之前讲过了五种不太理想的管理风格，我们还是要回顾一下，究竟为什么它们不够理想，或者说理想的管理风格应该具备什么样的特征。为了回答这个问题，我们还是要回到我在《1.1 总论 · 什么是优秀的管理者》中讨论过的，对于管理者的评判标准：领导团队稳定、高效地输出业务结果。更准确地说，我们需要聚焦到稳定和高效两个要求上面。从稳定的角度讲，下属首先希望被作为一个完整的人来对待。人不是长了两条腿的工具，每个人都有自己的感情，有自己的梦想，有自己的需求。人们希望工作不是单方面的服从，而是一种“和则两利”的相互尊重的“同盟”关系。如果如今的管理者仍然秉承20世纪初资本家的那种“我明明只想雇一双手，怎么后面还带了一整个人”的思维，那通常结果就是手下的流失率非常高，最后能留下来的都是“不长脑子”的蠢货。马斯洛把人的需求分为了生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次。我们可以看到，如今的社会里，绝大多数工作（及一般性的业余生活）都能够大体满足前三个层次的需求。因此如果一份工作不能至少满足第四个层次，那么劳动者对这份工作就可以说是毫无忠诚度的。这样的团队也就缺乏稳定性。更进一步地，对于教育背景良好的劳动者来说，他们能从事的工作，基本都不缺乏尊重。因此，越来越多的专业劳动者开始重视自我实现。这包括自我成长、个人梦想等等。如果管理者不能帮助他们成长，不能帮助他们向梦想的方向迈进，那么越是优秀的劳动者，就越是容易离开这个团队。从高效的角度讲，既然一个团队里有这么多人，我们当然希望把每个人的聪明才智都调动起来，让每个大脑、每双手、每双眼睛、每双脚都能够充分发挥作用。如果一个团队只有一个大脑在琢磨解决方案，那整体的工作效率一定是不理想的。另一方面，我们都能理解，如果一个下属在完成任务时能有所谓的“主人翁精神”（也就是美国人所谓的“Ownership”），那么这件任务一定会完成得更好。相比于没有主人翁精神的情况，有主人翁精神的下属一定会愿意付出更大的努力，愿意花更多的精力去思考，在困难和意外挫折面前也更坚韧。很多管理者都明白这一点，但却不知道如何激发下属的“主人翁精神”。很多管理者只会一遍一遍地说：“大家要把这些事当成自己的事情，要有主人翁精神/Ownership。”实际上却起不到任何效果。再者，管理者还有必要确保业务结果的达成。虽说甩手掌柜型管理风格在前面几点上不像其他几种不理想的风格那样有严重缺失，但在最后这点上，往往又完全不及格（除非下属的成熟度都非常高）。我们需要的，是一种能够解决这些问题的管理风格。它应该能够尊重人、培养人，能够调动一个团队的所有能动性和聪明才智，而且能够在激发下属的主人翁精神的同时，确保业务结果。教练型管理的核心理念在于将思考与行动尽可能地统一到一个人身上。首先，一个任务，由谁来执行，最好就由谁来制定方案。激发主人翁精神的一个必要条件，是权、责、利的统一。制定解决方案是责任也是权力。方案的制定者有权力选择他喜欢的方案（在业务结果和成本差异不大的情况下）。而执行却大体上是一种责任。如果一个人只负责执行，不负责思考，那么他就只有责任而没有权力。也就是说他没有权力决定任何事情，但却要为执行不力而担责。这样的安排当然不可能激发主人翁精神。而且这也不尊重下属的聪明才智。这里特别要提到的是“问题的所有者”这个概念。在《解决问题的哲学》一书中，作者川濑武志提出：“问题是有所有者的。”所谓的所有者就是那个能够以自身的价值观影响到问题最终的解决方案的人。换句话说，对于任意一个问题，总有一个人能够根据自己的喜好来决定选择哪个解决方案（在客观性能差异不大的情况下）。作者继而提出，问题最好是由问题的所有者来解决。因为这样做的效率最高，也最能激发主动性。当一个管理者下达一个任务给下属时，管理者通常是实质上的问题所有者。很多管理者喜欢在下属呈交的解决方案上修修改改，贯彻自己的喜好，或者仅仅是为了显示自己很懂、比下属更高明、能看出下属看不出的问题。这都毫无必要。我主张，管理者要将“问题所有者”的位置让给下属。如果你不能够用证据证明另一种方案能够产生更好的业务结果，那就不要去更改下属的解决方案。