吴伯凡：在逆境中“成事” | 《财经》年度对话2022
面对问题，很多人的注意力只关注冲突点，却忽略了终局的胜利，并以“前识”作为行动指南盲目下定论，最终得到错误答案。其实更多时候，应该学会在“原地踏步”与“向前摸索”的中间找到“第三选择”，通过超常的主动性和创造性尝试改变，才能高质量解决问题。
原主题为《总有属于自己的"第三种选择"》
不久前研究人工智能公司，发现它们的经营和业绩特别令人感到焦虑。
AI企业一个共同特点，就是没有非常具体的产品，同时视野不够开阔，只能在既不够务实，也不够务虚的中间地带讲故事。通过并不明确的所谓“能力”变现，最终推出一些“过渡乙方化”的产品——企业向投资者证明未来发展潜力，不断推出新产品，然而产品之间缺少连续性和积累性。尤其在上市后，陷入“各种产品都开发、各种业务都推进”的困境。
“成事”的根源：从超级被动向超级主动切换
过去有一本书名为《卓有成效的管理者》（《The Effective Executive》）。一位在麦肯锡工作十年的张先生认为，“卓有成效”不准确，应该翻译为“成事”，改成“总能成事的经营者”。
“成事”的特点，是要将事情顺利启动并获得最终结果。如果具体到创新，就是要具备以成事为目的的“超级主动性”。所谓超级主动性，必须走出认知误区，因为很多时候，人们自认为主动，实则相当被动，其中可分为畏缩-应变-控变三个境界：
畏缩是超级被动状态，应变是面对冲突时表现出愤怒与惰性的一面，控变处于超级主动状态。听起来有些务虚，其实相当实在。在怕事与成事之间，可操作空间非常充裕。
可以类比一则民间故事：由于徐达对建立大明王朝功勋卓著，潜在威胁朱家后代继承大统，朱元璋计划清除这位功臣，并召见与之对弈。是赢是输，当时徐达面临两难选择——如果“故意”输给朱元璋，就是欺君；如果“主动”赢了，就是罔上。
对弈之始，徐达节节败退，不过最终还是胜利一方，让朱元璋动了杀机。对此，徐达表示，他在棋盘布局，用棋子摆出了“萬歲”二字。如此表现，正是超级的勤奋，需要绝顶智慧与主动性，是一种创造性的转换。故事听起来很像“鸡汤”，其实在产品和商业模式上道理同样如此。
功能机时代，人们僵化地认为，手机应该由屏幕和键盘构成，开发智能手机时形成思维定式：如果屏幕放大，键盘尺寸必须缩小，很难与全键配套；缩小键盘尺寸，又会侵占屏幕空间，矛盾难以调和。诺基亚曾设计众多方案，折叠、推拉、翻盖等，将手机分为屏幕和键盘两部分，最终没有成功。直到2007年，苹果公司发布iPhone，屏幕既是屏幕，又是键盘，被市场广泛认可。
如今智能手机又在面对如此困境：厂商发布折叠手机，普遍存在厚重贵短特点——手机重量已经很大，经过折叠产品厚度增加，产品价格普遍高企，续航时间不够持久。目前，厂商在努力消除四大短板，一部分厂商已经推出相对低价好用的产品，逐步接近终点。
过去麦当劳在美国经营快餐店缺少附加值，产品提价销量立刻减少。管理层认为，单纯依靠食品销售很难盈利，于是提出“麦当劳模式”——廉价食品难以盈利，却能引导其他店铺产生聚集，最终抬高地价和租金，麦当劳迅速布局，靠“地”赚钱，成为隐形房地产开发商。
电影院情况类似。不同院线播放相同的电影，没有任何差异化，提价马上影响上座率。于是经营方建立专属销售渠道，不允许外带冰淇淋和爆米花，只能购买专属提供的商品。
还有“刀片模式”和“打印机模式”，剃须刀和打印机很难赚到钱，可是销售刀片和打印耗材，能够帮助企业快速发展。
当今，产品开发与商业模式创新都会遇到类似情况，作家史蒂芬·柯维分析现象并将其总结为“第三选择”。总结高能效人士的七个习惯，前三项为操之在我、以始为终、合作双赢。从做事（Make Thing）到促成事（Make Thing Happen），将胜利挪移到终局，而非在冲突点取胜。
建立第三选择：从扭曲和破局向融合进化
曾有一本书将人类定义为“逃离的物种”：人类离开树林逃到非洲大草原，再逃离到欧亚大陆。逃离不是简单的逃跑，而是寻找新的选择，在逃离与迎头抗击两种状态之间，建立3B原则——扭曲（Bending）、破局（Breaking）、融合（Blending）。
扭曲是指改变眼下的目标和手段，随后进入第二阶段的寻求破局，最后到达第三阶段的逐步融合。整个过程中，忍让不是“委屈”，而是“委曲”，从来没有长且直的河流，都是走势蜿蜒，万折而必东。
