内卷时代，律所为何需要“产品经理”？

今年9月，孙学致老师的一篇演讲在不少律师的朋友圈中刷屏。演讲提到，当今律师行业的内卷源于逐利：受到短期经济利益诱惑，行业逐渐偏离业务与客户服务，恶性竞争愈演愈烈。面对如此困局，关键在于回归客户中心主义，提升服务产品质量[1]。

的确，当律师团队专业水平相近时，客户面对同质化的服务，为节约成本，最终必然是“价低者胜”。面对该情况，律所有两种解决思路：一是强化价格优势，用更低价去“卷”；二是强化产品优势，靠服务差异与质量吸引客户。

显然，价格竞争并非长远之计。近年，行业已逐渐意识到产品重要性，各地律协、律所纷纷举办法律服务产品大赛。除鼓励业务创新，产品大赛有一项重要作用常被忽视——备赛过程对律师形成“产品经理思维”有极大帮助，而这恰恰是律所在同质化竞争中突围所需重点培养的素质。

然而，培养一名擅长业务和管理的合伙人本就很难，有必要再花费精力培养一名“产品经理”吗？要回答该问题，首先需明白产品经理思维与传统律师思维之不同所在。

你是否曾遇到过类似情况？明明打赢了官司，判决结果看来也不错，客户却还是不满意。

对律师而言，从法学院开始，接受的培训就聚焦专业问题本身，因此不少律师存在认识误区。他们以为只需解决法律问题，客户就会为服务买单，但往往忽略客户的本质需求——实现商业目的。以商事诉讼为例，很多律师会不假思索地以胜诉作为策略，但从商业角度，有时和解效率更高，且能有效避免客户商誉影响。

在无法理解客户的基础上，不仅无法有效满足当前需求，更无法探知其隐藏的法律需求——这正是擅长法律思维，但缺乏产品思维导致的局限性。根据大卫·梅斯特的理论，上述服务只能建立最浅层的客户关系，离赢得客户信任距离甚远[2]。要想在竞争中取得客户青睐，需要像产品经理一样“懂”客户。

为什么产品经理能敏锐地洞察客户的需求？以互联网行业为例，一名出色的产品经理需对产品整个生命周期负责，其工作可能涉及研发、运营、用户体验，甚至销售等各环节。由于其多样的工作内容、繁多的对接群体，产品经理获得了其他岗位较少具备的多重视角——既需了解客户需求，又要明白产品逻辑，还得牢记公司的商业利益。对产品经理而言，设身处地理解用户需求、观察市场整体变化，是开展其他工作的重要前提。这项能力，即我们所说的客户思维。

产品经理的另一项关键思维是“研发思维”。作为专业服务提供者，研究是决定律师服务水平的基础。通过对领域内实时热点的研究，律师不仅完成专业积累，也对客户行业建立了更深认识。开发则为拓展业务提供“弹药”，基于对客户需求的理解，律师的最终研发成果正是法律服务产品。通过开发，实现研究成果与业务实践的沉淀，“产品化”服务不仅效率高，其对客户痛点的打击也更加精准。

恶性竞争，其本质是只认识到客户的“显性”需求，因此各律所一股脑就该需求提供服务，同时由于研发能力不足，各律所服务趋于同质。律所要在竞争中脱颖而出，方法在于通过“客户思维”发现“隐性”需求，或通过“研发思维”形成更贴合客户实际需求的产品，从而实现差异化降维打击。通过“产品经理思维”的运用，不仅能在竞争中获得客户，当客户黏性不断提高、自身产品体系不断完善后，还可通过高黏性客户复购或推荐实现增量。

恒都大客户中心商业模型[3]

（图源：恒都杭州分所公众号）

（1）优势梳理

定期进行内部问卷调研，请合伙人、律师分别填写团队及自身业务、资源优势，帮助其了解自身优势；围绕地区、规模、行业、产业链等信息分析以往客户，并结合行业调研，形成目标客户群体。

（2）客户画像

完善律所CRM系统及使用规范，设置合理激励或惩罚措施，要求律师及团队定期填写并复盘客户特点、痛点及需求，形成现有客户画像。

（3）客户接触

通过绩效考核，激励律师参与社会活动（如：行业论坛、研讨会等），输出专业内容（如：公众号文章、论文专著、企业培训等）。在此过程中，收集潜在客户名单并了解其痛点与需求，完善客户画像。

（4）客户维护

通过绩效考核，激励律师定期拜访客户（如：常年法律顾问单位），了解其近期需求与痛点，或邀请客户参与培训等活动，维持客户黏性。

研发思维的本质是研究行业最新专业内容，以此增加律师对业务及客户的理解，从而反哺法律服务产品的开发。靖予霖在这方面心得颇深，据靖予霖徐宗新主任表示，律所的竞争力核心在于“培训，再培训”。

靖予霖拥有完善的内训制度，包括一周两训、刑辩学院轮训、课件研发、靖霖刑辩论坛、沙龙、刑辩相对论等；同时，靖予霖还设有刑辩技能大赛、靖霖刑辩•AB道场等特色活动[4]。通过大量专业知识与行业动态的输入与输出，律师在耳濡目染中接收到前沿理论成果，并在此基础上形成自身的行业研究体系 。

除此之外，也有不少律所内部设有研究院，专门进行业务研究，并完成对外内容输出。近期火热的法律产品研发比赛也是锻炼律师产品落地能力的方法。