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凡事先搞起来,就能解决人生大部分焦虑

凡事先搞起来,就能解决人生大部分焦虑

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我们都知道,优秀是比较出来的。有了对比,才有了差距;有了差距,才有了评价。

比如,我们身边的那些可以称为“优秀”的人,他们有的升职速度极快,有的专业能力极强。但总的来说,他们都有明显超出正常水平的“能力”。

那么,他们的“能力”是如何得来的?他们以前做了什么,导致了他们现在的“优秀”?今天,我们就来研究一下这个问题。

01
工作数年后
是什么拉开了同龄人的差距?

为什么起点差不多的人,工作几年后,人生却有着天壤之别?

是什么拉开了人与人的差距?是智商吗?是学历吗?还是家庭背景?

其实都不是。真正拉开人与人差距的,是你对待工作的态度。

你对待工作的态度,决定了你的人生高度。你把工作当成敷衍,那工作就对你敷衍;你把工作当成谋生手段,计较于眼前的蝇头小利,那你也一定走不远。

真正优秀的人,会把工作当成修行。因为他知道,把工作当修行,不断磨练心性、精进自己,不仅能成就事,也能成就人。

1.修炼心性,拒绝情绪内耗

这个世界上,没有一份工作不委屈,没有谁做得比谁更容易。

有的人内心很脆弱,稍不如意,就自怨自艾,在情绪的内耗中日渐沉沦。

比如,领导批评了两句,就情绪崩溃了,整天无心工作;稍微遇到一点挫折,就灰心丧气,失去了继续前行的勇气……

他们心性很差,扛不住工作的压力,做事容易半途而废,最终难以成大器。

但也有些人,会把工作中困难和挫折,当成是提升心志、磨炼人格的“修行”。

在他们看来,日复一日勤奋地工作,可以磨砺心志,厚重人格,是终生的财富。

给大家举个例子:稻盛和夫在大学毕业后,进入松风工业工作。这是一家即将要倒闭的公司,员工工资的来源是银行借款,而且迟发薪水更是家常便饭。

员工工作积极性很低,到处弥漫着消极怠工的情绪。稻盛和夫也受到了这种情绪的影响,经常和同事一起吐槽公司。

后来,同期入职的同事纷纷离职,稻盛和夫也有了辞职的念头,可因为无处可去,所以只得留下。

面对严酷的现实,稻盛和夫逐渐领悟到,茫然度日只会让人消沉堕落。不管是留还是走,如果不摒弃怨天尤人的态度,人生就不会出现转机。

于是,他全身心地投入研发中,以此来忘却现实的苦恼。

随着研究的深入,他渐渐感受到了工作的乐趣。由于太过投入,连回宿舍睡觉都觉得麻烦,他干脆把锅碗瓢盆都搬到研究室,没日没夜地埋头研究。

在这样的过程中,他的烦恼消失,心境平和,研究成果开始不断显现,工作变得越来越顺利,从而也为他之后创立京瓷奠定了基础。

稻盛和夫认为,工作是提升心志、磨炼人格的“修行”。一旦你爱上了自己的工作,把工作看作完善人格的“精进”的道场,不断磨炼意志,承受住考验,并能够坚持下去,就一定会收获事业的成功。

记住这八个字:借假修真,借事修人。

你遇到的挫折、困难总会被克服,都是假的,真的是你从困难中收获了什么,成长了什么。所有你现在经历的事情,都是为了修炼你自己。


2.修炼能力,实现自我增值

每个人都有自己的能力边界,在能力范围内做事情,你会觉得非常舒适,但却是自我设限。

而当你所做的事情超过你的能力边界时,你会觉得非常沮丧、痛苦和迷茫。

但,这并不是一件坏事。工作中的痛苦和迷茫,实际上是一种提醒,提醒你有一些重要的东西需要你去学习了。

比如说,你觉得写文章太痛苦了,那说明你的知识储备不够,你需要多输入,向外界多学习;你觉得做管理太难了,搞不定团队,拿不到结果,那说明你还没有真正理解管理的真谛,你还需要修炼。

