6个方法，教你训练结构化思维

内容来源：11月18日，笔记侠柯洲与易炜老师直播对话内容。

分享嘉宾：易炜，深耕结构化思维十余年的培训师，《更好的数据可视化指南》一书译者。

高记笔记达人 | ShaoY

轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 青羊

第 7108 篇深度好文：5085 字 | 14 分钟阅读

我翻译《更好的数据可视化指南》这本书有点机缘巧合。

当时编辑找到我，是希望我帮他找一位数据方面的专家翻译它，我看了一下这本书，觉得很感兴趣，就毛遂自荐翻译了一些给他看，结果就变成了我来翻译。

选择去翻译的原因很简单，因为这本书有很多结构化的内容。

我们大脑接收信息有一个习惯——更容易接受色彩丰富、形象特殊等等这方面的信息。

而这本书给我一个最大的感受就是它和市面上教操作的书不太一样——这本书的核心在于探讨在什么样的场景下，为了达到一个什么样的目的，可以选用什么类型的图表。

这是我也比较认同的一个观念，也是我对这本书感兴趣的一个点。

我们往往会有很多不同版本的自我介绍。

在我的课堂上，为了体现专业度，我会说的版本是：我在这个领域里面深耕了15年左右，服务过上百家行业的领先公司，每年的培训的量约多少。

如果和朋友聚会或者结识新朋友，为了让大家了解我是一个不断探索、愿意接触新鲜事物的人，我会用另外一种方式做介绍：我是一个比较喜欢探索的人，我每年会尝试做一些以前没有做过的事，不断尝试突破自己的能力边界。

如果在我的某个爱好的朋友圈里，比如马拉松的朋友圈里，我会跟他们说我习惯用什么样的跑法，我一年的训练量是多少。

所以从自我介绍的角度来说，在不同的场景下会有不同的版本。这也是结构化思考里非常重要的一个点——如果抛开目的、对象和场景去谈结构化，其实是没有价值的。

我认为可以从两个方向去界定“结构化思维”。

首先，狭义地看，回到市场的角度思考，大部分人都把结构化思考约等于目前的金字塔原理。

简单说，就是“总分总”的框架结构，还会涉及到逻辑思考、归纳和演绎等等。

但我认为，凡是所有能够把复杂信息搭建成一个思考框架的过程，就是一个结构化思考的过程。

简单说，就是能根据自己的目标以及利益相关者的需求对信息进行分类，形成一个特定的思考框架，从而帮助我们解决问题。

它涵盖的信息比较广，包括博弈论、系统思考等等，我都会把它纳入到结构化思考这个领域里面来。

它还可以用“目的”、“对象”、“场景”、“分类”、“关联”这五个关键词来界定，整个结构化的过程也都围绕这五个关键词。特别是“目的”、“对象”和“场景”，抛开这三点讲结构化的意义不大。

同样的结构在A场景中可能非常适合，但换一个场景就不太适合了。

我举个例子。

有一家化工厂把当年的产能提升了10%，工厂的负责人觉得这是一个非常棒的结果，他就申请在总部给所有高管做汇报。

汇报分四个模块，包括项目背景、项目遇到的瓶颈、分析过程、解决和执行方案，最核心的观点是花了一年时间，把产能提升了10%。

这个框架看上去没什么问题，就是分析、解决问题的基本脉络。

但现场才讲到3分钟左右的时候，HR副总打断他，问他：我们为什么要知道你如何提升产能？

这个汇报的总分总框架特别符合逻辑，没有任何问题。但是对象错了。

此刻听汇报的是HR的副总、财务的副总等等各个部门的一把手，如果要在这些高管面前讲这件事情，要说的是这10%对于公司产生的相关影响，对于相关协同部门产生的影响。

从这个角度来说，要梳理五个关键词——你的目的是什么，你的对象（利益相关方）的需求是什么？你在一个什么样的场合或前提下做这个汇报？我怎么把信息打散之后再做归类，而不是直接套用一些传统的框架。

简单说就是四个词：想清楚、做到位、写简介、说明白。

当我们面对压力或者挑战的时候，我们要快速捕捉到事情的一个根本的脉络。想透事情的根本脉络之后再开始去做，做完之后，选择以PPT或数据图的方式去呈现，或用口头表达的方式把这件事情简明扼要地讲清楚。

