作者 | 智合研究院 陈元
规模化是法律行业过去几年的重要趋势，2021年底全国律师人数已达到57.48万[1]。人数激增背后，执业者年龄结构也在悄然变化。目前，法律行业的主力是30-49岁的律师，其占比超行业整体人数60%；随着近年90后新鲜血液注入，30岁以下的律师群体也迅速崛起。此消彼长，第一批执业律师已陆续来到知天命、耳顺之年[2]，逐渐开始面临管理层“交接棒”的问题。“打江山易，守江山难”，如何将律所传承下去，困扰着不少管理者：选不出合适接班人、选定的接班人得不到其他合伙人认可……要避免传承困难，防止数十年基业付之东流，首先需要明白，律所到底要传承哪些东西。
律所传承，最直观的表现是身份的交接，即新老管理者换届。但显然传承不会仅停留在表面换人，否则就不会让那么多律所头疼。其实，传承的“承”就是将律所的品质延续下去，避免“变味儿”。正如哲学中著名的“忒修斯之船”悖论，如果船上每片木板都被替换，它还是原来的船吗？对律所而言，要保留律所的“灵魂”，在管理换代时就更应关注深层品质的传承。具体来说，即律所文化与品牌的传承。
文化是律所内部集体人格的体现，代表全所共同的愿景、使命、价值观，其传承影响所内每位律师。中国七成以上律所采取合伙制形式，人合性尤为关键。对律所而言，要留住人才这一重要资产，其吸引与激励聚焦物质与非物质两方面。由马斯洛需求层次理论可知，物质需求被满足后其激励效果递减，而文化等非物质因素激励效果逐渐提高，成为越来越多律师的追求。甚至不少律所晋升合伙人时，开始将文化认同感作为重要指标。因此，管理层换代时，若文化制度发生巨变又缺少过渡，则律师团队很容易出现不稳定。在外部，品牌代表律所在客户及行业心中的形象，其传承同样影响重大。作为专业服务机构，律所品牌体现为其服务本身积累的口碑，也包括雇主品牌等内容。对客户而言，选择律所最重要的依据是其专业服务的质量，因此如果律所换代后无法维持与之前一致的服务品质，其品牌便失去传承，客户业务将快速流失。对同行律师而言，评价律所主要关注其专业实力及雇主品牌，一旦同行认可度下降，则律所在行业内的人才吸引力将急剧下降。简而言之，律所传承的本质在于管理、文化、品牌三方面。在明确传承内容的基础上，便可分析律所换代中遇到各类问题背后的原因。
律所换代之所以经常出现问题，其根源是管理交接、文化延续、品牌维持三方面做得不到位。
管理交接上，问题主要集中于“选人”。管理者要么费尽心思却选不出心仪的接班人，要么选出自己看中的接班人又得不到其他合伙人支持。前者通常有两方面原因，一是律所缺少完善的培养机制，导致人才出现断层；二是管理者心态上未做好准备，即使有能力过关的律师，也不敢贸然任用。后者也在一定程度上反映出人才机制的不完善，由于继任者在管理层换届前未得到足够“背书”，其在所内缺乏威信和支持，故难以服众。文化延续上，继任者缺乏指导会产生问题。有的继任者为了求稳，遵循“不做不错”原则，无视问题不做任何改变，试图以此维持原有氛围，但其不作为的态度往往令律师对管理者能力失去信心。还有些继任者，满腔改革热情，上任便大刀阔斧做出调整，尽管其初衷是谋求更好发展，但过大的变化往往让律师们产生抵触。品牌维持上，问题可细分为服务存量与增量两方面。存量即老客户流失，增量则涉及新业务开拓。老客户流失，往往是由于管理者未及时把继任者引入相关业务，客户因缺乏信任而不再合作，或者由于继任者业务能力有限，无法满足客户复杂需求，导致重要业务流失，律所专业品牌故大不如前。新业务开拓，决定律所发展空间，由于涉及全所战略及业务布局，继任者通常接触较少，因此即便有想法，可能也无法制定有效规划。通过分析可以发现，管理、文化、品牌三方面的传承问题，主要源于律所前期准备不足，导致继任者在相关方面缺乏经验，因此出现传承不到位的情况。既然传承不是一蹴而就，要规避问题就需提前规划。
所谓传承，其结果是“承”，但重点在于“传”。“传”即原管理者授之以渔，令其继任者日后有能力做出正确决策，避免上述问题。要实现有效、充分的传授，律所需要完善其人才机制，并妥善处理年长合伙人的权益问题。为保证传承时有足够符合要求的人才可供选择，律所应设计“选拔、任用、培养、保留 ”的系统体系，虹桥正瀚、汉坤等律所在这方面颇有心得。
虹桥正瀚于成立15周年之际完成执委会换届，其执委会成员上任平均年龄仅41岁，且均来自内部培养[3]。虹桥正瀚的传承，离不开其人才机制。该所曾提出“超级合伙人模型”，并以此作为律所选用、培养人才，乃至选定接班人的重要标准。
该模型以“为人处事”、“天赋能力”作为两轴，将人才素质划分为四象限，并以此形成智商、情商、精进、利他四项指标。将每项指标满分设为5分，则按以下公式，可算出人才得分——这便解决了选人标准和培养方向的问题[4]。超级合伙人得分=智商*情商*精进*利他