唯有在工作中不断拓展自己的能力边界,你才能承担更大的责任,做出更大的业绩。

查尔斯·施瓦布是美国第三大钢铁公司——伯利恒钢铁公司的创始人。

他出生在美国乡村,只受过短暂的学校教育。18岁那年,施瓦布来到钢铁大王卡耐基所属的一个建筑工地打工。

当别人都在抱怨工作累、薪水低,并因此而怠工的时候,施瓦布却一丝不苟地工作着,并且还自学建筑知识。

一天晚上,卡耐基来到工地办事,恰巧看到坐在角落里看书的施瓦布。他看了看施瓦布手中的书,又翻了翻他的笔记本,问:“你学这些干什么?

施瓦布说:“我想,我们公司并不缺少打工者,缺少的是既有工作经验、又有专业知识的技术人才,对吗?”

第二天,施瓦布就被卡耐基升任为技师。

打工者中,有些人讽刺挖苦施瓦布,他回答说:
“我不光是在为老板打工,更不单纯是为了赚钱,我是在为自己的梦想打工,为自己的远大前途打工。我们只能在认认真真地工作中不断提升自己。我要使自己作所产生的价值,远远超过所得的薪水,只有这样我才能得到重用,才能获得发展的机遇。”

抱着这样的信念,施瓦布一步步升到了总工程师的职位上。

25岁那年,施瓦布做了这家建筑公司的总经理。后来,施瓦布建立了属于自己的伯利恒钢铁公司,真正完成了从一个打工者到创业者的转变。

那么,如何在工作中修炼能力,实现自我增值呢?

你要去承担更大的责任。能力是因为需要而产生的。你的需求有多大,能力就有多大。如果你只是重复你容易做的事情,你的能力不会有太大的增长;但是,当你承担了更大、更多的责任后,这些责任会迫使你不断地提高自己,从而获得更大的能力。

所以,不要止步于舒适区,不要自我设限,去承担更大的责任,突破自己的能力边界,唯有如此,你才能不断地成长、进步。

3.修炼思维,拓展认知边界

哲学家叔本华说:“世界上最大的监狱,是人的思维意识。”

真正能限制一个人的,从来不是经济上的贫穷,而是认知上的困顿。囿于当下,坐井观天,你的视野也只在方寸之间,难以看到更广阔的天地。习惯于经验做事,墨守成规,那你很容易陷入思维的囚笼,就不会有大的突破和成就。

人,永远无法赚到认知以外的钱。你有多大的认知,就能成就多大的事。

那么,如何提高自己的认知水平呢?三个建议送给你。

① 空杯心态,保持终身学习

这个世界上唯一的不变就是变化。环境变了,行业变了,商业逻辑变了的时候,如果你没有变化,停滞不前,那你就是在退步。

所以,你要以“空杯”心态,保持终身学习,大量吸收新的知识,接受外界新事物、新思想的输入,不断打破自己,升级自己。

当你的见识越来越广,知识储备越来越多时,你才能和世界碰撞出火花,从而实现思维跃迁。

② 深度思考,见树木见森林

职场上从来都不缺乏按部就班的执行者,缺少的是那些能够看穿本质,提炼经验的思考者。机械地、单调地重复着自己的工作,没有深度思考,那你所做的事情永远就只会停留在一个水平上。

不断地深度思考,去追问背后的原因,你才能看到各种表象背后的本质,见树木见森林,升级自己的认知。

③ 升级圈子,和优秀的人同行

不同的圈子,有着不同的思维认知。一个圈子待久了,就很难实现个人认知上的突破。

你必须要有“破圈”思维,和优秀的人同行,才能打开你的格局和视野。莫言说:“人最大的运气不是捡到钱,而是某天你遇到了一个人,他打破了你原来的思维,提高了你的认知,继而提升你的境界,并带你走向更高的境界。

所以,多向外看,多向别人请教,你能少走很多弯路。


02
计划重要,还是行动重要?

