职场上，与其被喜欢，不如被尊重

内容来源：2022年11月28日，源码资本合伙人郑云端与得到CEO脱不花的直播内容。

分享嘉宾：郑云端，源码资本合伙人&CHO；脱不花，得到联合创始人&CEO。

高级笔记达人 | 微笑天使

轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 青羊

第 7145 篇深度好文：11500 字 | 30 分钟阅读

选择大于能力，不是说能力不重要，而是选择这种能力本身更重要。

对于个人来说，能够决定命运走向的关键选择就那么几次，能否在重要的十字路口做出正确的决定，走向正确的方向，基本决定了每个人职场上最重要的跃迁能否发生。

这些选择之所以难做，就是因为我们无法提前做练习，没有经验做准备。尤其是涉及到职场上的重大选择问题，每个人每个阶段的情况都不太一样，这些知识不会写在书本上，最有效的学习方法就是跟着那些经历过复杂选择的职场前辈学习。

在管理者跃迁的十条铁律中，最重要的一条是“从一名普通管理者到成为CEO，要跨越5个能力阶梯，这就是管理者终极的五项修炼：专业能力、管理能力、商业能力、行业洞察力和自我超越能力”。

一般我们大学毕业后的3到5年（慢一点也就5到8年），都是在建立专业能力，即立足于社会，能养活自己的基本能力。

从专业层上升到管理层，这是一次跃迁。但若只有专业能力，你很难往上跃迁。在管理者层面，其核心不再是原先的专业能力，而是带领团队的能力，这需要花费三到五年时间才能学会。

在这段时期，你会建设和带领不同的团队走向成功，这时你就需要拥有组织能力和领导力的跃升，以及对商业能力的理解。

比如做一个总经理，你要了解的不仅是某一专业，还要让大家在一起，以及如何才能赚钱。这时最大的挑战就是横向有效协同其他高管。

集团高管的上一层，就是CEO和创始人。

一般而言，专业能力者的年薪收入是30~50W，管理层50~80W，中层管理层80~100W（大厂可能到达500W以上），CEO则靠个人创造。

由此可见，能力是可以被标价的。在初期，是专业能力，中期是管理能力和商业能力，后期是对行业的洞察能力。

到了CEO或创始人级别，就是自我超越能力，也就是随着自身认知不断迭代，对自己情绪能实现可持续平衡的能力。简单来说，就是自我和谐相处能力。

横向来看，职场竞争力有四个维度：知识、经验、能力和动力。纵向来看，职场竞争力是从专业到管理，从管理到商业，从商业到行业战略，再到自我超越。

管理本身也是一个专业。人的整个职业生涯与年龄段是要匹配的。

35岁现象，就是与其高度相关。人到了35岁，大概率是要越过中层管理者的，这样你后面的职业生涯至少还有20年。

一旦你成为管理者，你的杠杆就不一样了，既有专业能力，又有管理能力。

如果我们读完硕士是25岁，假设再工作25年，一般是3到5年上一个台阶，最慢8年。但三年的时间有点太严苛了，它需要两个条件：其一，个人非常聪明；其二，机会特别好。

管理者跃迁的十条铁律第三条是，管理者必须主动的建立自己的职场竞争力反馈体系，借此增强自己的“觉知”。

简单来说，每个人都要为自己的成长构建一个雷达。

首先，我们要建立内部反馈体系，主要靠对标目标岗位。

通过与目标岗位之间对比，可进行针对性弥补。到那时，这个岗位就非你莫属，你的能力也在发生变化。

我是做HR出身。在我近35岁时，我的职业规划目标是希望成为中型企业的HR一号位。在我职业生涯早期，我就不停用该目标来对照。

从21岁大学毕业到35岁的14年时间里，我不断了解从基层管理者到该目标的路径该如何过去。我会去问几个岗位的上级，该岗位上需要什么能力，我缺少什么能力，这就是职业竞争力的反馈体系，它是一种工程化的思维。

