中国房地产业协会指导，中国房地产业协会数字科技地产分会和易居克而瑞联合出品的2021-2022年度 《中国房企数字力白皮书》为业内人士展现房企数字化转型现状与发展趋势，头部地产企业集团的数字化转型底层逻辑、以及他们对地产行业数字化的理解和最新的研究成果。
为了更好地展示地产行业数字化转型的全貌，除了从行业的宏观总览的角度分析数字化转型的现状与发展，我们还邀请了十九位走在地产行业数字化转型最前沿的重量级大咖，通过访谈、撰文等形式，和大家分享头部地产企业数字化负责人对地产行业数字化的理解以及最新的研究成果。这十九篇地产数字化实践的经验与总结，不仅展现了头部地产企业数字化转型的底层逻辑、地产数字化转型曲折中前进的蜿蜒路径，也囊括了各家头部房企数字化转型的完整框架与架构。
访谈嘉宾：中国奥园集团
中国奥园集团1996年在广州成立，2007年在香港上市。秉承“构筑健康生活”品牌理念，中国奥园集团历经26年发展，业已成为涵盖地产、商业、城市更新、健康、医美、文旅、科技等板块的千亿级综合性企业集团，2021年实现物业合同销售1210亿元，连续五年跻身《财富》中国500强。中国奥园集团积极践行“高效、诚信、责任、共赢”企业核心价值观，拥有中国奥园（3883.HK）、奥园健康（3662.HK）和奥园美谷（000615.SZ）三大上市公司，形成幸福人居（地产主业）及悦康生活（非房产业）双擎驱动、多产业协同共进的发展格局，旗下项目覆盖华南、中西部核心区、华东和环渤海区域，中国香港、澳门以及澳大利亚、加拿大等国家和地区。展望未来，中国奥园集团将继续秉承积极进取、永不言弃的奥运精神坚毅前行，全力以赴推动企业实现高质量、可持续稳健发展。
奥园数字化战略中国奥园集团近年提出高质量的可持续增长，其中，有质量增长可以通过大运营系统——奥园火炬来提升，可持续增长可以通过业务数字化转型来助力。增长战略包括资源、资本、客户和能力四个方面，奥园的数字化转型就是要通过业务数字化升级来驱动资源、资本、客户、能力的全面提升，为集团增加一个可以降维打击的维度，驱动集团的增长战略。
来源：中国奥园提供
数字化转型并非转行，更不是在现有业务上的锦上添花，而是要聚焦行业，对现有业务重新进行思考和定义，重新描述业务愿景。比如在资源获取上面可以考虑引入资源合伙人、全民推荐土地，可以考虑引入使用腾讯的生态能力进行数字化营销，促进营销能力的提升。数字化转型本质上不是在传统的信息化上面修补，而是要换核心发动机，通过业务的全面数字化来赋能奥园。
2020年初以来，奥园人经过不懈努力，通过大运营火炬系统建设，打通了集团各板块间壁垒，形成了合力。通过动态数据呈现经营结果，促进了业务交圈，及时预警了相关风险，主动驱使了责任人纠偏，倒逼了管理提升。围绕项目投资的经营闭环，形成了向下管控向上汇报的机制，提升了整体运营效率，让全集团管理更加聚焦于利润和现金流。奥园的数字化大运营作为公司整体运营管理体系的一大亮点，既能够从财务导向升级计划运营体系，又能够在全周期精准监控每个项目节点，从而应对内外经营压力。通过对比分析项目投资版、军令状版、当前版数据，完成项目经营的闭环，支撑了公司经营目标的设定、达成、监控和调度。大运营体系以数据中台为核心，主要做经营体系的数据化。奥园整体的管控思路是通过大运营体系倒逼整个集团的信息化建设，然后通过输出经营管理的数据为主，倒推整个各个业务领域的系统建设。
来源：中国奥园提供
火炬系统覆盖奥园地产、商业、科技、健康、跨境电商及美丽产业等板块，核心是地产板块。地产板块从集团、各个区域到项目这三个层级来看，大运营体系实现了横向拉通的专业领域切分，包括经营目标、项目全周期经营计划、经营分析与经营调度可视化等。项目全周期计划包含拿地、投资测算方案、现金流铺排、销售期铺排、回款铺排、成本的消耗等全流程。大运营体系从全周期角度分析项目是否盈利，从集团、区域、项目三个层面分析项目的年度销售去化、计划进度、成本管控、客户服务、工程建造和产品设计等14个专业维度。大运营体系还可以定时输出月度运营利润表，从现金流和利润这两个角度来倒逼管理提升，分析哪些因素有利于现金流的提升，哪些因素影响利润，然后把利润和现金流相关的指标拆分后对应到人，实现责任到人制。另外非地产板块方面，集团通过大运营体系下达季度考核指标，系统自动通过实时获取业务数据评估指标是否达成，排除手工计算可能产生的错误，提高管理效率和精准度。
围绕大运营体系，奥园发布了相关的业务制度加速数字化系统的实施与落地。首先，固化日常汇报、关键会议、奖金计算、关键业务分析四大类运营场景，形成向上汇报的机制。
图：奥园大运营相关业务制度
（固化四大运营场景）