1.与其左思右想,不如先搞起来

遇到事情,是应该做足准备再开始,还是要先搞起来?

布里丹毛驴效应,或许是这个问题的答案。

布里丹是一名大学教授,他养了一头小毛驴,布里丹每天要向附近的农民买一堆草料来喂。有一天,送草的农民出于对哲学家的尊敬,额外多送了一堆草料放在旁边。

这下子毛驴可为难坏了,因为这两堆草料数量、质量都差不多,而且和它的距离完全相等。

它虽然享有充分的选择自由,但由于两堆干草价值相等,客观上也无法分辨优劣,于是它左看看,右看看,始终无法分清究竟选择哪一堆好。

于是,这头可怜的毛驴就这样站在原地,一会儿考虑数量,一会儿考虑质量,一会儿分析颜色,一会儿分析新鲜度,犹犹豫豫,来来回回,在无所适从中活活地饿死了。

尽管布里丹毛驴效应是一个不太可能的故事,但确实是现实的一种映射。有时候人总是想得太多,而没有行动,到最后反而被自己所累。与其左思右想,不断权衡利弊,以期做好充分准备,还不如先让自己搞起来。

2.犹犹豫豫,陷入精神内耗

搞起来,就成功了80%。而犹犹豫豫,只会拖延时间,错失良机。的确,有些决策需要慢一点。但也有一些事情,需要我们有超强的行动力。

张丽俊老师说,人的决策要慢,事情的决策要快。

人用错了,满盘皆输,因此要花时间去考察他,要选择合适的人。

而事情的决策要快一点,当你看到了一个机会,或者要做某一件事,不可能等你什么都准备好再行动。因为等你准备好,机会也就没有了。

就像是在战场上打仗一样,再精密的部署,都不能保证你获得胜利。形势瞬息万变,因此在有一定的准备后就投入战场,在打仗的过程中,进行调整,从而提高获胜的概率。而且,徘徊和犹豫,极容易让你陷入内耗之中。

有一部叫做《星期六》的意大利小短片,核心就是讲内耗,尽管该短片只有三分钟,却是大多数人的内心写照。

故事的主人公,在周六的早晨,一边啃着香蕉,一边思考着今日打卡清单。

他计划今天要洗碗、洗衣服、支付账单、清洁浴室、丢垃圾、给家属打电话等一系列事。

在开始做这些事情之前,他预想了一遍,所有可能会遇到的事情和不好的结果。

他反复盘算,试图找出最佳方式。在持续的思考下,大量的能量被消耗掉了,而琐事却越积越多。

就这样,一天很快就过去了,但他什么都没有干,到最后又为自己的行为感到后悔,觉得白白浪费了一天的时间。

他如果行动起来,两个小时就可以做完所有的事,结果却花了八个小时思考,什么都没有干成,让自己的心灵视界高度失序。

因此,当我们要做某件事,不要让自己进入内耗之中,而是要先搞起来。哪怕是做一件非常困难的事,搞起来,也能让我们进入到尝试、反馈、修正推进的循环,至少有一半的概率能成。

3.想都是问题,做才是答案

先搞起来的背后,还藏着一条高手思维。就是我要做什么,而不是我会做什么。

一些人之所以老是纠结,不去行动,一方面是害怕困难和麻烦。另外一方面,是害怕失败,虽然看到了一个机会,但觉得自己在某一方面有所欠缺,认为自己不懂,从而产生恐惧心理。

但牛人往往不会这么想,他关心的是要做什么,而不是我会做什么。

在做的过程中,有不会的可以学,边学边做,逐步解决问题。

埃里克·莱斯在《精益创业》中,提出了“最小可用品”的概念,指的是“能满足最基本功能的产品”。先发布“最小可用品”,然后不断接受用户反馈,快速迭代,直到打磨成真正符合市场需求的好产品。