其次，我们要建立外部的反馈体系，主要靠面试。

如果你想成为目标公司的更高岗位，就可以去面试。若被拒绝，就知道自己缺少什么能力。这时，你可以询问猎头或者目标公司的上级，你缺了什么部分。

在这个反馈体系中，很多人光埋头拉车，从不抬头看。尤其是到了管理者阶段，确实需要与市场保持接轨。你不一定真的跳槽，但应该定期出去看看。

认识猎头是你职业生涯中非常重要的要素和维度。你既不要过度的排斥它，也不要过度依赖它。

基本上，猎头的目标对象最起码也得是基层管理者。若你进入了基层管理者甚至中层管理者，你可能就进入猎头的视线了。但若你还未进入，你想去认识也非常容易。因为你的前辈们对猎头都认识，他们可以很轻易给你链接上好的猎头。

若你是高潜质的候选人，猎头也是非常愿意认识你的。而且猎头也愿意跟你一起成长，因为他觉得你的未来是高潜质的。

如果你想跟猎头保持联系，最基本的就是需要准备简历。其次，不管是否跳槽，每年有1到2次和猎头电话甚至当面的沟通，猎头会告诉你大量市场信息，比如你在该领域中现在的市场机会如何。

有时你经常会自我感觉良好，但猎头和未来的主管会站在月球或火星上看地球。他会把你看得更清楚。

若你怕面试有风险，不如多交点猎头朋友，从他们那边获取一些信息，也是构建雷达的方式，因为他们不会骗你。

而且在这个过程中，猎头帮你推荐是提供服务且收费的，他会告诉你哪个地方是结构性的缺陷，或许不是你的缺陷。你在面试的过程中不是单向的，你也要面试对方是不是有眼力。

由于猎头要为客户提供每个岗位至少三个候选人，他们都是缺少候选人的，管理者在面对猎头时要有底气。只要你掌握了正确的方式，就能够被市场选择。就像投资机构选投企业一样，市场上是缺少优质企业的。

每个人在工作时，终究希望能够有对等的价值。与领导谈加薪，风险系数很大。

谈加薪的核心在于，你是否能与上级换位思考。谈加薪的本质是在谈价值，也就是站在老板角度看你的价值，这个价值有两层。

其一，你在这个岗位上创造的真实价值。比如你给他创造了多少钱？你的成本多高？这是很容易算清的。

其二，你的市场价值，也就是你这个岗位在市场上值多少钱？你在你们这值多少钱？若市场价值高于你现在的价值，你老板大多是知道的。若反过来，你的老板也是知道的。

1.薪酬管理的3P模型

从人力资源角度，薪酬管理基于3P模型。

第一，岗位价值（position），即该岗位在市场上的价值。你的岗位含金量多高，在市场上大体是有个区间的。岗位价值与个人关系不大，与市场上该岗位的稀缺度有关。你在这个岗位上的高度，取决于供需关系。

第二，个人价值（person），即个人在同样候选人池子中的竞争力（知识、经验、能力、动力）如何。若你不是top的10%，别人选完了你才能选。

第三，前单位的绩效水平（performance）。新老板会进行背调工作，最起码得了解你是被辞退的还是自己离职的。

华为将绩效管理总结了为16字方针：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。

这三个P加起来，确定了你的薪酬水平。当你理解了薪酬水平的底层逻辑后，就不会那么纠结。有些公司可能岗位薪资值那么多，但你的个人价值暂时不够，可以适当放低要求让你进来，但你未来的空间会很大。

2.如何谈涨薪？

一般而言，涨薪会综合两个因素。

第一个因素，你的岗位所在的人才市场。人才市场的界定，一个是由你的专业序列界定，另一个是由你所在的区域界定。比如级别低的人，可能是以你的城市来界定，级别高的人可能是以全国来界定。

