干货｜圆桌回顾: 如何升级数字化思维，助力企业组织变革？

结合我们的实践，数字化思维至少涉及以下三个方面：

第一是在线思维。内外部流程只有搬至线上，才能感知客户喜好——是否留存了操作数据。

第二是用户思维。这是数字化思维最核心的内容。企业实施数字化项目，出发点和落脚点都应该是客户——出发点是客户需求，落脚点是客户获得。

第三是持续优化思维。数字化系统一旦上线，企业就会面临持续迭代压力。

对于数字化思维，行业目前还没有完全的共识。企业跟我们访谈时，会提及产品、数据、客户和数字化运营等思维层面诉求。与此同时，从行业来看，互联网公司和非互联网公司对数字思维的需求也不太一样。

对于互联网和科技密集型企业，数字思维更多呈现出一种态度和行为，通过数据、算法、人工智能等方式开启新的可能性，从而更快应对市场转变，把握商业机会。

对于非互联网公司，需要学习新的数字技术和工具，重新设计现有业务流程，重塑组织文化。我们所服务的一家头部制造业公司，项目培训覆盖 2000 人。这其中不光包含 IT 专业人员，还包含生产、制造、产品研发、财务、法务、市场等 10 余个职能岗。企业诉求就是提升员工的数据分析能力，理解企业数据资产和价值，自下而上建立整体转型认知，培养底层思维，形成系统转型文化。

互联网公司和非互联网公司，虽然对数字思维的培养诉求不同，但最终都会落在认知提升和组织文化打造。

三一建立数字化思维，并非一帆风顺。我们 2012 年启动了数字化学习，真正全面进入数字化思维已是 2018 年。为实现整个管理层数字化思维转变，我们做了大量工作。我们和外部高校合作，进行数字化认证项目。该项目不仅针对技术人员，还针对高管人员，要求其必须获在得外部认证结业证书后，方可返岗工作。

这一硬性措施推出后，使得整个高层发生了思维转变，进而推动了整个三一的数字化转型。

谈到数字化能力，我们首先要了解数字化人才如何分层，每层人又需要具备何种能力。在极客邦双数研究院发布的《数字人才发展体系：粮仓模型白皮书》里，将共识的三类数字人才进一步细分为更加匹配企业架构的五层数字人才。

数字思维的管理者对应企业的 CXO 层级，既要有能力确定数字企业战略、数字企业文化、数字竞争力，还要关心企业的社会责任。这部分人是数字管理人才，主要负责战略创新。

数字思维业务人才就是拥有数字化思维的业务人员。他们需要运用数字化技能和工具。在多数企业场景中，首先需要具备数字思维，其次需要掌握相应工具，更好提升效率。

在数字思维业务人才之下，我们又分为业务架构人才、技术架构人才以及专项技术人才。技术架构和专项技术人才，在企业中搭建整个数字化平台，在数字化转型中占据核心地位。企业对此投入巨大。一些金融科技公司，三年前科技队伍还不足 1000 人，今年扩充到 6000-8000 人。对于业务架构人才，多数企业将之称为“业技复合型人才”。其不仅要具备业务能力，还要具备数字化思维和数字化技能。

我们也看到，数据分析已成为企业迫切希望提升的能力，不仅希望专业人才具备该能力，也希望管理人才和应用人才同时具备。企业对迈出数字化转型第一步所达成的共识，就是数据治理——通过数据分析，洞察发展中的问题，发掘增量，倒逼改革，实现数据资产化、技术智能化、数据业务化和业务数据化，提升企业竞争力。基于这一考量，数据分析就成为企业首先要去提升的数字思维能力项。此外，企业还需要提升复合型人才能力。

三一在数据思维初步形成共识后，接下来就需要快速提升整个数字化能力。由于外部培训跟企业实际需求存在差距，公司今年年初组建了数字化教材编写团队，6 月完成近 600 页的教材编写，制成两本书发放给员工。我们还依据教材编写了数字化课程。所有与技术相关的管理人员和专业技术人员，都需要完成 12 天的脱产培训。非技术相关人员则至少需要完成 7 天培训。

参与教材培训人数将近 20000 人，每一次学习都会安排考试。管理人员或普通专业技术人员，一年需要参加 3-5 次考试。如果是专项培训，次数则会更多。原则上及格分数线是 80 分（百分制），如果不及格，就需要再次培训、考核；如果始终没有达标，那就面临走人的风险。通过这些方式，公司全员最终拥有了统一的数字化语言，具备了共同的数字化能力。

关于数字化能力，我想强调一点：当我们去定义、刻画、评价一种专业能力的时候，一定要把客户放入进去。

2016 年，公司推出了数字化学习平台移动端，2020 年又对 2008 年的 PC 端进行改造。在推出新版 PC 端学习系统时，我们内部招募员工进行盲测。实际报名有 61 人，我们照顾到各种可能性，最终选了 24 人参与盲测。

我们首先编写了一个脚本，限定在 15 分钟内完成多个场景操作；期间，观察测试员工操作时为什么犹豫，为什么回撤，为什么感到困惑。通过这个方式，参加盲测的员工提出了约 60 个改进点，远程观测人员和项目团队提出约 20 个改进点。我们将这 80 个优化点进行整合，按照优化顺序迭代。这种做法本身，便是客户导向，用户导向。

关于数字化转型成败案例，总结有很多。但很多企业去借鉴经验的时候，还是流于形式。比如说，任何一个公司恐怕都应该把“数字化转型”定义为“一把手工程”。“一把手工程”必须真正牵动一把手各方面精力。但很多企业对此依然停留在口头上，依然是找秘书，听汇报，领导始终不下场，这就很容易失败。

此外，在实施数字化转型团队建设时，应该尽量避免使用原来的团队。比如说，安排 HR 团队组建数字化，这是不行的。我们一定要让客户和员工参与进来。否则，HR 一定会打造成最熟悉，最安全的模样。

2018 年，我在一家小商品批发市场做兼职顾问。该市场年体量大概在 30-50 亿，企业老板希望学习数字化经营，布局线上业务。当时我们从技术、员工意识以及软硬件等方面，都做了相当多的投入，但效果依然有限。原因在于当时线下业务还算平稳，有着稳定的客户和业务模式，中基层经营者并未意识到要做出改变，不愿意投入资源和精力。

而老板自身也有一些局限，希望快速嵌入产生结果，强行将线下业务搬至线上。但数字化业务的底层逻辑和实现路径，与传统业务存在差别。比如说，批发市场的客户基本来自县城，或是下一级乡镇小店主，他们并未考虑过通过在线方式进货，更多还是通过线下渠道来进行交易。

所以，老板在线交易推行了一年多之后有些灰心。我们注意到，其市场业务虽然正常，但始终无法从线下迁移线上，因为业务底层逻辑没有改变。这给我们的教训是，首先要从客户视角切入；其次就是，即便有一把手介入，但整个团队的认知必须拉齐。