诺华中国：聚焦变阵，赋能组织长期发展

2022-11-08 04:11

撰文 | 周琪

责编 | 彭海燕

2022年上半年，诺华宣布将采用一种新的组织结构和运营模式，进一步聚焦创新药，支持公司未来十年的进一步增长。在随后公布的诺华全球新战略中，强调了通过在研发方面的技术领先优势和创新的可及性举措，能够减轻社会最大疾病负担的高价值药物。在此次变革之下，“诺华创新药物”得以成立，并将深耕心血管、免疫、中枢神经、实体肿瘤和血液疾病等核心治疗领域。

不断变化的政策环境不断重塑中国的医药行业格局。1980年至2021年期间，中国医药市场规模从不到80亿元，增长到了近3万亿元。老龄化、癌症高发，中国医药市场常年保持高速增长。前瞻产业研究院预测，以14%到17%的增速，到 2025 年，将超过5万亿元。

作为身处第一阵营的全球医药巨头，诺华此次组织变阵，将为下一阶段的创新和增长提供更大的助推力。诺华全球CEO万思瀚（Vas Narasimhan）表示，诺华正在转型成为一家纯粹的创新药公司（pure play innovative medicines company）。

近日，诺华创新药物中国总裁张颖接受《中欧商业评论》专访时表示，“组织变革让诺华在聚焦的治疗领域、目标市场、研发技术平台上更加专注，同时也给员工的自我发展创造了更大、更广阔的平台。”

诺华创新药物中国总裁

张颖女士

聚焦创新药，

穿越“专利悬崖”

“专利悬崖”是制药行业的独特现象，指销售收入比重较大的专利药品在专利保护届满时，竞争对手出售仿制药品，导致其市场份额或利益下降的现象。

近年来，中国对药品审批进行全面改革，包括加速审评审批、为临床急需药品提供有条件批准上市等。目前，中国药品注册所需的时间已经接近美国和欧洲的水平，患者也因此拥有更多创新药的选择。另外，中国医保改革的全面深化，不仅加速了新药上市的步伐，其被纳入医保目录的速度也不断加快。《国家组织药品集中采购试点方案》通过后，未中选药物的采购金额大幅下降，中选药物的采购量大幅上升。

在张颖看来，中国市场最近的五年发生了翻天覆地的变化。“五年前整个医药市场还是以成熟药品为王的，越经典的药卖得越好，但今天其实是一个创新药为王的市场。”

而“专注和聚焦创新药”也是诺华穿越“专利悬崖”的提前布局。在张颖看来，“专注和聚焦”主要体现在以下几个方面：聚焦创新药物业务的发展，深耕五个核心治疗领域（心血管、免疫、中枢神经、实体肿瘤、血液疾病）和关键技术平台（化学疗法、生物疗法、细胞和基因疗法、放射配体疗法、xRNA疗法）；整合新的战略和增长职能部门，以及运营部门，使其更加高效协同；专注于包括美国、中国在内的全球四大市场。

医药行业长期存在“双十定律”——一款创新药从研发到上市，平均成本超过10亿美元、研发周期大于10年。以专利期20年计算，留给创新药的时间并不多。

“当药品的专利期过去后，会有大量的仿制药获批上市，这是不可违背的市场规律，这也是为什么我们要一心一意做好创新。我们认为，只有一个更加整合、高效的组织才能把一个创新产品的价值发挥出来。”张颖表示。

变革管理的关键

是取得早期胜利

(early success)

“曾有一个银屑病患者告诉我，当他治疗成功之后，一口气买了17件T恤衫来弥补他错过的那么多个夏天。我们还遇到过80岁的患者，他说哪怕我年纪很大了，也希望有尊严地走（离开人世）。”谈及诺华创新药给患者带去的实实在在的价值，这位诺华创新药物中国掌门人流露出动情的一面，这也是推动诺华在创新药领域长期持续投入的动力来源。

银屑病俗称“牛皮癣”，是一种免疫相关的慢性、复发性、炎症性、系统性疾病，全球有超过1.25亿患者，约有三分之一的病例起始于孩童时期，且常见于青春期发病，患者身心备受折磨。诺华在银屑病领域的拳头产品无疑是司库奇尤单抗(Cosentyx®)，这款治疗银屑病的药物2020年被纳入国家医保目录，去年成为我国首个且唯一批准用于治疗儿童及青少年银屑病的白介素类抑制剂。

司库奇尤单抗(Cosentyx®)是诺华创新惠及患者的例证，但任何一款创新药物成功推出的背后都需要企业投入大量的人力物力财力，尤其是面对游戏规则已经改变，仿制药围追堵截，跨国药企频频调整、突围，诺华要在求变中寻找新的增长点，更需要企业在组织架构和运营模式方面持续改善，提升整个药物的研发效率。