第二个因素，不同的人才市场涨幅周期是不同的。

谈涨薪也是有技巧的。

第一，先谈老板关心的事情。比如你可以问老板，你在这个岗位做得怎么样？老板不关心你的薪酬，只关心你的绩效。你可以请他来评价你相对其他竞争公司的同岗位事宜。

当然，在问老板之前要做好充分准备。你对自己的评价与老板的评价中间是有偏差的，需要两人对齐。当你问完了，可以与老板说你岗位绩效完成度好，比竞争对手要好，薪水也不是很高，接着就不用往下说了。

第二，当猎头朋友真的给你高于现在薪资的offer了，可以明示HR。

从某种意义上来讲，HR在公司中有点猎头的作用，需要其在中间平衡股东和员工利益。同时，保留人才也是HR的责任。

在谈涨薪时，有个很大的忌讳，尤其是在大厂中，一定不能与老板或HR谈论知道某同事的薪资，所以自己要涨薪。若你打听别人薪酬，或告诉别人你的薪酬，双方都会被辞退。哪怕你是在小公司，老板也会觉得这样做是被你威胁了。

我在宝洁时，有个老板曾经跟我说，千万不要与你的同伴分享薪水信息，否则两个必有一个受伤。

在比较规范的公司中，唯一影响你薪水的是绩效等级。当你的价值够了，薪水就会上去。好的公司有目标和利益，会留住好的员工。因此，员工只要专注在高绩效上，体系会来照顾你。

员工的收入不应该取决于他的谈判能力，而是取决于其绩效，不能逼着员工变成谈判专家。

1.可以回老东家吗？

常规来讲，我不建议回去，不应该吃回头草。就像失恋，再回去后有些东西是很难弥补的。

当然，这也取决于你与前上级的信任度。如果你信任度很高，你为什么当初会走呢？

2.在新单位不顺怎么办？

为什么在新单位会不顺利呢？

第一，这个不顺是不是就应该不顺？哪有你一换新环境，什么都是顺的，还给你涨了30%工资，不太可能。

第二，一般来讲，每一次跳槽或轮岗，对你都意味着一次挑战，即你内心是否做好这个准备。若你只是想多拿钱，就不太适合这里。

3.跳槽该如何选择？

在公司里，轮岗是一种关键选择，跳槽是另一种更关键的选择。

择业跳槽时要选择五个崛起。

第二个崛起，选择一个崛起的城市。

第三‍个崛起，选择一个崛起的行业。

这是非常重要的，谁都怕入错行。即使你选错了，还有试错成本。中国各行各业都有崛起的过程，从萌芽期到发展期到成熟期到衰退期，我们需要识别出各个时期。

第四个崛起，选择一个崛起的头部公司。他赢的几率很高，最好是前三甲。

第五个崛起，选择一个能够创造核心价值的岗位。核心价值岗位取决于公司的发展阶段。

若你五个崛起都选对了，跳槽错误一两次都没事，因为你在正确的轨道上。但若你五个都有问题，无论你如何努力都会很难。当然，你对五个崛起的识别能力取决于你对行业、商业、管理的理解。

比如我自己就选错好几次。国家号召我们去外资企业学习先进的管理与技术，回来报效国家，于是我在外企工作十多年。

回来后我选择能源行业。我在新加坡的壳牌学了很多，就觉得自己可以加入中石油，后来发现这是个错误的认知。

于是我去银行，却发现他们以国有为主体，且薪酬差异小，不以绩效为导向。接着，我去互联网公司，完全以绩效驱动的企业才有动力。当你在识别这个行业时，还要看下这个行业的本质。

