内容来源：11月15日，笔记侠创始人柯洲直播对话长江商学院战略管理学实践教授石维磊，主题是，转型升级专题系列：解读中国经济新方向之数字化篇。

分享嘉宾：石维磊，匹兹堡大学Katz商学院战略管理学博士、长江商学院战略管理学实践教授。

高级笔记达人 | 王慧俊

轮值主编 | 智勇   责编&值班编辑 | 少将

第 7128 篇深度好文：5343 字 | 14 分钟阅读

企业为什么要重视数字化这个问题，我想从几个方面进行阐述。

首先什么是数字化？

数字化本身并不是简单地把你原有的一个物品比如食物或服务，搬到网上去售卖或者做广告。

数字化转型，是从公司整个结构流程、商业模式方面构建一个新的生态。

在这个生态里面，公司有固定资产、流动资产以及数字资产，它们能够有机联系在一起，共同为公司创造价值，而不仅仅是提高效率或者是改变营销策略。

1.数字化与企业的关系

数字化与企业到底是什么关系？

从战略的角度来看，数字化与企业息息相关。如果把战略简单分为竞争战略和公司战略，数字化对这两种战略的影响是完全不一样的。

所谓公司战略，就是怎么样来选择方向或者赛道。过去，企业在进行多元化投资时，通常是拍脑袋或者做一些市场调研。

数字化完全可以改变这种做法，通过市场数字化选择赛道，数字化带来及时反馈指引方向，这种多元化逻辑更加合理。

所以，数字化对大型企业是一个非常好的转型工具。对于有些小企业来讲，它可能不想转型或者业务本身比较单一，不存在跨领域的投资，竞争策略对它来说更重要。

竞争策略对于数字化而言，其实是一种差异化的手段。

通过数字化收集一些数据，可以与消费者增加一种非常强有力的粘性，这种粘性难以被模仿。不管是公司战略还是竞争战略，数字化与企业都有非常大的关系。

2.数字化本身会打造一种新的行业

抛开公司战略或者竞争维度，数字化本身也会打造一种新的行业。

我们经常可以看到很多互联网企业有前台、中台和后台，其中中台的作用非常强大。

很多企业在整个行业中规模比较大，或者是行业领头羊——它不一定是大，但它可能是一个细分赛道的领头羊。

这种企业通常会有一种能力，不仅能通过数字化给自己赋能，同时也能打造一个中台为整个行业赋能。

在这种情况下，整个数字化已经成为一个新的行业。在这个新行业里，中台会连接前台和后台，利润率比较高。

理论中这个位置为结构洞。对于结构洞位置的企业或行业，会占据一个比较有利的地位，这也促使很多企业被激励去从事这个新行业。

这就区别于公司战略和竞争战略，不过这种模式也不适用于所有的企业。如果每个企业都这样做，那对整个行业来说也是一种资源的浪费，这里面还要有行业逻辑，行业协会能否在其中起到协调作用。

3.好企业存在数字化转型压力

数字化转型压力最大的，恰恰是那些在实体企业里做得非常好的企业。

在战略里面有一个词叫核心竞争力陷阱，什么意思呢？就是当你做一个产品一个服务做得非常好时，其实是你非常危险的时候。

因为你做的东西太好了，所以可能忽视了行业的一些变化。这个时候，如果行业一旦变化，那你原先的资产就会变成负债，或者说你的核心竞争力就会变成一个陷阱。

所以对于这些企业，我觉得有必要进行数字化转型，这种转型是微妙，不明显的。

举个例子，GE公司近几年数字化转型效果非常好。2018年GE公司，数字平台驱动的收入达到了12亿美金，同比增长接近50%。

它其实是一个传统的制造业公司，工程师是它的核心。工程师通常会强调产品生命周期要长，一旦产品开发出来后，最好能够卖几十年，然后把这个单位成本缩到最低，利润会更高。

但数字平台的逻辑与这种逻辑是冲突的，完全不一样的。数字平台强调以用户为中心，敏捷开发。所谓敏捷开发，就是市场要什么、怎么变，那产品应该有一个迅速的迭代，所以这两种逻辑是完全相驳的。

GE公司拿自己的核心竞争力来开刀，这是非常需要勇气的。

对于小企业来说，想扩大规模但本身资源有限的，像县镇超市，可能原来只管五六家，现在他想从1到10有一个增长，可能要开设10家、20家、30家，这种情况下数字化转型对他也很重要。

