对高端也有相对程序型的业务，或者高端业务中也有不少程序性的工作。这时，管理者就需要用两种思维看待内部分工，以及人才的培育问题。目前以程序型业务为主的团队，也可能谋求开拓高端的业务，实现业务转型，从而管理者更愿意用“资产”视角看待律师，并给以相应的待遇。又或者，虽然以“客户”视角看待律师，但是在提供各种支持和服务的同时，又顾及律所品牌，对律所的整体品质有一定要求，因此适度提升一下内部管理的标准化程度。这时，管理者就同时具有管理和服务两种思维。所以很多时候，管理者往往需要在三种视角之间作出切换和平衡，有可能在运营理念中突出其中的一个视角，也有可能需要三者雨露均沾。
对于律师个人而言，也可以用这三种视角来为自己寻找定位，选择一个最适合自己的发展平台。
分类 / 原创