更进一步讲，任务产生的责任和利益也要交给下属。虽然我们知道，如果任务做砸了，管理者自己肯定要担责，但是管理者仍然要把责任压到下属身上去。下属应该充分理解这一任务产生的业务价值，以及做砸了的话会产生什么后果。这是绩效管理的一部分。而如果一个任务做成了，它就应该对绩效产生正面的影响。一个有挑战（相对而言）的任务，如果做成了，就应该对下属的职级晋升、涨薪等等方面产生正面影响。只有如此才能做到权责利的统一，才能让下属更开心、更有责任感、更加主动，才能让业务结果更好。这个问题我在《3.1 团队 · 最重要却最不紧急的任务》中讲过。分配有挑战的任务，是培养人的最主要的手段。当然，一个团队肯定做不到每一个任务都能培养人。毕竟团队本身不能决定其所有要承担的任务，有时候确实都是些零碎的、没有办法用于培养员工的任务。但管理者仍需要向这个大方向努力。有时甚至需要管理者自己“创造”一些有挑战性的任务，通过向上沟通来获取许可和必要资源，再分配下去。而且要注意的是，有挑战、能帮助成长的任务，是一种关键的非物质激励（这个问题我后续会细讲）。它应该优先分配给绩效好、成长速度快的下属。这同样能帮助团队稳定，提升团队的工作效率。倾向于“微操”的管理者读到这里，一定有一个非常大的疑问没有解决。那就是，下属水平参差不齐，你怎么知道这个任务交给他，就一定能有至少及格的产出呢？怎么才能保证这样授权不会导致任务做砸呢？第三，在前两者的前提下，要通过情境管理方法和教练式沟通来确保任务的完成。如果只是权责利统一、只是分配有挑战的任务就能解决管理问题，那么“甩手掌柜”就不会是一种不理想的管理风格了。尊重人、培养人、激发主观能动性固然十分重要，这些都只是有利于业务结果的达成，而不能保证业务结果的达成。而，不管一个管理者把他的团队发展得多好，没有合格的业务结果，他仍然是不及格的管理者。那么，如何在前两条的前提下，保障业务结果呢？这有两套方法。（此处仅做简述，后续在技能篇中会详细讲）第一种方法叫做情景管理方法（可以参阅《情境领导者》）。它的主旨是将管理者的任务管理模式与下属对任务的胜任程度匹配起来。如果下属确实什么都不会，管理者可以从头到尾做一遍给下属看。我称之为“代办”模式，也有人称为“我做你看”。如果下属懂一些细节，但还不会制定方案，管理者可以做好方案，告诉他，然后看他执行。我称之为“指挥”模式，也有人称之为“我说你听”。如果下属已经大体学会制定方案了，但对于一些细节仍然把握不好，比如容易忽视一些利益相关方或者意外情况，那么应该由下属来制定方案，并交予管理者审核。管理者提出一些下属考虑不周的地方，下属再修改方案。修改好以后再执行。我称之为“审核”模式，也有人称之为“你说我听”。到了最后，下属已经完全胜任这一任务了，上级大部分时候都提不出什么意见了。那么下属大体上可以自己跑完全程。管理者只在下属不确定应该怎么做的时候，提供一定的咨询。我称之为“咨询”模式，也有人称之为“你做我看”。正常情况下，“代办”和“指挥”都比较少，一般只针对应届毕业生。有职业经历的员工，通常从“审核”起步，这种方式一方面可以确认其胜任度，另一方面又不至于挫伤其积极性。后续可以根据实际胜任度决定是否需要向“指挥”或“咨询”方向调整。无论使用哪一种模式，管理者始终要注意在完成任务的过程中培养下属的能力。这种培养，最主要的部分就是让下属掌握制定问题解决方案的能力（执行的能力一般是非常容易培养的）。有的管理者虽然应用了情景管理方法，但在审核下属的方案时，很容易直接提出修改方案。这样沟通的效率固然很高，但下属往往没有成长，因为他们获得只是一个结果，而不是思考过程。而且，管理者可能在不自觉中把自己的偏好施加在了解决方案上，也就是将“问题的所有者”的权力从下属那里收上来了，这当然是打击了下属的积极性。教练式沟通中，两个主要技能是倾听和发问。在任务中，管理者应该倾听下属做出特定决策的理由、分析的思路，不要草率地判断下属的方案不好。我之前就发现，很多时候下属的方案和我想的方案大相径庭，并不是因为下属犯了错误，而是他思考的方向和我不一样，实际上并没有显著的优劣之分。