自然界遵循“第三选择”，主要存在于三个立场中：首先是意向立场，是人们面对事物时建立的第一反应。以入住酒店为例，普通人会根据档位评判服务是否达标，这是很多人的自然反应。其次是物理立场，是客观存在的场景。以天气为例，遇到阴雨天，人们会有抱怨却不会为此争论。
当意向立场切换为物理立场，个人状态会完全改变。空调坏了，人们会心生抱怨；地震摧毁房间，人们反而平静，底层原因正是立场的转换。最近人们抱怨很多，应该学会如何从意向立场向物理立场切换。
可是只有切换是不够的，不能被动接受被环境摆布，应该发挥个体主观能动性。在承认意向立场和物理立场的前提下，主动改变进入第三种立场——设计立场。
现实世界中，很多事物都是在设计立场中出现。很多让人体验糟糕的产品，在“想舒服”意愿的驱使下，在设计立场中实现创新。以蝙蝠为例，它不具备鸟类的视力，黑暗降临时更难以捕捉飞虫。物种进化规律让它放弃视觉捕捉猎物，通过超声波和听觉感知外界，能在0.1秒内捕猎，这正是一种设计立场。
还有蛇类，祖先本是蜥蜴。可是蜥蜴有脚，蛇无法像蜥蜴一样获取资源，通常被称为“残体动物”——什么都没有，而且能力还有明显压缩。可是现实世界中，蛇的物种是成立的。
企业可否学习蝙蝠和蛇，像它们一样进化，不再抱怨天黑，还能激活新的能力。中国历史上，有两位名人善于转换，分别是老子和孙子，相关学说主要应用于军事和管理学领域：
《老子·第三十六章》有言：将欲歙之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固举之；将欲取之，必固予之。是谓微明。柔弱胜刚强。鱼不可脱于渊，国之利器不可以示人。是在意向立场中进行设计；
《孙子兵法·计篇》有言：兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。是指眼前的呈现，并非其真实的模样，一切皆经过设计。
“第一阶原理”指引：探索从“道”到“導”的正确路径
我曾接触一家公司，创始人热爱摄影与无人机，曾以摄影记者身份在澳大利亚沙漠连续拍摄数月。由于重度使用无人机，他设想成立无人机公司，并联合多位技术人员共同创业。可是回国时候发现，国内已有一家巨人级企业大疆。融资还是就此放弃，很多人只想到二选一，他却找到第三选择——智慧农业。
在著名的“龙虾之乡”，无人机可以派上用场：龙虾习惯聚集在水下深处，站在岸边无法看清方位及数量，导致播撒饲料困难重重，广撒网式投喂造成饲料浪费与龙虾饿死的情况同时存在；通过将无人机与图像识别技术结合，农民就能精准了解龙虾聚集方位，科学分配饲料投喂。
此外，棉花采摘也是理想的应用场景：棉花分批次栽种与收成，这要求农民要不断巡视确定生长进度，费时费工且不够准确；为确保棉花集中成熟，农民需要集中喷洒催熟药物，最终统一收割，可是同样难以实现。无人机的出现，可以应对这些痛点需求。
源于场景洞察，这家公司通过第三选择得到一个生态位，其他企业无法实现替代。丘吉尔称彼时为“开始的结束”，可是这不是让人们搁置判断。
不能以“前识”作为行动指南，盲目为中国经济走势，某个行业发展下定论。即使同一个领域、同一个地区的两家企业，都不可能完全相同。寻找判断依据，可以生产一个勉强可用、基本可行的产品后与市场对话，不为赚钱，只为赚认知。
将全新认知融入新产品快速迭代，每次迭代都是获取正确判断的依据。别人在开端就做判断时，你已经经过五轮认知更新，对行业的理解才深入。
类似于从“道”到“導”的“第一阶原理”：脚下的道路如同河流，不断前行会“導”向新的方位；从第一个台阶不断向上，会将行人继续“導”向前方。企业组织开发产品，探索商业模式创新，总结成功的方法论，都是如此过程。
回想《小马过河》的故事：面对前进路上的河流，水牛认为它很浅，可以过去；松鼠认为它很深，十分危险。每当出现一种观点，一定要关注谁在发声——水牛身体庞大、水性极佳；松鼠个头很小，栖息树上，二者本质不同。人们要学会将意见转化为事实，像小马过河一样主动尝试，服从第一阶原理的指引。
不管开发产品还是经营企业，都要在“摸索”与“淹死”之间找到第三选择，它不是逃避、折中和委屈，而是超常的主动性和创造性。
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