稻盛和夫：越是难熬，越要做好这11件事

来源 | 稻盛利他（ID:gh_0e1659a42d58)

稻盛先生说，身处世界性经济萧条中，需要把萧条当作成长机会的心态，同时，根据自己在石油危机时的切身经验，具体阐述了针对萧条的对策。每一次突破萧条的困境都巩固并强化了京瓷的经营基础，使京瓷能够顺利成长发展直到今天。由此可见，越是逆境，越是要回到经营的原理原则。

樱花在春天开，据说冬天越是严寒，春天越是樱花烂漫。企业也好，个人也好，都要把逆境作为动力，实现更大的飞跃。以下是稻盛先生给企业逆境生存的11条建议。

请坚定“萧条是成长的机会”的信念

首先，有一点希望与大家取得共识，就是要以积极开朗的态度去突破困境。

萧条越是严重，我们越是要咬紧牙关，坚韧不拔，下定决心无论如何也要闯过这道难关。决不悲观，必须以积极开朗的态度应对难局。

其次，重要的是要认识到“萧条是成长的机会”，企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。

实际上我经营的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎来了创立50周年，而在这50年间京瓷没有出现过一次亏损，实现了企业顺利成长发展的目标。

但是回顾这半个世纪的历史过程，我们曾遭遇过多次严重的经济萧条。

20世纪70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫破裂危机，21世纪初的IT泡沫破裂危机，我们经历了各种各样的经济萧条。

每次面临萧条，作为经营者的我总是忧心忡忡，夜不成眠。但是，为克服萧条不懈努力，每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈甚至两圈。

从这些经验当中，我坚信“应当把萧条视为成长的机会”这样一个结论。

高收益，就是预防萧条的最佳策略

企业的发展如果用竹子的成长做比喻的话，克服萧条就好比造出一个像竹节那样的“节”来。

经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。 

将萧条视作机会，重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质，高收益正是预防萧条的最佳策略。 

为什么呢？

因为高收益是一种“抵抗力”，使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟，就是说企业即使因萧条而减少了销售额，也不至于陷入亏损。

同时，高收益又是一种“持久力”，高收益的企业有多年积累的丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期没有盈利，也依然承受得住。

另外，此时经营者可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。 

像这样，在萧条到来之前，就应该尽全力打造高收益的企业体质，这才是经营。如果平时没能实现高收益，那么遭遇萧条时必须坚韧不拔，千方百计去克服萧条。

但是，经营者本来应该思考的是萧条之前的准备工作。

虽然萧条往往突如其来，但是作为应对萧条的预防策略，平日里有没有实现高收益经营，这是首先要提及的问题。从这个意义上讲，我在公司内外总是强调“没有10%的营业利润率，就算不上真正的经营。” 

萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低，比如本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少，但因为平时有10%的利润率，即使销售额下降10%，照样可以盈利。不！就是销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。

只有当销售额下降30%、40%时，才可能出现赤字。因为利润率高意味着固定费低，销售额多少降一些，利润只是减少而已。如果企业的利润率达到20%、30%，即使销售额降去一半，企业仍可盈利。

也就是说，一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。

事实上，在京瓷50年历史中，我们虽经历过因萧条而销售额大幅下降的情况，但从来没有出现过一次亏损。

1973年10月第一次石油危机冲击全世界，受其影响，世界性的萧条波及京瓷，1974年1月，京瓷每月有27亿日元的订单，但到了同年7月，降至不足3亿日元，可以说是骤减。

尽管如此，这一年京瓷依然没有亏损。因为京瓷具有独创性技术，能批量制造当时其他企业做不了的新型陶瓷产品，而且平时又贯彻“销售最大化，费用最小化”的经营原则，利润率超过了值得自豪的30%。

形成高收益的企业体质还可以对保证员工的就业做出贡献。

在石油危机引发大萧条的时候，连日本的大企业也纷纷停产，解雇员工，或让员工歇业待岗。此时京瓷在保证所有员工正常就业的同时，仍然确保产生利润。

同时通过高收益获得的利润作为企业内部留存不断积累。即使因萧条而转为赤字，在相当长的时间内，不向银行借款，不解雇员工，企业照样挺得下去。

我不赞同“ROE高的企业就是好企业”

这种观点

近年来，有人对我主张的慎重坚实的经营方针提出了异议，他们看重股东资本利润率，即所谓ROE（净资产收益率）。

以美国为中心的投资家认为我上述的经营方针是不正常的。ROE就是相对于自有资本能产生多少利润，从重视ROE的投资家看来，不管你有多么高的营业利润率，你只是把赚到的钱储存起来，用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润，他们就判断为投资效率差。