如果确实发现下属的方案有问题，管理者也应该通过提问来让下属认识到他应该多考虑一些因素。下属方案的不完善，往往就是因为他们没有考虑到某些利益相关方、意外情况或者某些条件限制等等。授人以鱼不如授人以渔，只给出正确答案，肯定不如通过发问来传授下属思维方法、分析框架。“如果你是售后工程师，这个方案对你的影响是什么？”（下属的技术方案没有考虑售后维修的难度）“我们的产品预期的极限工作环境是什么样的？对这个零部件提出了什么要求”（零部件选型没有考虑极限工况）“你的人事安排从比你高两级的管理者那里看，会产生什么想法？”（下属的人事安排很有人情味，但忽略了团队的整体效率）“你的这个战略研究报告最终是如何解答CEO最关心的几个问题的？”（下属设计的研究框架没有解答CEO关注的所有问题）通过倾听来理解下属的思路，通过发文来挑战下属的思路，这是在任务管理这个部分必须要采用的沟通方式。有些时候你会发现，你所判断的下属方案中的问题，其实根本不是问题，甚至可能是他为了应对某种你没有看到的因素而专门设计的应对措施。也就是说，管理者的判断完全可能是错的。如果管理者不通过发问来研究问题，而直接拿出修正方案来，很有可能让下属觉得管理者“不接地气就会瞎指挥”，或者随意地否定下属的方案。在初阶技能篇中，我会阐述如何将两种方法更好地衔接起来。教练型管理的优点，当然是满足了我们在前面所说的理想的管理风格的要求。它尊重下属、培养下属，能够激发下属的主人翁精神，调动团队的聪明才智和行动能力，而且也能确保业务结果的达成。此外，教练型管理风格，能够用于管理一些比管理者本人更资深的专业人士。如何管理更资深的人，是很多新手管理者苦恼的问题。一方面管理者下达的具体指令、解决方案往往还不如资深下属想出来的好，另一方面，管理者又不敢把任务完全交给资深下属来处理，总害怕做砸了最后自己背锅（毕竟任务首先是上级交给管理者的）。在这种情况下，采用教练式沟通就非常简单。请下属把解决方案讲一遍，管理者可以对自己不理解或者觉得不太对的地方提问，下属来回答。如果下属都设计得有理有据，那就这样执行。如果确实有些问题，下属再去改改。下属也不会觉得上级烦人、不懂装懂，上级也能保证方案没问题，不至于下属意外做砸了。或者说，在这种情况下都做砸了，管理者也没什么可后悔的了。当管理者继续晋升之后，多半会逐渐开始管理一些自己不熟悉的专业团队。如同管理更资深的下属一样，这种管理风格也非常适合管理自己不太懂的专业领域，所以可以随着晋升一直沿用下去。它最大的缺点是时间开销相对较高。教练式沟通的速度是比较慢的。它牺牲了沟通的效率来换取沟通的深度。通过反复提问来讨论问题，肯定不如直接把解决方案甩出来更快。所以在紧急情况下，管理者很可能是没有余裕来使用这种风格的。而且这种模式对于管理者的个人修养的要求更高，需要很多违反个人直觉和习惯的练习。我最早的管理风格是甩手掌柜，后来变成甩手掌柜和团队大脑的结合（感兴趣的问题就我制定方案，甚至搞微操，不感兴趣的任务就甩给别人，几乎不闻不问）。这些风格我都感觉顺畅无比，并不需要什么练习。我向教练型的风格转型是非常痛苦的。我的很多下属都知道，我并不能时时处处都保持良好的管理风格，有时候就会出现这样的对话：“我觉得这个地方你应该……嗯……我是说，你这个地方这样设计，是出于什么样的考虑？”或者，“你应该把它的位置调整到……我是说……我想知道，如果这个部件坏掉了，你要去替换它，那这个维修过程大概是什么样子？”总而言之，针对于当代的一线管理者而言，我认为教练型管理风格是最为理想的风格。它有利于团队的稳定性和效率，也有利于确保业务结果的交付，符合组织的需要。它尊重人、培养人，有利于一线工作者的个人发展，符合劳动者的需要。而且当管理者继续晋升时，这种风格也更容易适应更高阶的管理工作，因此它也符合管理者的需要。如《2.1 领导 · 三方共赢是领导的基础》所提到过的，三方共赢才能让团队工作产生持久的成效，而教练型管理恰恰是一种三方共赢的管理风格。
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