首先，先在自己心里设一个时间概念——这是需要花时间的，我个人花了三年左右。平时训练，我会分几个阶段去做。

1.场景

选择一个自己不讨厌的场景。

不要总是希望把今天学的东西应用到工作中，我建议你先用到自己比较熟悉的场景里，或者至少是自己不抵触，愿意投入时间的场景里。

2.训练方式

最典型的训练方式就是物品分类，但不能用电商的归类方式，也就是不能用家具、家电、文具这样的分类方式。

当你设定这个限制条件后，很多人就不会分类了。

举个例子。你在家里给一个3岁的小孩做安全教育，确保他在家里安全。基于这个目的，你会把家里的物品进行怎样的分类？

在这种情况下，按照传统的电商属性的分类方式，是无效的。

有一个聪明的妈妈是这样分的：首先把所有的物品分成“可以放嘴里的”和“不可以放嘴里的”，其次再分为“可以碰的”和“不可以碰的”。

她没有选择“危险”和“不危险”，因为危险这个词在3岁孩子的脑海中是没有概念的，包括“带电”和“不带电”也是如此。

你可以不断地切换“目的”、“对象”、“场景”这三个要素进行练习。

比如公司要办年会，为了确保物品不遗漏，你会怎么办？

很多人会按流程，从进场签到开始到抽奖、回家，把每一个环节需要使用什么物料都列一个清单。

清单列好之后，需要安排采买相关的物料，这时就要责任到人，按人去分配采买具体的物料，只要盯人就可以了。

从管理的角度，做到这一步就可以了，所以这个是一个非常好的训练方式。

除此之外，结构化思考也和逻辑思考有关。

很多人会觉得自己逻辑不好，尤其是女生。我不认可这种说法。很多男生吐槽女生看不懂地图，逻辑不好，思路不清楚。我不认同。

举个例子。如果对家里的化妆品进行分类，女生会根据使用的时间、产品的功效、使用的部位等场景或目的进行分类，但男生是分不出来的，甚至完全不知道该怎么去做这个分类。

所以我不认同女生逻辑不好这个说法。

3.逻辑推演

在网上找一些逻辑推理题、用偏娱乐的方式训练归纳和演绎的能力。

通过图片上的信息去做一些推断判断，比如几个人来露营了，分别是谁做了什么。

当已经具备一定的归纳和演绎技能之后，就不用去考虑归纳或演绎的定义是什么，你会自然地去使用归纳和演绎的方式。

4.事实和观点

在阅读文章的时候，识别哪一些是事实信息，哪一些是作者的观点。很多鸡汤文章的故事都是编的，但看上去很像真的。

为什么呢？

因为他们都提到了具体的人物名称、具体的时间、具体的地点、人物的对话，细节很丰富，让你感觉好像这件事情真的发生过。

卡耐基的畅销书《人性的弱点》里就有很多故事，我之前随机抽了几个进行验证，发现基本上都是杜撰的，当然也可能是基于一定的事实进行的改编。

故事为什么会流传这么久？因为故事本身也是个结构——5W2H：时间，地点，人物，事情发生的起因、经过、结果。

当你能区分事实和观点之后，你会发现一个很有趣的一个现象——越是没有什么事实的文章，大家越愿意转发，因为它撩拨了你的一些情绪。

5.情绪和事情

平常训练结构化思维的时候，先要识别一件事情——你是先处理问题本身，还是先处理情绪。

在实际工作中，往往会碰到这样的状况——你说的很有道理，我也觉得你说的有理有据，但是我就不按你说的做。这在职场中是非常常见的现象。

原因很简单——我不爽，我不舒服。所以很多人会采取“杀敌一千，自损八百”的方式。

因此在面临一些问题的时候，你先要去做一个识别和判断，是先去解决这件事情本身，还是先处理掉相关人的情绪。

6.碎片化练习

从训练的方式上，如果大家觉得太复杂，你可以把这个维度再降低一点，利用碎片化时间去做两个练习：第一，识别什么是事实和观点；第二，思考不合理现象或变化的原因。

举个例子。

你现在购买口香糖的频次高了或者低了？

为什么变高了？

你以前为什么不买？

你现在为什么会比以前买的更多？

是你的需求变化了吗？

还是你周围发生了什么样的一些变化？

为什么我现在不买了？

是我看不到广告了，还是他们不做广告了？

等等等等。无所谓正确和错误，只是希望大家可以养成多思考的习惯。

比如，坐地铁通勤路上，你看到的一些广告。如果你觉得它们做得很烂，那它们烂在哪里？是定位不准确？还是文案很糟糕？色彩很糟糕？还是其他做得不好？如果你来做，你会怎么去做？

