创立3年，10亿美元估值，我和这个品牌的90后创始人聊了聊组织管理｜刀姐对谈慈然

本期推送为——播客《温柔一刀》Vol.10文字精选版，总字数为 5951，预计阅读时间 11 分钟。

三年前我认识慈然的时候，他刚从红杉资本出来创业，做了一个彩瞳品牌，叫 moody。

我们认识的契机是，他想找人帮他做 marketing，所以联系到了我，而我当时也正在准备自己的创业，所以我们就保留了彼此的微信，就没有然后了。三年后，moody 已成为国内势头最猛的新锐彩瞳品牌，对我来说算是一个“当年你爱答不理，现在你高攀不起”的人间真实。

moody 作为国内彩瞳赛道上的耀眼新星，无论是在品牌建设，还是在产品创新上，都非常值得新消费品牌借鉴。但其实，moody 在看似一路顺利发展的背后也有一些小插曲，比如第一次融资的时候，50 多家机构没有一家愿意投。

作为 moody 的创始人兼 CEO，慈然的个人创业经历也是非常有故事性的。他高三的时候就开始了人生的第一次创业，大一时创业做的中学生商赛不仅用的是哈佛商学院的案例，还请到了张一鸣这样的大咖去做评委，而且他毕业之后其实先做了投资人。他对组织建设、团队管理、如何激发 95 后年轻人等问题也都有他自己的思考，据我了解，moody 内部也有像“管培生”这样的、很多新消费品牌想做却不知道怎么做的实践探索。

moody 的创始人兼 CEO 慈然

所以这一次聊天不再是“刀姐对谈品牌人”，而是两个同样爱折腾的创业老板之间的聊天。我们主要聊聊下面这几个话题：

• 投资人创业，有什么优势和劣势？

• 初创企业在做组织建设和人才培养时，有什么坑需要避开？

• 身处消费周期内，如何提高企业的抗风险能力？

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01 

投资人创业，天生就吃亏

刀姐doris：

你为什么会选择创业？在投资圈待着不好吗？

慈然：

我在红杉待了只有 10 个月的时间，这个标签就一直被打在我头上，我也挺自豪的，但其实我很早就开始创业了。

我在高三的时候就开始第一份创业，做了一个学生组织，提供留学服务。我们招募了一批在上海拿到常青藤 offer 的学长学姐，仅为非重点高中的学生去提供一对一的咨询，因为他们很难有这样的机会。第二年我去康奈尔上学了，就把这个 leader 的位置交给了下一届非常有潜力的学弟，但每一届这么传承下去，慢慢地会缺少一些统一的灵魂，所以这件事情在三年后就停止了。这个创业也让我理解了一点，公司的管理不能是学生会制度，得有一个统一的领导人。

2011 年我做了第二份创业，叫做 VIM（也是现在moody母公司的名字——未目科技），做面向中国中学生的商赛，主要是把哈佛商学院的案例分析教程引进到了国内。当时请了很多优秀的企业家来做我们的评委，比如张一鸣，他们一坐就是一下午，听高中生跟他们讲什么是创业。印象最深刻的是，我们的项目有三个环节，最后一个环节是鼓励大家去选择一个未必是父母喜欢的、但是自己很想去做的职业，你会发现学生在讲这个环节的时候表现是最好的，最后结赛的演讲很多学生和家长都会感动哭。每当看到学生们这么自信站在台上的时候，我都会有更多动力去做这个项目。

这个项目开展了六年，每一年做两到三季。到 2016 年，因为我们招生渠道、销售能力有限，创始团队也面临毕业工作的情况，就暂停了这个项目。

我是一个非常停不下来的人，特别喜欢折腾。这可能跟家庭环境有关系，我爸是创业者，给了我很多的鼓舞。高二下学期的时候，我突然想去看看世界，然后就跟父母提了出国这件事情，虽然对于本科出国来说准备有点晚了，但他们也很支持，说“你要愿意赌一把就去做”。

刀姐doris ：

听你的经历我会发现很多创业的人，天生就有那个创业的劲，喜欢折腾事情。那你觉得经历过投资行业，再去创业，会有什么不同的视角吗？

慈然：

坦诚地说，我觉得投资人创业天生就吃亏。有两个原因：第一个，不懂行业，或者一知半解，看到这个行业就扎进去，觉得自己学习能力很强，但其实里面的学问离不开时间的沉淀；第二个，融资的时候，对方总会觉得投资人创业大概率失败。moody 第一次融资的时候，我见了 50 多家天使轮和种子轮的机构，没有一家投。当时一天要走 8 场路演，而且都是自己去联系的，但是聊完之后对方都说保持沟通、保持观望。所以前期的时候都是我们自己垫钱，加上身边朋友支持。