场景1：日常报告。日报指标包括并购与不并购数据，认购、退认购、签约、回款、退签约、季度达成率、年度签约达成率，周报指标包括签约金额、签约年度达成率、回款金额、回款达成率、逾期金额，月报指标包括签约金额、签约年度达成率、回款金额、年度回款达成率、未完成节点数、年度节点达成率。
图：中国奥园火炬系统日报展示
来源：中国奥园提供
场景2：满足六项关键经营会议使用。六项关键经营会议分别是大集团工作总结会、二级集团工作总结会、二级集团营销会、二级集团回款梳理会、二级集团项目经营分析会、城市公司月度例会。
场景3：军令状考核及奖金计算的数据出口。通过大运营系统输出军令状各项考核指标完成情况，并生成年度经营绩效奖金计提表。
图：中国奥园火炬系统军令状考核与计算流程
来源：中国奥园提供
场景4：关键业务分析。第一，敏感因子试算分析，包含调售价、调成本、调节点，预判收益指标影响；第二，项目投资会，包含新拓项目评审、决策，共13个核心指标；第三，项目复盘会回顾项目各阶段军令状目标，分析问题，总结经验。
其次，固化营销、军令状指标、经营风险三类运营预警机制，形成向下管控的抓手。营销有欠款分析、逾期签约分析、退房分析和帐龄分析四个维度，军令状指标根据问题的风险等级逐级推送给相应的负责人，经营风险预警关注延期交付、成本偏差、利润偏差、现金流偏差、节点预警和资金支付六大维度。
图：奥园大运营相关业务制度
（固化三大运营预警机制）
来源：中国奥园提供
图：中国奥园火炬系统风险预警界面
来源：中国奥园提供
最后，管理层大屏，执董大屏、区域大屏、项目大屏推广使用，聚焦核心指标，关注风险预警，穿透数据发现问题。
图：中国奥园火炬系统指标变化界面
来源：中国奥园提供
目前地产行业以及地产行业关联的酒店、商管、长租公寓、物业等所有的业态都会面临同样的问题，就是销售难题。例如物业的多金在下降，地产销售额今年一季度下降了40%，商管和酒店在疫情影响下也受到了很大的影响。从奥园个例上来看，地产等业态的业务规模现在萎缩也比较大，销售问题成为核心问题。所以把原有的服务产品销售出去是整个行业数字化的要解决的核心痛点，这也是奥园今年数字化工作的立足点。针对销售难这个痛点，传统上奥园主要借助中介机构、有赞商城、美团等平台推销住宅、医美、酒店等产品和服务，这些中介和机构通过收取佣金完成商品销售。但是在2020年房地产全行业净利率已经下降到8%左右，同时房地产民企却面临着高达8%的融资成本的情况下，中介收取5%的佣金收费成为一项非常高昂的成本。难点在于房企同时又非常需要中介机构来帮助自身获客，进而完成销售。基于以上背景，奥园今年数字化的打法在于解决销售难的痛点，消灭依赖高成本佣金体系的难点。奥园搭建了一个客户运营平台，把佣金体系转化为优惠券体系。例如一套1000万的房子给到客户30万优惠，客户用3万来购买这个优惠。而传统的佣金制度下，房企则需要支出50万的佣金成本来达成这笔成交。客户支付的3万元主要用于项目的推荐奖励支付。奥园借助数字化体系发动已有的70万业主、20万商业客户群体，通过优惠券聚合用户，然后让已有客户群体去推进复购，形成裂变。通过推荐完成销售以后，一级合伙人奖励3万的15%，二级合伙人推荐给其他人完成房屋销售后可以奖励60%。奥园通过优惠体系解决佣金体系的问题，实现成本的降低。目前奥园的优惠券已经覆盖了医美、二手房租赁、文旅、商业消费、装修、酒店、长租公寓等多个业态。总体来讲，奥园通过优惠券把原来的佣金体系转换以后，大大降低了所有业态的营销成本，这是今年数字化营销的核心目的。奥园曾经通过抖音进行线上营销，但是抖音平台需要持续的运营获得粉丝数从而增加曝光量。其他媒体渠道的投放成本也比较高，转化率也并不是很乐观。目前奥园搭建了“甄U惠”小程序平台，借助奥园多元化的产业优势，用医美、文旅、酒店等高频低客单价的商品和消费场景引流用户，形成自己的私域流量池。用户在“甄U惠”中购买医美、文旅等商品的价格低于市面提供上相同产品的携程、有赞等平台。通过这些优惠实现用户的聚合以后，开始进行裂变，并用利益关系提高用户对平台的黏性。“甄U惠”数字客户运营平台的本质是用户与用户之间的关系。奥园也有全民经纪人平台，但是它不具备客户的运营职能，而只是一个销售交易的支持平台。它可以覆盖从备案到案场客户登记再到跟客的环节，但它仅仅是一套工具，没有办法吸引客户持续留在这个平台上。而“甄U惠”平台能提高客户黏性，持续的吸引客户，这是和全民经纪人的最大区别。传统的全民经纪人佣金体系审批流程复杂冗长，而优惠券体系则不需要结算佣金，可以有效提高营销效率。比如在前面举的例子中，客户用3万元购买了30万元的优惠券以后，案场扫码核销优惠券，后续3万元自动划分到对应的一级二级合伙人，过程中不涉及任何合同和佣金关系。2022-2023年度
《中国房企数字力白皮书》