先搞起来,在复盘和迭代中,从而找到正确的路,这样远比停留在原地,不断内耗更有意义。

行动力非常重要,在做事情的时候,我们要勇于拍板,果断行动。但为了让我们的行动有价值,我们也可以参考如下两个原则。

原则一:如果收益远高于成本和风险,就立刻采取行动。

从历史的维度看,很多时候某一方发动战争,都是提前做好了准备,起码看到了成功的机会。

我们决策时也应该如此,如果发现收益高于成本和风险,就一定要积极出击。趋势就像一匹骏马,要让自己骑在马背上。

原则二:要么行动,要么按兵不动,绝不要回避或想折中的办法。

这一原则,和做手术是一样的,做手术有风险,你可以选择做,也可以选择不做。但你不可能手术做到一半,就不做了。

我们在决策时也一样,一旦做了决策,并且采取了行动,就没有折中方案。坚持到底,直到做完为止。

如果你一早就打算不做这件事,那么就不要在这件事情上陷入内耗,不要等到过了一段时间后,带着遗憾说:“要是当初做了这件事就好了。”

这样想没有意义,又将自己推入到了内耗里,要决断一些。

事实上,人生最痛苦的就是骑墙,一方面想做,一方面又犹豫,一直在墙上,就会内耗,没有价值。

想都是问题,做才是答案。凡事先搞起来,能解决人生80%的问题。积极主动的人总是看到问题背后的答案,瞻前顾后的人总是看到答案中的问题。

03
管理,管的是什么?

随着工作能力的提升或者公司业务的拓展,我们不可避免地要开始负责某些管理工作,或者从事某些“类管理”的岗位。

那么,怎么尽快提升管理能力?或者说,我们该如何判断一个人有没有管理能力?

张丽俊老师认为,核心看2点就够了

第一个,看他能不能拿到业务结果。

第二个,有没有培养人。

如果一个管理者持续拿不到结果,一直完不成目标,这样的管理者一定是没有管理能力的。

持续拿不到结果,人力资源就变成了人力成本。

管理者也要培养人,因为管理是通过团队拿结果。如果管理者是团队中最大的销售,是最厉害的业务员,那么管理者就没有发挥作用。

所以业务结果和人才培养,对管理者来说都是非常重要的考核指标,如果做不好,那么就没有管理能力。

1.没有结果,说得再天花乱坠也没有用

先说业务结果。

业务目标一年会比一年高,他到底能不能带领团队完成?

如果拿不到结果,一切等于零。

拿结果,看的是他管业务的能力,这也是在管理工坊教给大家的目标落地八部曲中的核心内容。

比如要学会给员工定绩效目标。绩效目标就是一根指挥棒,你考核什么,下属就会做什么。

举一个例子,如果你管的是销售团队,你只考核GMV(交易额),并且销售根据交易额拿提成。那么销售就会只冲着GMV去干,甚至会为了关单,做一些伤害客户的事。

你想通过低价的可乐搞促销,如果你只考核拉新,就会有销售刷单。做团购的销售,最常见的办法就是搞虚拟手机号刷单,然后将低价可乐再卖给超市,从中赚一笔。

他这么做,他的目标完成得很好,他赚到了拉新奖金,还拿到了差价。对公司来说,表面上增长了几千个新客户,业绩也非常漂亮。看似是皆大欢喜,实际上,对公司造成了非常大的损失。因为这些账号都是无效的, 根本不会有复购。

你看,你只考核拉新数据,他就不会管你的用户体验,不会管你是否真的增长,不会管业务是否健康,他只会关心能往自己兜里装多少钱,这就是人性。

这也要求管理者知道如何拆解为关键性的指标,知道什么对你要的结果起着决定性作用。定目标不是单一的只要,而是既要又要还要。定目标后,还需要有看关键数据仪表盘的能力,仪表盘就是方向盘。

美团能够在千团大战赢下来,就是内部在数据化、量化和结果导向方面做得好,这也让王兴和王慧文引以为傲。

今天的社区团购,数据化依然是美团的优势,透过数据,能快速发现问题、反馈问题、解决问题。美团的每个管理者都必须学会看数据,领导开日会、周会,过的也都是数据。

人会骗人,数据很难骗人。从结果报表、过程报表、财务报表三张报表就能发现问题,通过不断地复盘,也能从中找到增长策略。

既然数据化和过程管理如此重要,为什么大多数人不愿意这么做?