对于这些企业，我建议他们找专业咨询机构。这种转型与我刚才讲的大企业转型还是存在本质上的差异。

这是一个关系到企业生存的问题，数字化转型其实是战略上的反应，而战略其实都是关系公司存亡的问题。

据我的观察，转型是一种战略，不是一蹴而就的，它一定是一个比较长期的投资，是一个动态变化的过程。数字化转型是公司经常要做的一件事情，是一个循环渐进的过程。

首先从人的角度。企业CEO或董事长的心智模式要相信数字化。

第二，这是一个长期的过程，要做好打长期战的准备，永远都不会晚。

因为每个企业的特性是不一样的，它本身数字化转型的路径也是不一样的，企业应该根据自己的特点，制定一套适应于自己的数字化转型的战略体系。

1.企业数字化转型存在的共性

我们最近有一些研究，且在哈佛商业评论、中国商业评论及一些全球性的杂志都有发表。我们研究显示，虽然企业差异很大，但也有一些共性的东西。

总结起来，有几点很重要：

首先，整个数字化转型的最终目标，并不是要得到一个结果，而是建立一个有序的系统或者是一个不断转换的过程。

它并不是一个静态的结果，而是一个动态的过程，必须在这个过程中不断去适应环境。

第二点与第一点比较相近。转型虽然是一个长期的过程，但同时也是个不断反馈的过程，这其实是数字化转型最大的一个优势。

我们过去总认为战略规划需要三到五年，但数字化转型不一样，它可以得到数据且是及时的，你可以根据这个数据的反馈不断进行改进。所以它没有一个固定的时间概念。

第三，关于数字化转型战略的定位。我们调研过程中，也总结了一些企业数字化转型的薄弱点。

我们发现很多企业数字转型过程中，长期战略目标和短期利益之间失衡。

因为从长期来看，企业可以顺应全球数字化转型趋势，挖掘一些新盈利的增长点；但从短期来看，又需要很大的资金投入及不确定性，这就造成了长期目标和短期利益的一种不平衡。

第二个就是在战略层面和执行层面，对数字转型的一致认可度是非常重要的。有些企业的负责人可能有任期限制，在这种过程中，可能会造成战略层面和执行层面的不一致。

第三个是决策者，就是顶层设计和技术层面的不一致。这三个不一致，会造成战略和实际转型的脱节。

2.企业应该如何推动数字化转型

首先，你需要与中层管理人员甚至是基层管理人员共同创造这个愿景，必须让每个人都了解为什么要这样做，制定非常清晰的目标。

第二，需要做战略引导。

你需要知道数字技术是很重要的一件事情，但数字技术本质是实现战略目标的一个手段。

很多企业应该把数字化技术的应用从技术层面脱离出来，技术的价值是赋予整个应用层面，如果不能应用的话，那这个技术再好也是没有用的。

所以企业要创造一个清晰的数字化战略，必须要将数字化技术、企业文化和领导力相结合，确保数字化技术能够发挥足够的作用。

第三，CEO要从战略层面思考遇到的一些困难。

第四，组织架构层面。

很多传统企业是垂直型架构，层级很多链条很长，横向协同不畅，较难满足数字化转型的敏捷性，所以必须要重塑整个架构。

其次要改变协作，上述提到的GE公司在这方面做得比较好。

它前CEO杰夫·伊梅尔特表示，在向物联网平台转型中所面临的困难，并不是技术造成的，因为通用电气有深厚的技术积累，并且创造性地提出了一些数字完成的概念，但是通用电气没有处理好数字化部门和传统部门之间的协作关系，传统部门的员工会将更多的精力放在原先业务上，成为推动转型的一个阻力。

所以在这种情况下，解决组织问题的办法是反复沟通，并建立清晰明确的激励机制。

IT部门和业务部门之间的协作问题有很多解决方法，比如可以创立独立的数字部门或项目团队培养一些转译员，来做业务和IT之间的一种桥梁。

芝加哥大学博尔特教授有一个非常好的词叫broker，就是能够把这个市场状况用听得懂的语言讲给技术人员，或是把高深的技术用能够理解的语言讲给市场拓展人员。

所以在组织架构匹配人才的时候，一定是要有这种跨领域的，还要有非常灵敏的商业嗅觉，对商业有深刻的理解。

如果说企业资源有限，招不到这样的人，你可以用一个多元化配比的团队来弥补，在数字转型中比较容易找到方向。

我想介绍一个比较新的组织架构二元组织，英文当中叫Ambidexterity。就是企业在战略的探索过程当中，需要有两种不同的思维逻辑。

一种我们称之为利用，就是怎样把我现有资源发挥到最大的作用；另外一种是探索新的未知。

作为企业需要这两件事情同时做，但这两件事情是矛盾的，这个时候就需要建立这种二元组织。

像GE公司一开始就在总部设立了CDO首席数据官，且是由CEO直接招聘的。他与首席信息官（CIO）不一样，这是两个不同职位，是平行的。CEO更多是面向客户，CIO是负责公司内部IT的构架的实施，CDO则是数据官。

GE数据和GE总部是两个相对独立的组织，地域、文化、组织架构、流程等都不一样。这就是二元组织，把它彻底的分开。

同时GE旗下的各个业务板块，又分别设立了自己的CDO，同时向业务的CEO和总部的CDO同时汇报。他们在遇到问题时，总部的CEO、CDO及业务CEO他们会通过私人会议来沟通。