4.如何判断行业？

判断行业有两种方法。

其一，可以通过媒体进行学习。在新闻中，经常出现的行业一定是就国家鼓励快速发展、且比较容易出成果的赛道。其实，不光公司，人择业也是这样，科学家选方向也是这样。

宝洁是非常好的培训平台，招了大量优秀的员工。我在宝洁时就开始观察那些离开的员工，有30%非常成功，30%非常不成功，30%就那么回事。

之后，我慢慢总结出了原因，宝洁是非常系统化的平台，在这里有各种各样最优秀的支撑。路都修好了，你只需要会开车就行了。但若你去了本土企业，他指望你先修路、再造车、再开车。那些被高薪挖走的人没有其他支持，就需要自己来补上。

若你从小公司去大公司，会出现另一种问题。在小公司，大家觉得你不规范，你想去大公司学规范，但大平台发现你太规范了，啥事都干不了。但其实，无论多大的平台，决策都是有诀窍的。

当你决策时，一定要知己知彼。即你要知道现在这个环境有什么、没有什么，离去的环境没有什么。不能假设只有这个公司的好处，世上没有这么好的事。

5.换了新老板，该如何工作？

老板在管理者体系中不是最核心的要素，准确来讲，老板的个性不是最核心的。

大多数老板的公司和事业都是成功的，这就说明其素质模型总体是非常好的，至少没有大问题。老板肯定有风格，但这不是本质。

我在宝洁时一个英国总经理曾分享过，职业生涯中有三个要素不能同时变，若同时变则“guarantee to fail（保证你失败）”，这三个要素是：级别、业务和市场。

第一，级别，即你管多大的事。你从总监到总经理，看上去是一级，但变化是10倍的增加。总监可能只是个专业线，总经理就是10个专业线，且复杂程度不止10倍。

第二，业务。比如你在英国做洗衣粉，来了中国做化妆品。这两个业务的底层逻辑是不一样，消费者习惯是不一样的，失败率很容易变高。

第三，市场。比如他从英国来到中国，他从完全不了解到最后发生了很大变化。

若这三个要素变两个，只有50%的几率你会成功。若这三个要素只变一个，大概率都会成的。若这三要素一个都不变，你也没有成长。

6.跳槽时怎么看难度系数？

跳槽的难度系数，就看该岗位的前几任在那边待了多长时间。

我曾经担任过一个岗位，该岗位的前十任，每一任都只待了一年。刚开始我无知者无畏，待了三年。到最后你会发现难度系数非常高，对你的消耗也大，但很多消耗归根结底还是成长，若收入能弥补你的消耗，也是可以接受的。

跳槽和轮岗本质是一回事，轮岗就是内部的跳槽，即从一条线跳到另一条线上去。作为管理者，能力要提升70%，主要靠轮岗，其次靠辅导。

是否接受轮岗，核心取决于你的职业目标。若你觉得轮岗能带给你特定的能力，让你距离职业目标更近，你就应该接受。

宝洁售卖的是洗衣粉，专业度很高，轮岗是专业轮岗，即小轮岗。HR90%以上的人，退休后还是HR。小轮岗，培养专业人员。

壳牌像开发商一样，更多靠资源，需要员工有一定的宽度，因此是大轮岗，目标是培养总经理。

所有管培生进来时的培养目标是GM（General Manager，总经理）。所以，它的轮岗就是从HR轮到财务，从财务轮到业务。这样，当你未来做总经理时，才能闭环。

