Paul Graham：我从用户那里学到了什么？| 奇绩分享

2022-10-09 18:10

2022年9月，YC 创始人 Paul Graham 在自己的博客网站上更新了这篇随笔，详细解释了 YC 创立以来加速模式的迭代历程。如果你是一名创业者，正巧也需要一名“导师”和“教练”，想找志同道合的同伴，欢迎报名申请奇绩创坛 2023 年春季创业营。

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我曾经告诉过 YC 的申请者，我可以给他们最好的建议是——

“告诉我，你从用户那学到了什么？”

这会检验出很多东西：你是否关注用户，你对他们的理解程度怎么样，甚至是他们到底有多需要你创业的产品。

之后我问了自己同样的问题：我从 YC 的用户和我们投资的初创公司那里学到了什么？

我首先想到的是，大多数初创公司都有同样的问题。

虽然没有两家公司的问题完全相同，但令人惊讶的是，无论他们在做的是什么，问题在很大程度上是相同的。一旦你为 100 家经营不同业务的初创公司提供咨询，你遇到的问题基本都大同小异。

这一事实是 YC 存在的原因之一。但当我们创立 YC 时，我并不知道这一点。我只知道一个让我惊讶的事实：在我们自己的初创公司，以及那些由朋友们创办的公司，同样的问题经常以不同的形式出现。许多后期投资者可能永远不会意识到这一点，因为后期投资者在整个职业生涯中，可能也不会为 100 家初创公司提供建议，但 YC 合伙人在头一两年就能获得这么多经验。

这正是 YC 的优势——投资大量处于早期阶段的公司，而不是少数处于后期阶段公司。你会得到很多数据。这不仅是因为你看到了更多公司，还因为更多的公司会有更多的问题。

但即使我们很大程度上非常了解初创公司可能遇到的所有问题，并不意味着为它们提供的建议可以自动化或简化为一个公式。没有什么可以取代创始人和 YC 合伙人的一对一 Office Hour。因为每家初创公司都是独一无二的，所以必须得到为他们量身定制的建议。[1]

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2012 年夏天，我们吸取了惨痛的教训。在那之前，我们把合伙人当作一个池子。当一家初创公司要求 office hour 时，他们会得到任何一位 YC 合伙人的时间。这意味着每个合伙人都必须了解每一家初创企业。这种方法在 YC 只投资了60家初创公司的时候运行良好，但当数量增加到 80 家时，一切都行不通了。入营的创始人校友可能没有意识到有什么问题，但 YC 的合伙人感到困惑和不高兴——因为创业营都进行到一半了，他们仍然不了解所有公司。[2]

起初我很困惑。为什么在创业营只有 60 家创业公司的时候还能运行正常，当数量增加了三分之一，涨到了 80 家公司，这个模式就行不通了，这怎么可能呢? 然后我意识到发生了什么事。因为我们用的是O(n(2))算法，等我们加速的公司数量增长到一定程度，行不通也是意料之中的。

于是，我们采用一些典型的方案来解决这个问题。我们将这批初创公司分成更小的小组，每个小组由专门的合伙人小组带领。这一方案解决了问题，并一直运行良好。但这批让 YC 差点运行不下去的案例有力地说明了一件事：为初创公司提供咨询是多么个性化的过程。

另一个关键的意外发现是，创始人往往意识不到他们存在的问题是什么。

创始人有时会和我们讨论一些问题，但我们会在谈话过程中发现另一个更大的问题。例如（这种情况太常见了），创始人会来讨论他们在融资方面遇到的困难，在深入了解他们的情况后，我们发现他们融不到资的原因是——投资人可以明显地看出他们的公司经营不好。

或者，创始人会担心他们还没有解决获取用户的问题，但原因其实是他们的产品不够好。有好几次，我问他们：“如果不是你做了这个产品，你自己会用吗？”创始人想了想，说：“不会。”这就是你找不到产品用户的原因。