受他们的影响，不少经营者也开始认为“必须提高ROE”。因此，他们用辛苦积攒起来的内部留存去并购企业，购买设备，或购买本公司股票，消耗掉内部留存。将自有资金缩水，去追求短期利润最大化。

这样的经营ROE达到了高值，在美国式资本主义世界，这样的经营被评价为优秀。

京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明会时，总会听到这样的意见：

“京瓷的自有资本比例实在太高，而ROE太低，存这么多钱干什么呢，应该去投资，应该去并购企业，应该勇于挑战，好赚更多的钱，给股东更多的回报，这是我们投资家的要求。”

听到经营干部的汇报，我就说：“完全不必按那些投资家的意见去办。” 当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为常识的时候，我的意见就是谬论。

但是，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票，待升值时抛出，这样就能轻松赚钱。

对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑的是企业长期的繁荣，对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何萧条的冲击。

就这样，我从很早开始就坚持以慎重的态度执掌经营之舵，结果就把高收益经营作为目标，并不断积累企业内部留存。

我坚信，这样做就能预防萧条，克服经济变动，引导企业走向长期繁荣。企业应该尽早归还银行贷款，打造高收益的企业体质，这样努力的结果，不仅实现了无贷款经营，而且因不断积累内部留存，又建立了极其健全的财务体质。

至于设备投资，没有回收的把握就绝不进行。半个世纪以来，我固执地坚持了这种慎重经营的态度。

“这样去经营，企业不可能发展壮大。”周围的人总是这么说。

正因为坚持了慎重经营的态度，在众多企业被淘汰的风浪中，京瓷却能超越多次经济变动，持续了长达半个世纪的成长发展。

萧条时期，全体员工都应成为推销员

萧条时期，全体员工都应成为推销员。

员工平时有不同的岗位，平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置不用，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。 

营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机，直到拿到订单，向客户交货为止。

这样做不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。

不是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。

京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。

京瓷平时研究、开发、生产、销售都分工明确，但当石油危机使订单大幅下降时，我就提出建议“让我们实行全员营销吧”，号召对营销完全没有经验的现场生产人员去卖产品，过去向人打招呼都会脸红，只会埋头现场工作的人也要去拜访客户，带着寒意又夹着汗水，努力向客户提出建议“有活吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干”，这样拼命争取客户的订单。

这样的做法产生了意想不到的成果，一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好”，销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”，互相之间会争吵起来。

但是如果生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。

由于生产人员有了销售的经验，也就理解了销售人员的辛苦，同时销售人员也会感谢生产人员，这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好地配合，更好地展开商务活动。

通过全员营销，大家就会产生一种同感：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。

名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间，有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。

像小伙计一样，低头搓手道：“能不能请您下一点订单呢？”必须低头恳求，这是商业活动的基础。

我常对员工讲，营销的基本态度就是要当“客户的仆人”，只要是为了客户，我们什么都干，完全像一个仆人。

缺乏为客户尽心尽力的精神，想要在萧条期获得订单是不可能的。让缺乏这种经历的人当企业的干部，企业很难经营好。

不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是非常重要的。

正是在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难，经营企业有多难，特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的。

正因为是萧条期

才最适合开发新产品、新商品

萧条时期努力开发新产品、新商品非常重要。订单量急剧减少，仅靠老产品不能确保销售额。但是即使在萧条时，也肯定有市场需求的产品。

那到底是什么呢？在开展“高层外交”，在领导者亲自跑客户、跑市场的过程中，你就能发现，就能掌握市场的需求。

只要是市场需要的，我们就做、就开发，这样非常有助于新产品的开发。零售行业也应该采购能畅销的商品。

只要这种商品畅销，就应该采购然后进行销售。正因为是萧条期，才最适合开发新产品、新商品，因为这时事关企业生死存亡，开发者的气势不同。

所以萧条期最能促进新产品、新商品开发成功。

企业必须在各方面努力钻研创新，为景气度恢复时的飞跃打下坚实的基础。

越是萧条，越要彻底削减成本

萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量和单价不断下降，这时仍要维持盈利，必须彻底削减成本，成本的下降程度要大于价格的下降才行。

但平时企业在削减成本方面已经做过很大努力，再要大幅削减成本，一般人都认为“太难了，不可能”，但这不对！“从认为不可能时重新开始！”

看似干的毛巾还要再用力拧，要努力彻底削减成本。人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减。

“现在的制造方法真的是最好的吗？有没有更便宜的材料？”对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，这一点非常重要。