（625分满分，500分优良，375分合格）
同样，对于人才吸引和培养，汉坤也给出了参考。汉坤致力于成为新一代百年律所，作为两次“涨薪潮”的参与者，其始终为人才提供高福利待遇，且十分重视员工培养。对新员工，汉坤专设7天入职培训，涵盖律所文化、办公软件、设施使用等内容。专业知识方面，律所、专业小组、研究院，均定期组织专业培训与内部分享。此外，汉坤还针对全所开放经营意识培训，通过培养市场思维，帮助律师学会客户维护与市场开拓[5]。积累一批优秀年轻人后，律所可参考《律所留不住人才？可能是这6件事没做好》中的做法避免人才流失。同时，律所应为人才成长提供足够空间。
律所如想实现内部有机成长，应通过退休计划保障年老合伙人权益，并逐步完成客户资源交接，为年轻合伙人提供更多机会。据统计，Am
Law 200上榜律所中，近一半设有强制退休机制，退休年龄通常集中在63-68岁。该机制旨在打开空缺管理岗位，帮助下一代合伙人积累管理经验，同时让其对接重要客户[6]。2013年，美国Thompson
Hine律师事务所曾发现逾1/3客户掌握在即将退休的合伙人手中，律所几年后将面临客户流失重大风险，故实施如下过渡计划：（1）将临退休权益合伙人逐步转为授薪合伙人，并着重考核业绩；（2）提前设置过渡方案，明确客户转移、潜在继任者、执行等内容；（3）将退休补偿金与过渡计划成果挂钩，充分激发积极性[7]。目前国内律所“退休金”机制上主要有三种实践：一，众筹式，每年从创收/利润中提取部分作为“基金池”；二，储蓄式，从合伙人收入中提取部分存入“养老金”账户，退休足额发放，中途离开则打折领取；三，股权式，通过股权回赎机制，给予年长合伙人溢价补偿[8]。通过对年轻合伙人的培养和年长合伙人的安置，管理者能解决传承中大部分问题。以上未涉及到的如业务布局和文化制度，可在日常管理中增加年轻律师的参与，帮助其积累相关经验。如此，便可更好地在管理、品牌、文化三方面实现传承。总之，管理、文化、品牌三方面的传承问题造成了大量换代困局，尽管未必全面，但通过建立完善年轻人“选用育留”机制和年老合伙人退休机制，可规避不少问题。
律所传承绝非易事，但又不得不面对，成功如权益合伙人平均利润全球第一的Wachtell也需在创始人年过九十时面临传承难题。毫无疑问，律所都希望基业长青，无论时下是否迫切面临传承，提前做好准备总是百利无一害。
[1] 司法部：《2021年度律师、基层法律服务工作统计分析》，http://www.moj.gov.cn/pub/sfbgw/zwxxgk/fdzdgknr/fdzdgknrtjxx/202208/t20220815_461680.html，2022年8月15日.
[2] 参见：《律师事务所传承，到底传什么？》，发布于“律所管理资讯”微信公众号，https://mp.weixin.qq.com/s/fgebQhUZekd0Wg8XK-6j6Q，2019年9月12日.
[3] 参见：《虹桥正瀚执委会换届完成，年轻合伙人接棒管理层》，发布于“虹桥正瀚律师”微信公众号，https://mp.weixin.qq.com/s/xn0fWKo5S6BkG7SxOqYHAA，2020年12月25日.
[4] 参见：《超级合伙人（附测评模型） | 虹桥正瀚》，发布于“虹桥正瀚律师”微信公众号，https://mp.weixin.qq.com/s/vv_ROaO2L48LBu-hoDU6nQ，2016年2月3日.
[5] 参见：《汉坤：要做新一代的百年律所》，发布于“法天使”微信公众号，https://mp.weixin.qq.com/s/glThfxR_6Aih68B6pqRrJA，2022年4月3日.
[6] AboveTheLaw: Mandatory Retirement Policies: A Source Of Vulnerability And Opportunity，https://abovethelaw.com/2022/10/mandatory-retirement-policies-a-source-of-vulnerability-and-opportunity/, Oct 28, 2022 (Nov 4, 2022).
[7] 参见：《合伙人掌握律所1/3的客户，却快要退休了……》，发布于“智合”微信公众号，https://mp.weixin.qq.com/s/BU8gZMowkIw-yPXAPl4YYQ，2021年1月4日.
[8] 参见：《合伙人掌握律所1/3的客户，却快要退休了……》，发布于“智合”微信公众号，https://mp.weixin.qq.com/s/BU8gZMowkIw-yPXAPl4YYQ，2021年1月4日.