你要做大轮岗还是小轮岗。第一取决于你的职业目标。第二可能跟你所在的公司和行业也有一定关系。大多数时候的轮岗都是培养作业员工。

虽然轮岗对一个人的能力成长起到70%的作用，但你不能因此认为那10%的培训就不重要。培训很可能是画龙点睛的那个10%。

因此，大家不妨将轮岗作为自我能力发展的好机会，开放、接受它。在职场上，上级是你最重要的合作者，也是你最重要的客户。能否与不同风格的上级合作，也反映了你的成熟度。

若你的职位高，成熟度也比较高，你就可以构建一个属于自己的完整且平衡的小世界。

若你还是基层，就要跟对师傅，这时你的上级不仅是客户，还是导师。如果你的领导不晋升，你永远也没有机会，你自己封了自己的路。

我在宝洁的第一个岗位是在天津工厂，第二个岗位到广州总部做薪酬管理，第三个岗位在亚洲研发中心，第四个岗位去了美国研发中心，第五个岗位去了新加坡洗衣粉业务。

首先，这种轮岗所支持的业务线是截然不同的。其次，你支持的员工群体差别巨大，这就带给你多元化观察世界的视角。

想把你的知识、经验、能力和动力这四个要素都从专业人员的层面上一路补上来，重要方式就是轮岗、教练和培训。

知识，是你在学校里学的东西，比如看书，基本都是固化的知识。经验，即你经历过的事会形成一些经验。你有一样的经验，不代表你有一样的能力。

从经验中萃取出来方法论且可迁移的，才叫做能力。动力，即野心、自驱力。

有时候，知识是认知的进一步。我学习学科的方式，就是去学习其概论，它会将你的思考方式和概念体系代入进去，形成结构化思维。

管理者跃迁十条铁律之第七条：任何一次看似随意的发言，都会影响你的权威性。从给员工布置任务，到跟上帝谈心，从发一条朋友圈，到做一次公开汇报，管理者都要给自己提“论点-逻辑-数据”的结构化表达要求。

所有的表达都必须是结构化的，不可以是散漫的。这跟哲学和法学也有关，哲学中有一门课叫逻辑学，讲述的就是概念的内涵和外延，论检、论证和论据。

在管理中，我们要清晰地区分fact和opinion（观点和事实）。其次，不要过于渲染自己的结论。我们要实事求是、客观理性地呈现你的结论，而不是使用修辞手法。

教练，最好找到2~3个做过总经理岗位的人员。在这期间，你需要多向这条线上的上级请教，同时要多参加该领域的培训。

管理者职场跃迁的十条铁律之第六条：想做卓越的管理者，就不要试图打造自己的“好人人设”。职场关系最重要一条底线是：尊重和信任是可以追求的，而被喜欢，是很难追求的。

考察管理者有两个维度，一个是关系导向，一个是业绩导向。这两个很难同时并存。

管理者就是要制定高标准，这也就意味着有人达不到，大多数人是不愿接到这样的反馈的。若你不告诉员工，对组织来说你短时间做了个好人。但从中长期来讲，他可能面临不晋升就会被辞退，收入也不会增加的困境。

作为管理者，在公司里不要给团队成员制定低标准。唯有制定高标准，你在做绩效管理时，才能给他高绩效。练兵时候严苛，对兵才是最好的，要不在战场上全死了。

在我年轻时，我的上级告诉我，作为管理者，第一是高标准，第二是公平。你对低绩效的人“好”，就意味着你对高绩效的人不公平。

作为管理者，你要纠结的不是要不要做一个“好人”，而是有没有帮他成长，他是否给公司带来了价值，他是否尊重你的专业和公平？他是否喜欢你不重要，喜欢是很难维持的。在这里，我引用撒切尔夫人当年的一句话，“我不需要被人喜欢，我只需要被人尊重。”