刀姐doris:

你自己放弃了一些非常好的offer ，然后加入从来没做过的消费品行业，这是基于一个什么决定去做的？

慈然：

我当时心里一直有一个目标，就是：寻找创业的方向，或者是寻找创业的合作伙伴。坦诚地说，在投资和金融这个行业工作了三年的时间，我一点方向都没有找到。我觉得每个方向都有机会，但是每个方向都已经是巨头林立。因为当你看到的时候，浪潮已经过去了。尤其是在投行的时候，因为我主要看的其实是中后期的公司，去看这个行业时候他们已经做得很好了。

我抛弃了很多在投资行业所学到的一些逻辑，然后去找身边小的细节，找一些小的灵感。当时在日本韩国出差，有一次看到很多中国的女生专门拖着行李箱在日本买彩瞳，当时我还是挺震惊的。也是这样的一个契机，慢慢去了解到彩瞳这个行业，跟团队开始去研究这个赛道。逐渐地，我们发现隐形眼镜这个行业在中国大陆发展相对比较滞后，这就找到了机会。

我觉得年轻人创业就要找有壁垒和优势的地方。彩瞳其实隶属于隐形眼镜，属于三类医疗器械，壁垒是极高的，同时他的供应链又非常的深厚。有壁垒的赛道，才值得往下去深耕。

02 

企业拼到最后，都是拼组织管理能力

刀姐doris ：

我知道你一直都很看重人才的搭建，记得你之前跟我说，moody 创立前期 80% 时间都在招聘上 ，很多招聘软件上负责招聘的人就是你自己，那你会发现什么样的人才是更适合 moody 的？

慈然：

我们并不那么在乎经验主义。我们认为不是说在这个行业一定要待满十年或者几年，就能证明你做得好。我们反而在乎的是学习能力，这是第一个核心要素。

另外两个要求是：第一，空杯心，对很多事情都有敬畏之心；第二，好奇心，不仅体现在“我喜欢，所以我好奇”，甚至要体现在“我不喜欢，很好奇背后的原因是什么”。看到这三个因素的时候，我会觉得这个人可能会在 moody 成功。

刀姐doris：

我听说 moody 是有管培生项目的，你也会亲自带人，很多人也是放弃了原来基金行业的这样的 offer 加入 moody。那你是怎么看待管培生项目的？

慈然：

我们创始团队都是一批没有那么多经验的年轻人，那么我会思考，作为创业者的我是不是也可以让没有经验的人成功？当时基于这个设想，几个联合创始人就开始决定设立这个项目。这个项目过程里有两个关键因素：第一个是把优秀的人招进来， 第二个是提供机会和培训。 

第一个招人因素，我可能更有优势， 因为我去过基金、投行，在这些行业中，成长路径主要是靠熬年份。而有成就驱动和自我价值实现驱动的年轻人，希望能够在更早的时候就可以获得更稀缺的机会。我自己就可以作为这样的年轻人的代表，或者是案例，证明给他们看。

第二个培养因素。在这个管培生项目上面，我们投入了超出想象的时间。每一次新员工培训，我都会亲自参加。最后我会跟大家说一句话：“如果将来你有更好的方向选择，而 moody 没法提供你这个方向，那你离开没问题，但我希望你走的时候是学到东西走的，而不是带着问题走的。”管培生有个 28 天的培训课程，每天都是满的。为了这个培训，我们公司准备了三个月时间， 从中层建立培训机制，到总监去建立认知的培训。管培生 28 天都有作业和讨论课，7 个小时以上的授课，甚至会有三个出上海的 tour。

moody 管培生培训

刀姐doris：

其实我觉得管培生是很重要的，但也是很难做。一方面是，对于消费品公司，现阶段更多时间花不到人才上面去，因为光是生意本身就会花很多的力气，另一方面是，是对于管理层也是很大的挑战。你的 motivation 来自哪里？

慈然：

我需要给大家泼一盆冷水，如果想去做这件事情，肯定有三个基本条件必须满足，缺一不可。

第一，管理团队大多都有管培生的经历。因为他们现在的成功可能就是管培所带来的，所以他们知道为什么管培会成功或者失败，也知道管培的意义。

第二，公司得有一个专门的部门去做规划，我们公司是战略部做的管培项目，而且这个部门的 leader 得非常知道你在想什么，并且有推动力，能推动各个部门的总监去准备。

