3年超30%的线上渗透率，元初食品的数字化营销是怎么做的

作为一个食品连锁企业，厦门元初食品股份有限公司（以下简称“元初食品”）早在 2018 年就开始试水到家业务。但随着线上业务的开展，新的问题接踵而至，比如，非标生鲜产品怎么卖？门店库存如何跟线上库存同步？售卖高峰期门店顾客和线上顾客的服务如何兼顾保障？

为了解决这一系列问题，元初自主开发了“元初到家”小程序——这也是最早一批生鲜到家小程序之一。举例来说，通过覆盖门店到家、产地到家、仓店联动，针对非标产品，元初在业内率先实现了线上生鲜退差价；而针对库存同步问题，元初则打通了传统 ERP 系统和线上库存信息，并实现了库存单位自动转化。借此，不仅大大提高了门店拣货效率，同时也提升了顾客的消费体验。据了解，自“元初到家”小程序上线以来，线上渗透率已经超过 30%。

元初信息科技副总经理许毕峰在最新一期的 InfoQ《超级连麦. 数智大脑》中表示，在元初食品实现零售升级的过程中，技术扮演着引领的角色。“因为对于业务部门而言，他们有既定的业绩考核压力，创新也存在比较大的风险，所以很难有太多精力去做新业务。这时候，我们就去把新业务从 0 到 1 先做出来，并且在这个过程中把其中的软件工具都打磨好，最终再交付到业务团队手上，继续完成从 1 到 10 的优化。”

换句话说，在元初食品的数字化转型过程中，除了技术开发和运维，其信息技术团队还承载了一部分新业务探索的职责。

当然，对于技术的价值，元初食品始终保持着理性的心态——不盲从，只做对的事情。在许毕峰看来，技术是给业务“添乱”还是真正解决问题，两者之间往往只有一线之隔。为此，技术人员必须要亲自下场，亲身体验一线业务，才能充分识别什么是伪需求，什么是真实需求。

许毕峰：我个人先后在电信、保险、银行，以及电商零售从事程序设计以及信息化相关的工作，从数据分析师、数据库管理员、PHP 程序员到架构师和技术管理。如今在元初食品，主要是通过数字化技术赋能传统企业的转型和创新。

元初食品的定位是“健康三餐提供者”，我们的理念是坚持最大程度的原生态、少处理、少添加，只做健康食品。而为了实现这个目标，就必须自建销售渠道，拥有自控供应链，建立自己的品牌。

渠道层面，我们主要是自建了门店的实体渠道，目前在大连、深圳、泉州和厦门 4 个城市，大概拥有 210 多家实体门店，主要分布在沿海或者比较外向型的城市，这些城市的受众会更看重食品的品质。此外，我们从 2019 年开始也在温哥华陆续建了 9 家大店，面积平均在 1000 平以上，相比之下，国内的门店面积基本上是 200 平到 400 平之间的社区店，这主要是因为温哥华的社区密集度没有国内那么高，所以大型的门店会更符合当地消费者的生活需求。

在自控供应链层面，我们更多地会跟直接跟工厂或者生产型企业进行合作，确保供应原料的可控性。

许毕峰：第一，元初食品和大多数传统企业一样都有一个普遍的问题，就是系统分散、信息隔离、难以打通。因为在前期信息化建设的过程中，企业内部都是单点解决问题的，包括核心的 ERP 系统、WMS 仓库管理系统，以及各种线上的系统，各部门在选型的时候，可能更多的当时是各业务自身的模块和需求，而对信息打通的考虑是不够充分的，这就导致各个系统之间处于技术栈、信息分散的状态。

这样的状态使得我们很多事都做不了，比如，我们核心的运营信息都在传统 ERP 系统中，后续如果要做线上，就必须把 ERP 系统中的信息和门店收银信息等做共享，但因为技术栈不同，这个工作的开展就非常困难。

第二，过去门店的运营、后端的管理等工作大多是依赖于人自身的，很多的管理经验都分散在每个人身上，没有沉淀到系统中，这就造成另一个问题，当我们想要大规模进行门店扩张的时候难度很大，因为人的培养是有周期的，比如一个成熟的店长，他可能至少要在门店要打磨 1~2 年时间。

第三，过去很多工作环节甚至都没有实现信息化，更不用说数字化，传统的文档满天飞，这里面会存在很多的问题，比如，它的效率比较低；再比如，大量的信息都是非结构化的，后续的数据统计、工作优化非常困难。