比如，在星巴克排队是横向排，但麦当劳和肯德基排队则是纵向排，为什么？

这些都是随时可见到的信息和素材，你可以随时拿来做思考，不会花你太多的时间，也不需要专门去做一两个小时的专项练习，把碎片化时间全部利用起来。

为什么Excel这种数据图表是西方开发的？这背后有很多文化、环境等大的原因。

但我们其实也有自己的数据图表，只是整体的思路和西方不一样。比如太极图、八卦等都是用图示的方式传递相关的信息，更注重应用。

举个例子。

HR和员工做绩效面谈，如果按照“先说事实、影响，再说观点以及未来的规划”的方式，风险是比较高的，很容易引起员工的反感，让员工觉得你在翻旧账，情绪立刻就上来了，就很难继续下去。

再举个例子。

如你想跟你的下属聊一聊最近经常迟到这件事情，你会用什么结构跟他说？

如果按照西方的框架，先讲事实（上个月在具体哪一天分别迟到了几分钟），后面就没办法谈了。

该怎么处理呢？

首先，先判断现在要处理的是情绪，还是绩效这件事情。

如果确认了先处理情绪，可以先去做一个铺垫，比如：最近是不是遇到什么事了？家里是不是有什么困难？

再试着切入主题，比如说：为什么我想了解这些，因为我留意到上个月你迟到了3次。

但一定要补一句：你以前不是这个样子的。

然后，很多问题都可以问了，包括其他人会怎么看这个现象，你自己怎么看这件事情，再接着去讨论之后会如何去调整这件事情。

这样的处理方式是有一个处理顺序的。

所以，在应用西方的一些框架的时候，我们也可以利用我们自己的一些框架，很多事情并不是非黑即白的。比如太极，就是阴中有阳，阳中有阴。

我们去做一件事情的时候，不要把它区分的那么清楚。我们去做区分的原因是想把其中的要素抽离出来，看看哪些要素是可以用得上的。

不能笼统地，针对所有人都按照同一个模型去操作，因为每一个人当下所面临的场景是不一样的。

一个就事论事的人，更希望讲事情，不要掺杂太多的一些人际情感，而另一类人可能更希望自己被关注，能够照顾到自己的感受，而不是一上来就讲事情。

所以要具体情况具体分析，不要直接套框架。

一旦涉及到人做决策的时候，就一定会有一些人为的因素在里面，人不是完全理性的，不能不受价值观的影响，也无法仅从逻辑出发去推理和判断。

举个例子。如果你发现你的另一半为了促成某一个项目收受了50万的商业贿赂，你会怎么做？

你可能会用决策矩阵做判断，加入一些要素，通过打分做出决策。但把人的因素放进去之后，就会出现各种各样的做法，有人可能会直接举报，也有的人可能不会。

这背后其实是另一个问题——你做决策判断的依据和标准是什么？

通常标准有两类：一类是模糊的，比如价值观、感受等等；另一类是可量化的，比如金额、道德上的底线。

那么人到底是怎么做出决策的呢？

西方经济学假设人是纯理性的，会在理性的状态下去做决策，但后来发现人其实是局部理性的，甚至大部分人做决策是不太理性的，因此引入了心理学内容，出现了行为经济学这门新的学科。

管理上一个很重要的点是：我可能不是团队里面最强的那一个，但是我可以把团队里面最强的人笼络到我的麾下。

这是另外一个技能了，但也是一种结构化。管理者可以通过结构化的方式去看员工怎么做，而不是你亲自去做。

善治者，闲人也。

当然，做好管理，还会涉及到辅导、授权、激励等其他的一些技术和技巧，包括整合资源、寻找外部合作等等，共同把事情做大做强。

首先，这个世界有着非常多的结构，每个结构都需要我们花时间学会理解、欣赏、让它发挥作用。

我们不可能成为所有结构化的指挥棒，成为所有结构化的仲裁者，要尊重他人，要调整自己的心态，要花时间去练习，在练习的过程中，才会不断地成长。

这个过程中，可能会有很多挫折，这也是正常的。如果学一项东西没挫折，就不太正常了。所以你想在这方面有所精进，就要不断去提升这方面的技能。

其次，我会利用团队和合伙人的方式达成我的目的。

假设，我的结构化思考能力不是特别强，但我的形象思考能力或创新能力很强，那我可以在我的强项上做到极致，以补齐其他人在这方面的短板，我们就可以合作。

所以，当我们了解完结构化思考的相关内容之后，可以给自己做一个评估——如果我确实需要在这方面有所精进，就按部就班地做一个规划，去学习。

如果我不需要在这方面做精进，但我需要这方面的能力，那我可以去寻找拥有这方面技能的专家，一起合作完成一些项目。

回到“为了实现目的”的角度思考，不要局限于自己是不是一定要具备某一项技能。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

分享、点赞、在看，3连3连！