第三，整个公司都有“拥抱变化”的价值观。把机会给一批年轻人，让他们去体验不同东西，然后找到TA最适合的部分去放大。

之所以在这管培生项目上花那么多的精力，是因为我是一个非常焦虑的人，我经常会去焦虑未来两三年之后的事情。我觉得组织的设计和动作，是要领先于业务 1-3 年的。因为你永远会需要在“业务的紧急性”和“组织的重要性”之间去做平衡，如果不提前做人才这件事情，未来你一定是在解决紧急的事情。

坦诚地说，我并不觉得我们公司未来的高管都一定要管培出来，这与一些快消大厂当时设计管培项目的初衷不同。我觉得我们可以培养一批优秀的人， 这批优秀的人不管未来是否是在我们公司，都可以一定程度上助力到我们。

刀姐doris：

moody 现在的整体的组织架构，你觉得有什么优劣势？尤其是刚刚听很多的早期员工或者核心团队，很多是你的同学，你是怎么看的？

慈然：

我们公司一半的高管其实是我中学和大学同学。之所以做出这样的选题，一个原因是，我比较愿意或者享受跟朋友一起创业，这也是我的人生信条之一——带着信任自己的朋友们找到属于他们的幸福；另外一个原因是，我们经历过一样的事情，会让我更了解彼此的背景，也让我们的价值观更契合。

我们组织架构的变动其实发生过几次，当然会有优势，比如现在团队的各位都蛮拥抱变化的。每个人都快速地会去适应一个新的环境，并且愿意去承担新环境所带来的压力和责任。

但这种变动也会带来缺点，主要表现在人才不够“深”，有些人可能在某些领域并没钻研得很深入，位置就变动了。他们接受变动，但很难真正地去理解变动，并且马上实现提效。这是我们现在面临的问题，已经在不断去提高培训和绩效考核，探索好的办法去解决。

刀姐doris ：

你之前有说过：“现阶段其实拼的不是新消费品牌本身，而是创始人组织管理、资源与团队协调能力的比拼。一定是不要去轻易去赌，而是留一个安全边界，在安全边界内做一个不可控的事。”

你觉得什么是安全边界？创始人和组织和团队之间的关系，怎么样既能放权，但同时又有一个边界呢？

慈然：

企业拼到后面其实都是拼组织管理能力。 “组织”在这里指的不单是组织架构， 而是一个动词，指的是：你是否会组织，是否会吸引好的人，并且让他做到最好的事情，这个是消费品的核心。消费品跟互联网或者科技企业很不一样，因为你的研发短期内不会为你形成坚实的壁垒，更多的是实打实地让产品被消费者喜欢，所以这个过程里面让组织提效和部门效率更高，才是打仗的核心。 

创始人本身是要被笃信的，但是笃信的前提是，创始人能够理智地分析安全边界。很多的品牌创始人会在投放上“赌博”，可能赌成千上万的资金在投放上面， 如果只是一个千万级销售体量的公司，这明显是错误决策。所以安全边际是对于未来一至三年财务规划的一个安全边界。 

我们当时 moody 刚推出产品，选择供应链的时候，其实花了很长。中国台湾的 16 家在营工厂，15 家在测工厂，韩国 48 家的工厂，中国大陆 15 家工厂，东南亚 10 家工厂我们都去过。会发现材质上透氧超过国际标准且能够实现全自动生产的只有一家工厂， 但这家工厂暂时不接你订单，价格是别家的两倍，干不干？我们赌的是干。因为我们相信这个产品有极度的差异化、可以为消费者带来非常不一样的产品体验，当销售规模得到验证、订单量提升时候，供应价格一定会降低。这个赌是有迹可循的，我们当时拿了融资，这个钱能够让公司继续活下去，赌的其实是二倍价格和三个月时间。

03

凡事都有周期，重点是在下个浪潮来前站稳脚跟

刀姐doris ：

上海疫情下你们受影响了吗，影响大吗？

慈然：

影响是非常大的，我们两个仓库一个在浦东一个在浦西。中转仓封了，我们虽然申请到了资质，但是发货成本是之前的 4 倍。另外就是大家疫情不出门，也会减少囤货的想法，销量也受了很多影响。

但我觉得，永远不要去把市场份额缺失、或者是某个 ROI 的 下降怪疫情，这就是一个压力测试。如果行业突然出现一个巨头，或者物流标准发生了变化，那我们怎么活下去？在今年这波疫情下，我看到很多表现很好的都是小公司，它们为了活下去，都变得非常快。比如说，很多公司其实都是一年或者一个月做预算，今年发生这样的事情必然需要改预算，但改预算的时候，下面人接不接得住，预算体系接不接得住？这整个预算设计给我们带来的蛮多的思考。所以我们现在预算调整都是每两周去做。