各个模块的CDO并不是由总部或者业务模块的HR招聘，而是由总部的CDO招聘。

GE在设定这个组织的同时也设定了激励政策。就是GE数据如果取得营收，只要与传统业务相关，那它就记录为传统业务和GE数据的业务，记两次。所以大家都用激励去做这件事，它的二元组织和激励体系是完全匹配的。

小企业资源不够怎么办？

其实有很多不同的二元性，GE这种我们称之为组织结构二元性，如果资源不够，那可以做时间范围转换，就是在时间上进行一个二元分化。

比如今年80%时间、精力、资源放在传统业务上，20%放在新兴业务上，那明年可以调整到60%、40%，后年可以调整到40%、60%，这是我说的第二个点组织架构。

第五，环境方面。

数字化环境差异非常大，一方面因为宏观经济发生了非常深刻的变化，新生代消费者的崛起导致客户需求发生了很大变化。客户需求的快速迭代是一个挑战。

我分享一个无人便利店的失败案例。当时这家公司重金投入包括摄像头、算法等整个数字化转型流程。但对客户需求变化的把握是有所欠缺的。

无人便利店的主要竞争对手是传统便利店，比如seven eleven以及全家等，这家无人便利店就在seven eleven对面，但结果这家店甚至没做到与seven  eleven平起平坐。因为它没有市场对消费者非常重要的一个前提假设。

很多便利店50%的销量是由热食贡献的，热食是一个非常强有力的引流食品，另外50%是消费者进来后会去拿一些其它东西，但是无人便利店是没有热食的。

这其实是没有洞察到消费者的变化，所以造成它没有办法引流。

一旦放了热食，就不是无人便利店了，所以消费者洞察是数字化转型过程中非常重要的点。在环境层面应该像麦当劳学习，建立一个客户中心，麦当劳对消费者口味的变化反应非常快速。

第六，资源层面。

我们研究发现，很多时候企业自身基础设施并不能满足数字化转型的要求，特别是短期效益和长期投入不匹配，导致资金难以维系。

3.数字化转型的投入

这里我主要想讲金融资本与研发投入。

还是回到刚才无人便利店的例子，创始人投资很大，但事后又觉得其实不应该投这么多。

我觉得刚开始有些技术不一定要投最好的技术，因为市场是变化的，起始可以少投一点，在不断测试市场的过程中提升技术，并从中了解这个技术到底适不适用。

第二就是很多企业数字化转型，都收集了很多数据。但光收集数据是没有用的，怎么将物理数据和管理数据融合就成为一个挑战。

第三是很多IT部门还是受到传统思维的影响，和业务部门缺乏沟通，产品不符合需求，需要与市场部门进行结合。

公司除了对人才匹配，另一方面也可以设立一些机制来使其沟通更加通畅。

在此主要有几个方面，一是价值协同，企业一定要把数据打通，不让数据成为一个孤岛。

如果数据成为孤岛，那是毫无意义的。只有通过各部门的深度合作，才能使自身的优势在数字化转型过程中发挥出来。

美的数字化转型做的就非常好，它在用户需求主导的理念下，推行了“T+ 3”的全价值链协同模式，通过结合数据算法，打造出以数据为支撑的智能决策体系。

它就是在美的系统标准指导下，使原先比较割裂的部门通过数字化平台得到了贯通。这样对消费者更精准，数据的颗粒度会更细。

第四是数据的驱动，就是你要怎么样通过算法，用数字创造更多价值。

因为数据本身是为战略服务的，你需要通过数据来了解顾客或者顾客行为会对公司造成什么影响。

喜茶就是一个很好的例子，它在运营过程中收集了很多数据，同时完成了对消费者性别、职业爱好的收集，从而得到一个精准用户。

包括Netflix公司其实也是一家非常强大的数据公司，它通过profile（个人资料）一个源头，对租借DVD消费者进行数据分析，最后根据消费者的偏好来拍片。

如果消费者喜欢具有亚洲情节的言情剧，就专门拍这个影片，所以Netflix拍的影片，几乎每一部都是爆款。

最后就是员工层面。员工与数字化转型有非常大的冲突，很多员工不太愿意数字化转型。

一方面可能有的员工年纪比较大，不太能接受新事物；另一方面可能与他个人利益冲突的，因为数字化转型是把整个商业模式更加透明化了，这可能会动了某些员工的一些奶酪。

这种情况下企业应该关注两点，第一个要和员工共同成长，比如迪士尼公司，根据员工的需求提供了很好的数字化学习平台。可以让员工一起来参与，而不只是一个执行者。

第二个引领转型。就是CEO必须亲自参与到数字化转型过程中，帮助团队去理解他们的行动是不是符合你的战略规划。

所以企业的首席数字官有时候更像一个首席倾听官，倾听新的想法，倾听员工的想法，倾听所有有助于转型的声音。

以上就是我对转型怎么做，包括要避雷的一些个人看法。

 *文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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