许毕峰：我大概从 2018 年入职到元初，在将近 5 年的时间里，我们第一步实现了交易会员的强化。过去门店虽然大多数都有收银系统，但很多交易都没有跟会员挂钩，是一种弱会员制，很多顾客不愿意注册成为你的会员。所以，我们采用了各种策略提升对顾客的吸引力，比如把纸质小票替换成电子小票，一方面，它可以很方便地帮助消费者快速查找自己的购买记录；另一方面，对于门店来说，小票的电子化也可以带来成本的节约。

另外，我们还做了一个积分的变更通知，每一位消费的顾客，会对应给到相应的积分，这些积分可以用来再次购物，或者进行优惠券兑换，这也是吸引顾客的一个关键手段。

其次，是渠道的赋能。近几年来，新零售模式风起云涌，我们从 2018 年开始做线上到家业务，基本上是半小时到一小时达。这对门店来说，也是销售渠道的拓展。但新的问题接踵而至，比如，非标的产品怎么卖？门店库存如何跟线上库存进行同步？售卖高峰期门店顾客和线上顾客的服务如何兼顾保障？

为了解决这些问题，我们在 2018 年的时候开发了“元初到家”小程序。举例来说，对于非标产品，通过小程序就可以进行退差价。对于门店管理人员来说，在拣货的时候把商品实际重量传到线上，与在线价格做比对，20 分钟内就能把差价退还给顾客，不仅提高了门店的效率，而且让散称品也能很好地售卖。

再比如，针对库存同步的问题，过去，ERP 里的库存单位主要是“斤”或者“箱”，而在线售卖通常是以“份”为单位，所以，我们做了库存的自动转化，打通了传统 ERP 系统和线上库存信息。并且，我们还开发了 PTV 拣货工具，对于拣货人员来说，通过 PDA（Personal Digital Assistant）就可以完成外卖单的拣货，不用占用收银台时间，流程改造幅度比较小。通过这一系列手段，元初门店的线上交易渗透率差不多达到了 5%-10% 的比例。

许毕峰：随着线上业务拓展，一些新的问题陆续出现。比如，门店场景主要是面向现场顾客做的货架设计，即便是有了拣货工具，它的效率还是不够高的。所以，我们在第二阶段开始构建前置仓作为在线订单的履约场所，把临近门店的订单全部集中到前置仓，让门店回归门店体验服务，在线订单做集中提效，库存精准度也更高。

举例来说，门店拣货通常一单要 5-10 分钟，但在前置仓一般 2-3 分钟就可以完成，因为前置仓的货架摆放和动线安排可以在系统上做到极致。如此一来，我们线上业务的渗透率就在这个阶段做到了 20% 以上。

在这基础上，我们从去年开始又做了预售的业务。和现在大多数社区拼团的做法不同，我们主要是利用门店来做预售，并且还上线了“元初预售”的小程序。由于是先预售后下单，可以以销定产、以销订货，所以门店就可以在顾客下单后再去向供应商进货，而不用备库存，从库存成本来说是近乎零损耗的状态。

这样一来，我们还可以极大地拓展门店的 SKU 数。过去国内的门店面积是 100-400，SKU 数只有 2000-4000，业务规模受到很大限制。而在预售业务上线之后，就极大拓展了门店的销售品类。除了过去的活鲜，还包括面向家庭消费者的小家电，甚至是企业定制化团购产品、预付卡券等等。并且，所有这些业务都可以在小程序上实现。

拿预付卡券来说，它既可以支持线上线下绑定，使用起来非常方便，到了门店只要出示一下购物码就可以直接扫码消费。而在线上，无论是到家业务还是预售业务也都可以通用。

总的来说，通过渠道的赋能，元初的业务实现了很大的增量，据统计，从 2022 年到 2023 年线上渗透率达到了 30% 以上。对于传统零售商家而言，这是非常高的线上渗透率。

许毕峰：营销创新层面，首先我们在“元初到家”小程序刚上线的时候，主要是做了一些拉新的动作。比如，顾客在门店消费后可以得到一个冰箱贴或者其它小礼品；同时，我们还设计了线上线下一体化的营销创新，包括顾客到店、采购和支付后、离店等不同场景的唤醒复购和裂变。大概三个月的时间，我们的线上会员新增了 30 万左右。