作为企业员工，你也可以学习管理者跃迁的十条铁律。最好的学习时间就是你还没进去，但你需要进去时，你要先改变你的认知，才能换位思考。只有换位思考了，你才有可能进去。

管理者跃迁的十条铁律之第十条：管理者要高度重视职场社交，任何人在行业里都不是隐形的，与其被动产生口碑，不如自己塑造品牌。

作为管理者，必要的社交还是要有的。人是关系动物，关系的本质是领导力的一种。连接力本身就是领导力，即把不同的人连接在一起去实现同一个目标。

第一，定期向专业上的前辈请教。无论你是否与其在同一个公司，他本身就是你的教练。给你带来机会的不再是猎头，而是这些前辈了。他们的级别越高，带给你的机会就越多。

第二，猎头。你要认识几个猎头，尤其是你想进入的行业和城市的猎头。

第三，塑造自己的职业口碑。

首先，干好自己的工作。所有的公司都会做背调，若你工作做不好，关于你的360度都会在跳槽时跟着你。

其次，做分享。一个是在公司内部，向新进来的小伙伴分享自己的经验；另一个，去外部与同行做交流时做分享。分享是最好的学习。

其实，我与同事的关系一般。第一，不要总认为金子在哪里都会发光，这是被动、错误的认知。金子在很多时候是发不了光的。若你真是金子。就应该主动发光。

第二，不要总想着“酒香不怕巷子深”。

第三，在职场上，每个人都要做到“老黄牛要当，大红花要带”。我们要想办法、最大限度呈现出来老黄牛的那一面，让更多的人看见。这样，才有更大的机会去做更大的老黄牛，这才是个正循环。

同时，我们要学会在职场上给自己争取机会，让自己做最大的贡献。这是你的动力，即你愿不愿意与别人链接，是否通过有效社交让别人看到你。

我年轻时，以学习为目的参加过各种讲座，也认识了很多人。如今，我也应该多做分享。我不常做分享，但如果我近期有些体会，做分享也是一种健康的反馈，可以倒逼自己成长。

作为某一领域的专业人士，当初你从别人那里学到了东西，在你有能力时，也应该回馈别人一些。一个愿意出来分享的人，本质是一个谦虚的人。

1.离职和停留，该如何选择？

在一家公司工作很多年，究竟是留还是不留？

这个问题的本质是你的职业目标到底是什么？你的动力是什么？

作为专业人员，你想在阶梯上进行跃升，这没错。

如果处于低谷期，你可以利用这段时间做准备。一般在经济低谷期，都是大家的蓄力阶段。在这期间，读书或参加培训是不错的选择。等周期结束，你也准备好并可以发力了。

通常来讲，很多人会选择在这个时间段读商学院，但是对时间和财务的投入都很大。这就取决于你的动力到底有多强，你的目标到底是什么？这样，你自己就知道答案了。

凡事都得回到目标，脱离了目标，就没有了选择，任何人都无法给你答案。若你害怕做选择或做不出坚定的选择，你可以从公司和个体两种层面去做准备工作。

在公司层面，一般可以看这七个维度：

① 看公司的基本面：判断公司是五个崛起中的哪一类，同时也得加上横向对比和与竞争对手的对比。

② 看老板：老板在这样的环境中，其韧性、魄力是否能坚持下去？愿景是否还在？身体健康、婚姻等是否出现了重大变数？

③ 看公司是否有重大事件发生：在投融资中是否有重大的挫折？

④ 看公司招聘：若公司还在大量招聘，肯定是比较健康的；若公司冻结招聘且还在不断裁员，肯定就是不太健康了。

⑤ 看薪资的走势：公司是在不断涨薪、冻结还是降薪？这也是鲜明的信号。

⑥ 看是否在培训：企业培训一般都是中长期投入。若上来就将培训砍了，就说明公司进入紧缩模式了。

⑦ 看公司的差旅：当企业财务进入紧缩模式时，最先影响的就是培训和差旅。

从个人层面，一般可以从这五个维度确认公司对你在这个岗位上是否认可：

① 看上级和老板在该领域中花费的时间：在公司高速成长期，他对HR是花很多时间的。但若他在该领域不花时间，就说明这个领域不是重点了。因为，公司中最大的资源就是领导者的时间。