创始人通常知道他们的问题是什么，但不知道怎么给这些问题的优先级排序。[3] 他们会来讨论三个让他们担心的问题。一个是中等重要性的问题；一个根本无关紧要；一个是如果不立即解决将会毁掉公司的问题。这就像在看一部恐怖电影，女主角因为男友出轨而深感不安，对那扇半开着的神秘之门只是有点好奇。你想说：别管男朋友了，想想那扇门吧！幸运的是，在 Office Hour 你可以大大方方地说出这件事情。因此，虽然创业公司仍有一定的死亡规律，但 YC 的合伙人可以警告他们如何更好地避免死亡。

但并不是所有创业者都会听我们的建议。当时这让我们很手足无措——创业者经常不听我们的。几周前，我与一位在 YC 带过几期创业营的合作伙伴交谈，她说：“我们当时要是听了你们的建议就好了。”

我花了很长时间才弄明白为什么创业者不听我们的建议。起初，我以为这只是因为创业者固执，但这仅仅是部分原因，另一个更重要的原因可能是，很多初创公司的想法都是违反直觉的。当你也告诉他们一些违反直觉的事情时，他们就觉得是错误的。所以，创始人不听我们的原因是他们不相信我们，至少在他们还没实践过之前确实不会。[4]

创业公司的想法之所以如此违反直觉，是因为它们与大多数人的经历截然不同。除非亲身经历过创业，不然就很难体会那种感觉。这就是为什么YC的合伙人通常都是自己创过业的。但奇怪的是，创业公司的反直觉恰恰是 YC 成功的另一个原因。毕竟如果创业想法都不违反直觉，创始人就不需要我们的建议了。

专注对早期创业公司来说是非常重要的，因为他们往往有上百个不同的问题，除了创始人几乎没有其他人能来解决这些问题。而且，如果创始人专注于处理无关紧要的事情，就没有人会关注真正重要的事情。因此，YC 存在的使命是找出在创业早期哪些问题是最重要的，并想出解决这些问题的办法。在理想情况下，创业者通常在一周或更短时间内就能解决这些问题——然后尝试这些想法并评估效果。重点是要采取行动，取得可衡量的短期成果，也就是小步快跑，快速迭代。

这并不意味着创始人应该不计后果地向前冲。如果以足够高的频率调整方向，创业者就可以同时在微观的战术层面保持果断，在宏观的战略层面也不跑偏。这就是一个有点弯曲的道路，但跑通非常快。实际上，回头路比你想象的要少。创始人通常都能选择正确的前进方向，在有经验丰富的 YC 合伙人来帮助他们的时候就更是如此。当他们跑偏的时候，他们很快就会注意到，因为他们会在下周的 Office Hour 和 YC 合伙人讨论事情的进度和结果。[5]

初创企业微小地改进前进方向，通常都可以走得更快，往往一举两得——首先是路径变短了；另外是当创业者更确定这条路是正确的时候，就会走得更快。这就是 YC 的价值所在，帮助创始人更加专注，让他们行动得更快。由于快速行动和迭代是初创公司的本质，YC 实际上就是帮助初创公司变得更像初创公司。

初创公司的成败取决于速度，而专注可以保障速度，YC 就是帮创业者保持专注。

为什么创始人会不确定该做什么？大概有以下三个原因——首先，初创公司几乎从一开始，就在做一些市场上从来没有的新东西，这意味着还没有人知道如何做，甚至在大多数情况下都不知道是什么；其次，创业公司的想法和产品通常是违反直觉的；第三，许多创始人，尤其是年轻且雄心勃勃的创始人，接受的训练往往都是错误的。我花了很多年才想明白。大多数国家的教育系统设置的考试都是固定范围的，但当你开始创业时，这种情况就不存在了。YC 所做的工作之一，就是对创始人进行再培训，让他们的思维不再受之前教育模式的限制(但这得花很长时间，一年过去了，你仍然可以看到他们恢复了老习惯) 。