因为正确的动作,从来都是反人性的,很少有管理者能坚持下来。然而一旦坚持下来,那么就有区别于普通的团队,也就等于在内部建立就起了一套高效的工作系统,有利于拿到业务结果。


2.人才培养的四重需求

培养人才,也是对管理者的基本要求。

培养人才有四重需求,分别是:公司的需求、团队的需求、管理者的需求、员工的需求。

为什么是公司的需求?

丰田提出过“造物先造人”这一理念,如果一家公司没有人才,即便是产品再好,也会走下坡路,因为不可持续。

彼得·德鲁克说,企业存在的目的,是创造客户。如果产品跟不上用户的需求,那么迟早会被客户抛弃。

为什么说是团队的需求?如果你只关注业务,可能他当前的能力,能完成目标。但业务是动态发展的,目标会越定越高,他的能力没有提升,下一次可能就完不成了,团队的成果也将减少。

当员工得到成长时,在单位时间内,创造的价值也就会更大,团队的利益也就更大。

为什么是管理者的需求?

无后备不晋升。什么意思?如果要提拔一个管理者到更高的位置,就要看看他有没有替补的管理者。

因为如果没有替补的管理者,就贸然晋升他,不能保证他在新的位置上干得好,但可以保证老业务一定会坍塌。

所以如果管理者想往上走,就一定要培养人。

管理者要有格局,不要害怕培养他后超过你,你就没饭吃了。

而是要拼命栽培,给自己培养出竞争对手,让他们强大到能顶替你,你也就有了更多的发展机会。

为什么是员工的需求?实际上,很多员工都有上进心,有变得更优秀的诉求。

但管理者都罔顾这一点,心里没有人,只有业绩。所以一心让员工勤奋,让他埋头到当前的工作中。废掉一个员工的最好方式,就是让他勤奋到没有时间成长。

三年五年过去了,他的能力没有提高,就害了他的一生。所以好的管理者,不是压榨员工的剩余价值,而是拼命栽培员工,让他能力强大到足以离开,同样也会对员工拼命地好,让他心甘情愿地留下来。

有了培养人的思维,还要具备培养人的方法。有一个关于人才的公式:人才=意愿*能力。

管理学大师克瑞斯·阿吉里斯曾经给能力做了这样一个定义:“能力是在需要与环境之间架起的一座桥梁,为表达需要提供了一个途径。”

什么意思呢?就是说,能力是因为需要而产生的。需求有多大,能力就有多大。

你看,意愿和能力是强相关的。当你找到了他的意愿,他自己也就找到了打开潜能的钥匙。

比如他原来只会剪视频,你告诉他,要是能自己拍出爆款视频,运营出来一个账号,给你几万块钱奖励,而且还给你分成。

如果他需要钱,他就会自主地去学习如何拍好视频,学习如何写脚本、如何做竞对分析、如何运营账号等等。当他干好了,得到了奖励,有了成就感,又形成正向反馈,表现也就更突出了。

有意愿,能力不够的,很快就能补上。如果没有意愿,即便能力很强,但他不去干,也无法产生价值。

因此,找到下属的内在动机非常重要,将他想要的和你想要的结合在一起,就能激发他的意愿。

有意愿有能力,这样的人才,就能创造更大的价值,承担更多的责任。

最后总结一下,如何看管理者有没有管理能力?

核心就是看他能不能拿到业务结果和有没有带出人。这两点,是判断管理者是否平庸的标准。






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