除此之外，我们还做了 4 个营销的大节日，在每年 3 月份的周年庆，以及端午、中秋和春节，每个营销节日我们都有对应的营销互动游戏策划。比如，周年庆的抓金币，端午节期间与粽子、龙舟相关的互动游戏，中秋节的博饼游戏，以及春节的上上签活动。据统计，在每一个节日营销活动期间，大概会有 50 万人参与。

许毕峰：技术在其中主要是引领的角色。过去，企业的营销模式通常依赖于人的经验，而在营销数字化的推进过程中，有部分人员难免会存在一定的心理排斥。所以，在这个过程中，技术就要起到主导作用，积极跟运营团队一起打磨，让他们慢慢看到数字化的效果，了解其中的好处，从而认可这件事本身的价值。

换句话说，对于技术人员而言，除了“扶上马”，还要“送一程”。不仅要把技术工具交付给业务，还要让大家看到效果，让大家从内心接受它。

元初信息科技现在大概是 40 人的技术团队，主要分成软件产品中心、软件开发中心和信息技术中心。其中，软件产品中心的主要职责是对自建系统进行软件产品定义、推广和使用；软件开发中心顾名思义主要是做自建系统的开发工作；信息技术中心和传统的 IT 部门相比，除了负责外购软件的上线和运维，还负责对接运营、门店等团队的需求，进行软件需求的提炼和沉淀。

值得一提的是，在软件开发中心，甚至有很多从门店、仓库等一线过来的人员，他们会扮演类似于产品经理或者产品助理这样的角色。

许毕峰：技术人员一定是要走在业务一线的，事实上，最早我们在做到家业务和前置仓业务的时候，是信息技术团队自己下场先去做的。也就是说，在数字化试水的过程中，技术团队不单单承载了软件开发、软件运维的工作，还承载了一部分新业务探索的职责。

因为对于业务部门而言，他们有既定的业绩考核压力，创新也存在比较大的风险，所以很难有太多精力去做新业务。这时候，我们就去把新业务从 0 到 1 先做出来，并且在这个过程中把其中的软件工具都打磨好，最终再交付到业务团队手上，继续完成从 1 到 10 的优化。

许毕峰：先讲一些踩过的一些坑。比如，很多企业在做营销游戏的时候都碰到过一个问题，就是为了拉新在前期提高中奖率，后期中奖概率又降低，这对消费者来说体验非常不好。所以，元初在后续的营销策略制定中，就定下了一个原则，即规避营销套路，实打实地让利给消费者。

此外，在营销策略设计过程中，需求的甄别也非常重要。最早我们也做了一些失败的产品，比如“凑对红包”，也就是说，消费者只要把红包转发给另一个人，两人就可以各得一个红包。但是在实际推广中，裂变的效果并没有那么好，导致运营团队都不爱用。所以，后面我们做了一些反思，在功能需求的调研和评审方面更加严谨，同时也花了更多的精力在需求甄别上，充分识别哪一些需求是恰当的，哪一些需求是伪需求。

当然，我们也趟出了一些比较成功的经验，比如，前面提到的 4 大营销节日活动，每年通过这 4 大节日都会吸引到一批的新的用户。再比如，我们把微信的小程序、公众号、朋友圈广告、大数据服务等几个生态能力深度结合到一起，虽然没有自己的 APP，但是基本上是把腾讯生态当作 APP 在运营。

许毕峰：其实我们最开始也是单点去做的。第一步是拉新，包括前面讲的冰箱贴礼品、营销游戏、裂变工具的应用等等；第二步是促活留存，基于对顾客的分层或者标签化，针对性地采取促活策略，比如发放优惠券、短信或公众号信息推送等等，不断触达客户；第三步才进一步通过会员自动化运营工具，把以上这一系列营销手段进行自动化，减少运营人员的重复劳动，同时避免遗漏的可能性。

举例来说，假设有会员一个月都没有产生交易，系统就会自动给他的账户发放一个优惠券，激励消费。并且，由于每个门店或者地区的消费者情况不同，用户对商品的偏好不同，发放的优惠券形式也不太一样，通过自动化运营工具还能做到差异化。

在这个过程中，我们把顾客与元初之间的触点信息逐步积累到系统中，比如，他参加了某个营销活动或者看了某一篇公众号文章，系统都会给他打一个标签，并且这个标签库是持续迭代积累的，这意味着，我们对顾客的画像会越来越清晰，当我们要做精细化运营的时候，就知道通过什么方式完成与他的连接。