YC 的体系不只是让更多有经验的创业者传递知识，这更像是专业体制，而不是学徒制。YC 合伙人和创业者的知识有不同的形式：创业者不必像 YC 合伙人那样，获得关于初创公司所有问题的百科全书式知识，就像 YC 合伙人也不必像创业者那样，获得对一个领域的专业知识。这就是为什么即使是一个有经验的创业者去申请 YC，仍然是有价值的，就像对一个有经验的运动员来说，有一个教练也是非常有价值的。

YC 给创业者的另一个重要的东西是创业路上的伙伴，这可能比合伙人的建议更重要。

如果你回顾历史，你会发现伟大的作品都集中在某些地方和机构：15 世纪末的佛罗伦萨，19 世纪末的哥廷根大学，罗斯领导下的《纽约客》，贝尔实验室，施乐的帕洛阿尔托研究中心。无论你多么优秀，好的伙伴和同事都会让你变得更好。事实上，非常有野心的人可能比其他人更需要伙伴的支持，因为他们在日常生活中非常渴望有志同道合的人可以聊聊。

无论 YC 是否有一天能成为和这些地方并驾齐驱的所在，都不会是因为我们缺少尝试。因为我们有意将 YC 设计成这样的模式，所以说 YC 是最大的优秀创业者社群（并不是吹牛），即使是那些试图攻击 YC 的人也承认这一点。

校友伙伴和创业公司的创始人是世界上最强大的两股力量，所以把两者结合起来会产生很大的影响。

在 YC 出现之前，大多数人在考虑这个问题的时候，都认为他们不能结合——因为他们认为创业者需要独立，所以他们必须付出孤独的代价。这也是我们上世纪 90 年代在波士顿创办自己公司时的感受。我们可以向一些年长的人寻求各种各样的建议，但没有同龄人。对于投资者的不当行为，我们没有一个可以倾诉的人，也没有一个可以推测科技未来趋势的人来引领我们。我经常告诉创业者，要做他们自己想要的东西，YC 确实是这样做的——它的结构正是我们在年轻时创业想要的。

当时，我们想要的一件事是能够融到种子轮，而不必与各路富人打交道。至少在美国，创业已成为一种商品，但创业路上的好伙伴是永远不可能成为商品的。

当创业者都汇聚一堂，神奇的事情就发生了。YC 创业营的校友们不仅仅是互相激励，他们也互相帮助——这是我从他们身上学到的最快乐的事情。我们在 YC 成立早期，就注意到了这一点，并有意识地设计来放大它。最终的成果，是一种远比大学同窗更温暖、真挚的东西。在合伙人、校友和创业者周围，都是想要帮助他们、也能够帮助他们的人。

说明

[1] 这就是为什么我不喜欢人们把YC称为“训练营”的原因。YC 的创业营像新兵训练营一样紧张，但在结构上是相反的。每个创业者都在做不一样的事情，他们都与 YC 的合伙人交谈，交流他们的具体创业需求。

[2] 当我说 2012 年夏季创业营的运行可能不太好了，合伙人也感觉出了问题。但情况还没有很坏，最终这次创业营表现得非常好。

[3] 这种情况让我想起了一项研究，该研究表明，人们更善于回答问题，而不是判断自己的答案有多准确。这两种现象感觉非常相似。

[4] airbnb 的员工特别善于倾听——不但因为他们灵活、自律，也因为他们在前一年经历了一段非常困难的时期。

[5] 如何做一个好决策取决于得到结果所需的时间，也取决于你正在解决的问题的类型。当你与投资者谈判时，可能需要几天时间，而如果你是在制造硬件，可能需要数月时间。

（感谢 Trevor Blackwell、Jessica Livingston、Harj Taggar 和 Garry Tan 阅读本文的文稿并提出建议。）

全文完

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-关于奇绩创坛-

奇绩创坛，原YC中国，由陆奇博士（前百度总裁兼COO、微软执行副总裁、雅虎执行副总裁）于2018年创立。作为早期创业生态圈的新物种，我们投资早期创业项目，然后全身心投入近3个月的时间，像联合创始人一样，与创始团队一起高强度地工作，高密度、高效益地提升每一个创业企业的核心能力，特别是加速产品与市场的匹配，以帮助团队在路演日获得下一轮融资。

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来源: qq

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