② 看上级给你的反馈：上级给你的反馈是正式的还是非正式的？这是非常重要、直接的信号。

③ 看上级什么时候会委派给你重要的人物或更高岗位。

④ 在涨薪窗口期，你是否涨薪？

⑤ 你的上级什么时候会越过你直接对接你的下级，且很频繁。

这是个非常危险的信号。一般若上级准备换某个岗位，他要确保整个团队不崩掉的情况下做些铺垫工作，手会伸的比较长。

2.如何正确送礼？

除非你处在送礼这件事已成为明规则的环境中，下属最好不要给领导送礼。因为你很难送到领导的心意中，而且还很花钱。

一旦领导出现问题或公司在管理上有加强，你给领导送礼并不见得会给你加分，出问题时一定给你扣分。

或者你过生日时领导也送你礼，企业文化比较宽松的情况下，你不送确实不合适。这时候关于送礼的问题，我给大家一点建议。

第一，意义先行。请注意，下级肯定没有上级有钱。下级的生活方式大概率也不如上级的更丰富多彩，这是由咱们的发展阶段决定的。这时，你不用想着用物质化礼物去给领导送礼且让其满意。

我教你一个绝招：打开微信-服务界面-公益平台，按照你上级的偏好和年龄段，选择一个捐赠项目进行微信支付，获得捐赠证书后将其下载下来。在领导过生日时，发个微信：

祝您生日快乐！一直以来，谢谢您提携我，为我操心，我特别感谢您。您什么也不缺，生活品位又高，我也不知道该送您什么合适。但是今天是您的生日，太有纪念意义了。我以您的名义做了一件善事，以您的名义给XX慈善项目捐了一笔款，我把这个捐款证书给您。我想这是最能代表我的心意，表达对您的祝福。希望您好人有好报，生日快乐。

你看，这100块钱和1000块钱没区别。但这个礼物它就是意义先行的。所以对于这样的礼物叫做既不犯忌讳，领导又觉得好意外，且财务支出还可控。

第二，我相信，你给上级送礼一定不是想的花这份钱，而是希望他能重视自己。如果你想这样，送礼是最次要的手段，甚至是几乎不重要的手段。真正要跟上级成为事业盟友，关键是理解自己和上级的关系。

如果你重视这场社交，你一定要构建自己的“三老集团”：老领导、老同学、老同事。

老领导：曾经领导或提拔过你的人。哪怕你今天不在他手下，他都是你在职场上特别重要的资源。第一，他比你资历深。第二，他比你人脉广。第三，他曾经帮助过你，未来他更愿意提携你。没有人不愿意提携自己争气的老部下。

老同学：大部分同学的年龄段和社会发展阶段都是处于同一阶段的，他们是构建我们自己同辈人之间的共同奋斗集体。

老同事：那些曾有交集，虽各奔东西，当彼此可背书，互相在不同行业和领域中可以替对方多关注一些机会。老同事是在为我们构建跨行业的思维模型。

第三，职场社交是帮你构建起自己职业发展的整个基础。人是社会关系网上托举起来的动物。从送礼问题出发，我建议大家将送礼问题理解为向上沟通的问题，更有可能是如何构建自己的职场社交圈问题。

3.如何清晰向上级汇报工作？

首先，领导问你业务时我们要调整好心态。领导在工作上挑毛病是领导的权力。

其次，忠实你的汇报结构，将汇报变成生产力。领导的问题可能是非常琐碎的细节问题，但其真正的意图是藏在细节之后的。因此，你要掌握的第一个方法就是金字塔原理——结论、原因和方案。

比如做一节直播课，我会突然问我的主教，今天这节课准备得怎么样？这时，就需要先给我一个结论：按之前计划已经完成90%的工作，还有2项工作未完成，但预计在今天下午6点前能够准时完成，请放心。这叫做结论先行。