不仅是制造设备等硬件，在组织的统合、废除等软件方面也要动手术，彻底地合理化，坚决削减成本。

萧条时竞争激烈，价格不断下降，在这种价格下仍要挤出利润，必须彻底降低成本。

因为萧条不可能无限持续下去，如果能够打造出在接近极限的低价格下仍能做出利润的企业体质，等到经济复原、订单恢复时，利润率将会迅速增长。

要努力通过降低产品的成本来降低整个企业的盈亏平衡点。如能打造出即使销售额减半仍能做出利润的企业体质，当销售额恢复或者上升时，就会实现比过去更高的利润率。

也就是说，在萧条期，企业在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润，这种肌肉型的企业体质一旦形成，当经济复原、销售额恢复时，就会成为高收益企业。萧条期正是增强企业体质的好机会。

经济好的时候订单很多，为了完成这些订单就要全力以赴。即使想要削减成本，员工也不会认真实行，但到了萧条期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。

从这个意义上说，只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一机会。

如果这样思考问题，那么当萧条降临，企业努力削减成本就不是迫不得已的、消极的对策，而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动改进经营的对策。

相反，如果企业认为“因为是萧条，亏本也是没办法的事”，束手无策，不积极应对，那么即使经济复原，也只能取得很少的利润。

这种企业的经营只会像走钢丝一样不断左右摇摆。抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本：“把走廊里的灯关掉”“把厕所里的灯也关掉”，不断采取切实的措施。

看起来似乎是小事，但是与员工一起一步一步、实实在在地削减经费，正是这种努力才是构建高收益企业最切实有效的方法。

必须在萧条期仍然保持高生产率

必须在萧条期仍然保持高生产率，这一点非常重要。

因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里的工作气氛会松弛。

这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率，在萧条期如何维持，我曾经绞尽脑汁。

石油危机时就发生过这样的事情，当时许多企业解雇员工，当时我考虑无论如何也不能让员工失业，但订单在短时间内骤减，如果仍由原有的人数来做，就无法维持过去的高生产效率。

作业效率一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何容易。

基于这种想法，当时我决定既然订单降至1/3，那么制造现场的人员也减至1/3，剩下的2/3的人员从生产线上撤下来，让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。

同时举办哲学培训班，让员工重新从根本学习我的经营哲学，使企业内全体员工掌握共同的思维方式。

也就是说，在因萧条而减产时，也决不降低生产效率，不仅要维持高生产率，而且去做平时无暇顾及的环境整理工作，去开展统一组织方向的哲学学习活动，这将成为使企业再次飞跃的推动力。

当然2/3的人不生产又要把企业维持下去，企业必须有充足的内部留存。

打造企业的高收益体质，确保足够的内部留存，才可能应对危机，这一点不可忘记。

萧条是构建企业内部良好人际关系

的绝好机会

萧条来临，劳资关系往往出现不和谐的声音，景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话，一旦面临萧条的严峻状况，经营者要求严格时，很快光说漂亮话就不管用了。

比如，经营者刚提出要减少部分工资，平时被认为圆满的劳资关系立即变为紧张的对立关系。

从这个意义上讲，萧条就是考验劳资关系的试金石。

在困难的局面之下，职场和企业的人际关系受到考验，同甘共苦的人际关系是否真的已经建立，职场的风气、企业的风气从正面受到考验。

从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，经营者应趁此机会努力营造更优良的企业风气，这一点十分重要。

我一贯强调，经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。

经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这样的关系。

不是资本家和劳动者的对立关系，而是劳资双方持有同样的观点，共同谋求企业的发展，应该形成这样的企业风气。

为此，我总是利用各种机会与员工谈话，努力使大家具备相同的思维方式，并举办酒话会，与员工促膝而坐，在互相干杯之余进行心对心的坦率交流，求得互相理解。

我总是尽可能制造这种与员工交谈的机会。

因为平时做了这样的努力，一旦遭遇萧条，不能光说好听的话了，“要更多地干活，经费要一降再降，但工资不会加，奖金发不出，请忍耐”等，对员工而言有点苛刻的话到时非说不可。