刀姐doris：

这段时间疫情反反复复，我们很多听众都是消费品牌的从业者，大家都会觉得越来越多的东西看不清了。当然你跟我一样的，我们都很年轻，从小到大都是经历的经济都是非常繁荣、一直在欣欣向荣的。在这样的情况下，身为投资人出身，你对后面消费市场有什么样的预判吗？ 

慈然：

我不是经济学家，也没有经历过周期，所以我的判断可能都是非常逻辑型主导的，并不一定准确。在投行这段时间，有一点我很认可：凡事它都有个周期。这是第一个逻辑的根本。第二个是，把事情拆解得越简单，变量越小，模型越精准。就是指，考虑的因素不用那么多，如果要考虑到疫情，考虑到某一个赛道的环境变化、竞争对手，那问题就没有结果了。

宏观经济会影响消费品，但是宏观它也是有周期的，一定程度上也会波动消费品的增长。我们要去判断的，无非是未来一年还是三年才能有复苏。如果就看一条大长线的话，我看不到现在全球有某一个转折点可以让消费品进行复苏，我能感受到的是，短期内并没有一个全球每一个人都能够获利的上升空间，简称行业红利。这是我的判断。

但这个判断并不是悲观的判断。在这样的环境下面，GDP随着人口结构的变化，还是会持续上涨。一定还有消费的欲望和动力存在，只是消费品牌的供给会发生变化。

所以下一个浪潮起来之前，在产品力上和品牌力上能够有足够的优势，才能更好地活下去。最直接的核心壁垒就是产品，这也是中国新消费品最缺失的部分——产品的研发和生产。 浪潮起来的时候，它是一个杠杆，这个杠杆对每一个人都是公平的。在这个逻辑下面，这一年对于每一个中国曾经火热的新消费品牌，都是非常好的时间，给我们一个机会去重塑产品和品牌。重塑的原因不是因为我要收钱过日子了，而是找到自己核心的竞争壁垒。

刀姐doris：

彩瞳行业里，大家会有议论，说：“国产彩瞳行业是靠投放，所以得到了增长”。对于这些行业争议，你下一步怎么去布局？我是一直很相信中国会出现好品牌，每个品类都是有机会的，绝对不是只是靠做广告，肯定是要就像你刚说的从供给端、产品端去改革的，我看到你一直在布局这些事，你接下来准备怎么做？

慈然：

如果你用一年的时间维度去看这个事情，我没有答案，因为这就是一个拼刺刀的事情。但如果看到三、五年，我们已经在做很多事情了。

回顾 moody 起盘或者快速增长：我们为什么能够起来？是因为我们产品有差异化。现在大家供应链都跟上了，产品的差距或许没有那么显著了。这是美妆和彩妆行业所遇到最严重的竞争问题。

彩瞳行业的禀赋也定义了这个行业天花板。它是医疗器械，每一次产品的迭代是需要研发、临床、审批，再到生产这个过程的。时间很长，但也正是这个时间树立了壁垒。我们从 20 年就开始做自有供应链体系、研发实验室，现在在跟国内眼视光领域规模最大、配置最全、实力最强的顶尖医院温医大一起做眼科相关的研发和科研的项目，才能让我们在两三年之后有机会拿出别人没有的产品。

为什么一些国际品牌的隐形眼镜产品，可以有一个 10 年到 20 年的窗口期，让别人难以超越？因为他们的产品去征服了一批渠道，他们是以渠道为主动和驱动的。但我们是以消费者为驱动的，所以我们要生产出来既能让消费者能够短期内 buy in 且长期体感有明显区别的产品，这个就是跟时间有关了。这段时间你还得活下去，还得去坚持让你的研发实验室有结果，就得去好好做生意，用现有的产品去征服消费者。我是在等待我们真正的壁垒出来，短期和长期我对这件事情看法不一样。

这一两年我们要扎扎实实地把渠道、产品、品牌做好。等待我们新的供应链和研发成果出来之后，打出新的明显的差异化。

录制结束后，慈然还表达了，他希望 moody 可以成为真正能够代表年轻人生活态度的品牌，也希望让中国的消费者都买得起，戴得上安全、舒适、好看的隐形眼镜产品。

moody 品牌态度

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《温柔一刀》是一档聚焦于新消费、营销方法论、创业以及组织管理等领域的对谈性播客。由刀姐doris和刀法的小伙伴一起制作。

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