无论是官宣100%剥离其仿制药和生物类似药部门Sandoz(山德士)，还是变革组织架构和运营模式，都是为了支撑诺华专注创新药方向，聚焦高值业务的战略意图。

管理大师彼得·德鲁克说：“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。”企业变革的核心是管理变革，管理变革的成功来自变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至很低，因此常常使人恐惧，但面对市场竞争的压力，频繁的技术更新和自身成长的需要，管理者必须不断变革管理才能保证企业的生存和发展。

诺华一直致力于加强自身应对行业以及公司内部变革的能力。各个业务分支都采用多种工具帮助员工应对变革。比如组织变革管理领导力论坛，以及在公司范围内上线变革领导力课程，数以千计的员工和企业管理人员参与其中。

在张颖看来，变革管理的关键是取得早期胜利（early success）。“中国整体的社会环境是比较有利于变化和敏捷的。跟总部相比，我们的速度要更快。当然，变化一定是往正确的方向，重要的是我们能够尽快找到司库奇尤单抗(Cosentyx®)这样的early success，得到正向的激励。我们也希望在新的组织架构下，新产品，尤其是肿瘤产品能够更快上市，让大家坚定对变化的信心。”

以变革型领导力

激励团队迎接变革

美国著名学者、哈佛大学教授约翰·柯特认为，领导和管理是两个截然不同的概念。他认为，管理是为了确保某些工作在一段时间内得以顺利开展而设计出来的各种流程。领导就完全不同了，从最根本的层次上来说，领导是跟变化有关的，领导者设计关于未来的愿景或者是战略导向，制定实现这种愿景的主要战略，并且保证有足够多的人能够理解并接受它，然后再创造各种条件来激励人们积极地去采取行动。

在现实生活中，许多人并不喜欢变革，员工的习惯是不易打破的，而且变革会威胁人们既有的关系。要让人们支持变革，必须让他们知道变革的原因与动力。

国际上一些知名的企业也曾经经历过变革的痛苦，当失去产品竞争优势时，企业就像巨型战舰转弯一样心有余力不足。因此，在变革的过程中，变革能否成功取决于变革型领导力。

“我没有预测未来的水晶球，特别是在变化的时候有未知，要承认我们并不知道所有的答案。我们只能控制自己能控制的，聚焦于自己能做好的事情。”张颖表示，“大家真正怕的不是变化，而是不知道该怎么变，不知道这个变化对我个人带来什么影响，换句话说，不确定性带来的不安全感，领导需要尽快的把‘透明’给到员工，激励团队勇敢面对变革，我们优先考虑的是速度；第二，在变化的过程中，组织通常会变得更加聚焦内部。我们能够做的是让大家关注执行，重新聚焦在外部的客户；第三，我们也对人才库进行梳理，希望能够找到专业性强又符合企业文化的领导者承担更大的责任。”

为了帮助管理者和员工快速适应变革，诺华从组织发展角度也摸索出一套成熟的方法论，让“激发、求知、赋能”的企业文化落地，推进变革在组织内部落地。

首先，通过组织Our Voice这一季度员工满意度调查，多角度、多渠道鼓励员工敞开心扉，以“透明、迅速、关爱”的原则，定期与员工展开沟通，贯彻“专注执行、聚焦客户、造福患者”的企业理念，统一管理者和员工对变革必要性的认识。

其次，快速寻找和适配可以高效推动变革的管理人才。诺华多年来在组织和人才建设方面的积累和创新探索为此提供了保障，同时积极寻找外部专才，赋能、汇智，为组织注入活力。

最后，赋能管理者们引领团队适应变革。第一，赋能管理者作好全面的转型准备：全面看待此次组织变革——不仅仅是组织架构的变化，更是人、领导力、行为、政策、流程、系统、数据等一系列的变化；第二，细致的变革管理：充分剖析变革的不同阶段，从承认过去、聆听并准备变革，到组织转型和匹配人才，再到新状态下如何塑造团队重新启程，将外部的改变内化为自身的转变；第三，赋能管理者们从自我引领、引领团队、引领业务三个维度引领变革。

在这个时代，企业要穿越周期取得成功，一条重要的准则就是：不依靠惯性，因为旧的模式、道路和经验在新的环境下是无效的。诺华此次组织变阵的意图，短期来看，是为了实现2024年的一个重要目标：实现超过90%的中国新药注册与全球同步；长期来看，是支持公司在未来十年实现创新、增长和生产力目标。可以预见，变革的效应将在下一个十年逐步显现，也必将影响诺华在未来继续积极引领医药世界的创新，造福更多患者。