许毕峰：从整个公司的角度，我们会持续不断地去跟外部先进企业学习，比如和互联网企业、新零售企业学习创新的模式，让自己走出去，通过不断的对外交流，培养和提升内部人员的数字化思维，在数字化转型方面达成共识。同时，也找到我们跟这些企业之间的差距，看到数字化能带来的的实际成果，从而有针对性地去弥补不足。去做对的事情，而不是盲从。

从元初信息科技内部来说，我们要求三大中心的负责人一定要具备经营意识，要有业务现场感，能够和业务团队融合，而不是闭门造车。对此，各个中心的负责人甚至是开发人员一般都要在门店或者前置仓待过一段时间，目的就是深入现场去了解门店或者仓库是怎么运营的，技术在其中究竟能带来什么，是添乱？还是真的能提效？——这两个结果，很多时候就是一线之隔。

霍太稳：就像毕峰介绍的，元初食品做数字化营销的背后，涉及很多类型的技术人才，而只有明确了人才类型，企业才能更有针对性地去培养人才。

所以，今年年初极客邦成立了极客邦双数研究院，核心的价值主要就是做数字经济观察和数字人才培养。其中，我们的第一个产出的成果是数字人才粮仓模型，在这个模型中，我们把人才进行了 5 层的分类：

从上到下，第一层是数字思维管理者，他们是企业数字化转型中最关键的那一环，他们对数字化转型的理解到不到位，直接决定了企业愿不愿意为此去配置相应的资源，以及最终转型能不能成功；

第二层是数字思维业务人才，包括刚刚提到的前端的营销人员、后端的运营人员等等，他们可能不那么懂技术，但对利用数字化工具提升效率的需求是比较大的；

第三层是业务架构人才，他们扮演了承上启下的角色，主要作用是把数字思维管理者和数字思维业务人才的需求“翻译”成技术人员能够去理解的语言，目前，业务架构人才在很多企业里面是非常稀缺的；

第四层是技术架构人才，他们和业务架构人才是相互搭配的，业务架构人才是把业务语言转化成技术语言，而技术架构人才的作用就是把接收到的业务需求，进行架构的拆解，通过技术手段实现落地；

第五层是数字专业人才，包括开发者、产品经理、运维等人员。

许毕峰：像极客时间企业版这样的学习平台，的确减轻了我们的很多工作。对于信息技术团队的负责人，我们一手要抓业务，另一手还要抓技术优化，要做技术团队个人能力的培养。而有了极客时间企业版之后，就可以把大家拢到这个平台上来进行学习，并且，每个人的学习情况、学习成果都会汇总到后台，可以统一查看跟进。

许毕峰：如果你身处一个传统企业，并且希望把数字化做好，那么，首先一定要有向上沟通或者横向沟通的能力。也就是说，你要能够跟企业一把手或者各个业务部门深度交流，了解他们进行数字化的顾虑和痛点究竟是什么，然后再去考虑如何把这些痛点转换成数字化技术能够解决的问题，给出一个合理的解决方案；

其次，要明确数字化的好处，提升整个企业对于数字化的统一认知，并且自己也要具备宣讲能力，比如在公司内部的各种场景，一定要不断强化数字化的价值，让企业上下达成共识；

第三，要明确技术人员在企业中的使命，是帮助业务部门去提升效率、创造业绩、提升客户体验，而不是替代他们的工作；

第四，其实也是刚刚反复提到的，技术一定要跟业务深度融合，甚至在必要的时候自己下场去做一部分新业务，只有这样，才能深刻理解业务逻辑和业务问题；

第五，交流学习是非常重要的，包括内部的交流和外部的学习，这一定要形成机制，因为如果闭门造车，可能会踩不少“坑”。

许毕峰 ，元初信息科技副总经理、TGO 鲲鹏会（厦门）学员。DBA 转程序员、架构师的全栈工程师，先后在电信、保险、银行、电商和零售行业从事 IT 信息化工作。

霍太稳，极客邦科技创始人兼 CEO，InfoQ 中国创始人，极客时间创始人，TGO 鲲鹏会发起人。2007 年创立 InfoQ 中国，2014 年创立极客邦科技，2015 年发起 TGO 鲲鹏会，2017 年创立在线职业教育学习品牌极客时间，2019 年开创极客时间企业版，拓展企业服务市场。