接着，原因分层。其中，未完成的两项工作，一项是必须等到XX老师来了后才能进行，一项是因为XX。这样，领导就能判断工作的距离是否可控，马上就有了掌控感。

最后，方案备选。现在有一件事可能有风险，当我们已准备好XX预案，您看可以吗？

当然，若领导经常问你问题，我们有个小模板供大家使用：汇报进度、汇报需求、汇报困难、汇报建议。

其实，人与人之间的沟通信息量差距不大。之所以有些人显得水平高或讲话婆婆妈妈，本质上是因为他们呈现信息的结构不一样。

4.新成立部门管理者如何与领导沟通？

首先，你在承担一个很不容易的工作。新成立的部门处于部门边界都还不清楚的阶段。在上级领导心中，该部门的贡献值也比较模糊。

担任新成立部门的管理者，本身就是很难的事情。如何与上级好好沟通，是目前非常重要的问题。在这时，你需要去做这三件事。

第一，不论上级是否给你的下属安排工作，只要是上级不给你的，你一定有这个岗位的职责，接好指令承上启下。

第二，重要的不是改变你的上级，而是如何提升自己，让自己成为上级心目中那个特别能承上启下的人。这时，你需要梳理你和上级之间的关系。无论你或你上级是什么性格，都可以用四象限逻辑去找到你们之间的配合关系。

这四象限的纵轴是事务型和谋划型，一个是特爱抓具体的事、特爱执行的一线人，一个是出主意想办法的小诸葛，但不愿意蹲一线做具体执行工作的人。

四象限的横轴是内敛型和外向型，即性格。这样，你就能找到自己的位置。若双方互补，彼此干活的方式会很得劲。但若不是那么互补，随着你们职位的升高，可能对领导就不是那么有用了。

对角线并不一定很好，你需要有策略地提醒自己如何调整和适应领导。领导给你职位上相应的薪酬，他是你的买家，那你就要用卖家的心态去对待并与之匹配。只要不违背公序良俗，我们就要适应领导，而不是领导适应我们。

因此，很多时候我们碰到跨级指挥问题时，不要只盯着下属如何越级上报，90%的越级汇报是因为下属看出来你和上级之间的关系不行。这本质不是下属问题，也不是你上级手伸过长，而是你和上级之间关系不够坚定。

还有一点，虽然这句话很难听，但确实是实话。若领导觉得下属干得比你好，这个问题肯定出现在你身上。若你都干得那么好了，为何领导看不见呢？一颗金子若不能主动发光，也是一种能力缺陷。

管理者要做高杠杆率的事。很多领导在下指令时脑子里不过信息，他不会给你背景信息，只会给你下指令。

因此，你理解的指令和他脑子里的指令应有的样子可能完全就是两件事。这时，你必须学会主动挖掘的方式，才能真正理解领导到底在说什么。

最起码你得问六个问题：一问真实意图、二问效果标准、三问目标用户、四问限制条件、五问利益相关方、六问截止时间，才能把领导脑子里没有告诉你的隐藏信息挖掘出来。

5.如何成为好的接手者？

很多富二代在接班企业时，肯定得先懂管理。很多人刚开始坐到那个位置上犯了无数的错误，不是因为他们不聪明，而是因为他们紧张，没有安全感。一个人在没有安全感时就会异化，一旦异化，就会做出很多极端的应激反应。

这时，稍微复杂一些的决策你就不知道该如何办，这样就容易变成恶性循环。我建议这拨人先不要着急接班，可以在这家企业中找到适合你的中层岗位，轮岗中也深入一线去做业务。这样，你在这个岗位上的经验就成为你未来接班的资本。

其次，当你在职场上锤炼了三五年时间，五年后你有意识提前学管理，你肯定就干得更好了。

随后，你刚被提拔当上管理者，你肯定特需要管理者朋友支撑你，不如选择跟管理者朋友在一起，形成自信与对方法论的全貌认知。

最后，若你真的是空降的管理者，你就得梳理你的方法论，形成高度结构化的思考方式，才能当高管。

6.如何跨部门合作？

80%的跨部门问题都是上级问题。如果你在上级那边获得100%的信任和足够的支持，80%的跨部门问题就消失了。

首先，我们应考虑如何搞定你的上级，让你和你的部门成为他的心肝宝贝。其次，争取上级的同意，让我们手里拿着圣旨去干活。

跨部门协作有个公式：需求洞察、自我赋能和动机转化。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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