勇于对抗“唯成本”观念，才能塑造律所长期价值

前段时间，一个大所的高伙A向我吐槽了律所的会议。

原定半天的会，从上午9点一直开到了下午3点，关于合伙人晋升、制度调整、年度规划等重点议题都轻描淡写，一笔带过。但在讨论“预算”的过程中，尤其是在“打印机租赁与购买”这一问题上，大家却激烈争论了1个多小时。

近20多位律所高级合伙人，就像参加了一场模拟法庭一般，经历了举证、质证、辩论等环节，最终，多数通过了直接购买打印机。理由在于，直接购买的成本相对较低。而打印机日常使用中需要解决的“故障维修、日常养护、及时换新”等问题，被大家认定为自己就能解决，无需在此多做花费。

会后，她算了账，无奈地说：“我们所高级合伙人的小时咨询5000元，刚刚20人用了1小时讨论，把5年的打印机租赁费用都花出去了。”

她非常沮丧，类似的事情发生了很多次，觉得合伙人们的“唯成本”观念，让律所的未来变得遥遥无期。我非常能够体会A的感受，借这篇文章，谈谈我对“唯成本”观念的一些看法。

毫不避讳地说，“唯成本”是合伙制模式下，大多律所合伙人的普遍状态，主要表现为“关心花多少钱”大过于“关注律所长期发展”。为什么会出现这样的情况？本质上是由律所的“利益分配模式”造成的。

目前，我国普遍的合伙制律所“利益分配模式”可以分为三种：摊销式、提成式、分红式。

这种模式的最大好处是，律所有了一定的资金储备，可以为长远发展做规划，比如：优化办公环境、提升行政能力、打造品牌势能、开展文化活动等。

最大的问题是，这种模式格外考验律所的管理能力，因为，多数情况下，除了发展到一定规模的律所会有利润外，规模较小的提成式律所几乎没有利润，合伙人仍需额外出资来分担律所成本。同时，如果律所为律师提供的支持不到位，律师也会认为自己“亏了”，所以，律所需要考虑该如何最大化地使用和配置资源，但这显然是个难题。

这种模式的最大好处是，不再强调单个案件的收益，而强调律所整体的收益，可以平衡律所长期发展所需，比如：优质客户积累、专业能力打造、品牌资产沉淀、内部梯队建设等。

最大的问题在于，很难留住“造雨人式律师”，也就是资源能力都非常强，完全可以自立门户的创收大户。

总的来说，在律所成本投入方面存在着一个规律：二次分配部分的占比越少，律师就越不关注律所长远发展。

在国内，几乎90%以上的律所都是摊销式、提成式，而结合上述分析可见摊销式没有二次分配、提成式二次分配较少，所以大多律所的合伙人只会关心花出去的成本有多少，这就是“唯成本”观念的根源。

某全国所分所主任曾和我开玩笑说：“给行政前台加500元工资，开了三次会没通过。新办公室装修花500万，大家没有任何意见。”

这其实是非常典型的“律所花钱思维”——愿意把钱花在看得见的地方，并让所有人都感知到。由此可见，律所合伙人更在意自己的钱要花在“短期见效的事”上。我再举几个例子：

• 比如：愿意花10多万买个不怎么用的大屏幕，不愿意花6000元招聘一个专职的品宣；愿意花30万搞一场区域论坛，不愿意花每场投入3000元在律所的专业培训上下功夫；愿意花20多万参与国际奖项申报，不愿意花2000元支持鼓励律所律师专业文章输出等等。

当然，愿不愿意只是选择，没有太多的对错，只是在这样的“唯成本”观念里，非常考验律所管理者的“决策能力”——能否对抗“唯成本”观念，在律所长期价值上做投入，要知道，长期投入往往是决定律所未来是否能够持续发展的关键。

什么是律所长期价值？

我曾经在文章中，举过“万科”的例子。

在房地产行业如日中天，“挖个坑”都可以挣钱的时代，万科选择将多出的利润，用于精细化搞建设、真材实料搞装修、投入重金搞绿化等等，最终形成良好口碑。直到现在，房地产行业不景气的时候，万科仍然保持着中国房企的头部排行的地位。

“精细化”、“真材实料”、“绿化”，在那个时候，并不是一个追求利益最大化的方式，而是万科做的长远布局，目的是形成“口碑”、产生“影响”、促成“复购”。用一位经济学家的描述就是：企业所追求的不是刹那收入的最大化，而是企业生命周期收入的最大化。

那么，哪些事儿有助于形成律所的“口碑”、“影响”、“复购”？对外就是做好「品牌」，包括了律所的品牌差异定位、品牌传播动作、品牌价值案例等，对内就是做好「组织」，包括了人才梯队建设、专业能力建设、内部文化建设等。

以较为典型的天同律师事务所为例——

• 差异定位：专注于重大复杂商事争议解决，为客户提供“诉讼+仲裁+执行+破产”四位一体的全流程服务方案；

• 品牌传播：拥有近60万粉丝的天同诉讼圈、定期开展的天同开放日；

• 价值案例：中国独特的案例编码体系——“天同码”系列丛书；

• 人才梯队：把律师分为“出庭”“辅庭”两大晋升序列、合伙人分为“授薪”“权益”两大类别；

• 专业能力：诉讼可视化、模拟法庭、标准化的诉讼管理流程；

• 内部文化：LOGO--天同鹰、“幸福天同”的构想、“以客户的需求为最高需求”的理念等。

这些事情都不是立竿见影的“强所”之事，需要长期的坚持和投入。

但几乎多数的“分摊式、提成式”律所，反而在这些“长期价值”的事项上，会因为未能在“合伙人决策会”上形成统一共识，而不了了之，甚至有些律所管理者挣扎无果后，放弃了“律所发展”的执念。

这就是中国律所普遍“大而不强”的真实写照。

“投入与发展”本身就是一个相伴相生的命题，投入肯定有风险，发展也会带来红利，这是基本的常识和逻辑。

我和开篇的高伙A说：“很显然，你改变不了大家的‘观念’，更无法撼动‘律所的机制’，能做的就是闷头做事，少操闲心。当这家律所发展节奏完全不适配你的客户需求时，你也会遇到更加适合你的土壤。”

但是，如果每一位律所的高伙都如此选择的话，这将会是件多么悲凉的事。