有的经营者以为平时与员工已经打成一片，员工理解企业的经营，与自己同心协力，所以到萧条期就要求员工更加努力，要求员工做出自我牺牲。

但想不到员工并不接受，出来抵制，企业内良好的人际关系完全没有形成，事实摆在面前，经营者不禁愕然。

萧条这种灾难到来时，本该齐心协力克服困难，但往往就在这时员工众叛亲离，导致公司分裂，甚至企业崩溃散伙，常有这样的事情发生。

企业里这种人心混乱的征兆稍有显现，经营者就应该认真地反省。

与员工重新建立信赖关系该怎么做才好，要与员工坦率地交换意见，自己也要拼命思考这个问题，这一点很重要。

经济好的时候这些问题不会显现出来，但患难时才见人心。

这时对企业内的人际关系不能一味地叹息，而是应该彻底地思考如何改善，如何吸取教训把今后的事情做好。

只有把技术做到极致，才有出路

在萧条时期，我们必须深化自己的专业，就是要推进企业的专业化。

为了推进专业化，为了在自己的专业领域内生存下去，就要在专业化的道路上、在专业的领域内深掘深挖，用锐角形的方式挖深挖透，在该专业领域内、在该专业技术上做到极致。

今后各类企业都要在各自的专业领域内做彻底，把技术做到极致，在本专业内不亚于世界上任何国家的任何企业。

技术做到极致就会具备自信，在这种具备自信的技术的基础之上，再将技术改良改善。

一些人不擅长建立长期计划，但是现在正在做的工作再向前推进一步，一步接一步地前行，这种步伐却非常踏实坚定。

所以在现有技术的基础之上，一步一步不断改良改善，我认为就是企业今后应走的道路。

虽说是一步一步，而且在迈开某一步时，或许处于非常狭隘的专业范围之内，但这是以所持有的优秀技术为基础的，为了适应当时的市场需求。

而在这种需求中，有许多超越常规的东西，要把这些东西纳入进来，以所持有的技术为基轴一步一步展开。

企业将这一步一步的积累持续下去，经过若干阶段以后，再回过头来看，结果就如同进行了很大的技术革新一样，成果显著。

我之所以强调专业化，是因为人的能力是有限度的，各种技术要同时做到极致是非常困难的。

为了具备不亚于世界上任何人的自信，首先要专业化，用尖锐的锐角形深挖下去。

同时，必须要有清醒的意识，“只有依靠专业，才有生存之路”。

请大家务必铭记：

必须在各自的专业领域内努力，才有出路。而且，现有的技术水平要进一步钻研、提升，达到不亚于世界上任何人的水平。

率先垂范

当京瓷面临萧条时，订单量直线下降，为取得订单，我跑遍了全世界。就是说，在萧条时期，领导者必须率先垂范，跑到营业一线，这绝对有必要。

不是只催促营业员加强销售，而是领导者亲自出马，带头到一线，展开“高层外交”，争取订单。

我们经常会听到这么一种观点：什么事情都大包大揽的老板培养不出有能力的员工。

管理咨询专家们也全都认为“要想培养员工，就必须让他们担负实际的工作"。

虽然这些论调让人感到无所适从，但是我却能够断言，他们的说法全都是在“无的放矢”。

说这些话的人都没有实际经营管理的经验，而真正的经营者绝对不会做出这种优哉游哉的结论。

经营者就必须身先士卒，到营销一线去亲自开展营销活动，通过言传身教的方式来训练培养手下的员工，要让他们知道，不应该依赖便宜的价格来推销商品，而应当以适当的价格来推销商品，这点也正是“定价即经营”这句话的精髓。

此外，这里再提一句我经常用来告诫自己的话：任何经营者，只有当甘愿把自己的一切都交给企业时，才真正配称为企业的领导者。

作为一名领导者， 天经地义就应该忙得没有任何个人余暇。

始终以利他之心经营企业

避免裁员

长期以来，我一直不厌其烦地向大家阐述要坚持做好事，要做对人有利的事情，以此取得商业上的成功。

当前我们企业所处的环境非常严峻。有些企业因为决算无法取得平衡而请求银行放贷，银行却惜贷，结果使企业陷入困境。

不管遇到怎样的困难，我们经营者不能只考虑自己如何生存。我们要与员工风雨同舟，互相提携，共渡难关。希望大家一定要这样想、这样做。

可悲的是，前些时候，有些大企业开始辞退临时工，把他们从公司宿舍里赶出去。我听到了临时工们发出的呐喊：

“总得让我们平安地迎来新年吧？从宿舍被赶出来之后，我们只能流落街头。”

近代的资本主义，总拿人工费说事，把雇员成本归入人工费这一项，甚至把人当成物品来处理。一旦遭遇不景气，没有别的办法，为了减少费用，首先就是解雇员工。

如果经营者把“利他之心”，关爱、慈悲之心放在经营的核心位置，当遇到萧条、工作量减少、不再需要临时工时，正式工——从总经理到普通员工，都从自己每个月的工资中拿出一部分，将临时工留下来。

一旦景气恢复，比如一年后萧条过去，那时临时工就会说“公司真好”，他们会更加努力地工作。

我想企业应该有办法处理。比如总经理主动减薪三成，董事会成员减薪两成，一般干部员工减薪一成，用这部分钱将临时工留住，当然临时工的工资也要相应减一些。“工资虽然降低了，但是我们要忍耐，在等待景气恢复的这一年里，让我们团结一致，更加努力。”

我想，应该有人向工会提出这样的建议。这样的话，工会的领导们也会认真听取接受。

因为形势严峻，我想大家都愿意抱团取暖、共同承受和应对困难。