如何避免高管绩效，沦为企业内部的数字游戏和博弈？ | 【经纬线上赋能汇笔记】
5月中旬，经纬发布了三十余场线上赋能汇。如经纬张颖所说，希望能在这个疫情起伏，多数创业公司居家办公的时点，给大家更帮忙，不添乱的协助。即便不能面对面，但也希望帮助解决问题。
这篇文章编辑自赋能汇的第11场，经纬投后招聘小组邀请首席组织官联合创始人，前龙湖集团人力资源部副总经理左谦博士，探讨如何进行高管绩效管理，激发高管活力和创造力，帮助公司在外部竞争中去“赢”。
在外部竞争和不确定性不断增加的情况下，越来越多的企业开始持续关注高管绩效管理——因为高管作为公司的核心力量，直接影响着公司的经营发展与价值创造，可以激发公司效能，突破原有业绩壁垒。绩效管理的首要目的就是帮助公司在外部竞争中去“赢”。
在左谦看来，高管绩效管理需要具备三个重要视角：外部竞争，组织贡献，变革创新，不能让这三大视角变成企业管理的“死角”。那么，究竟CEO应该如何通过更多维度、更科学的设定，更快打造一支可以跟CEO力出一孔的高管团队？
这篇文章，希望能够从更本质，更底层的角度，解答以下几个问题：
1、如何基于外部竞争设定高管绩效指标？
2、如何评估高管的组织贡献？
3、如何从变革创新视角评估高管绩效？
4、一号位对高管的绩效裁量权
今天我们谈论的话题是如何做好高管绩效。为什么要做绩效管理，我曾在不同场合问过很多次，一般最容易得到的答案是“不做绩效，怎么分钱”。
对企业而言，如果不做绩效，年底谁升职、怎么分奖金，这些都是非常具体的需求。其实，不管分钱问题还是人员升迁任免问题，都是从人的维度进行分析，更偏个人的绩效管理，但是真正的绩效管理出发点并不仅仅是为了个人。
绩效管理实际上是把目标、关键举措、关键任务分解并落实到团队及个人，通过计划、监督、评价、反馈提升等⽅式，帮助团队或个⼈完成关键任务从⽽实现⽬标。因此，绩效管理的首要目标不是为了分钱，不是为了对人进行评估，而是帮助公司在外部竞争中去赢。
今天分享高管绩效管理的三个重要视角：外部竞争视角，组织贡献视角，变革创新视角。这三个视角，也是基于过去多年我对诸多高管团队的观察——我发现往往这三个重要视角一不小心就会变成他们的“死角”，一旦这三个方面变成“死角”的话，公司基本都走不了太远。
1
立足于外部竞争，进行高管绩效目标设定
高管绩效管理的第一个重要视角就是外部竞争，高管进行绩效管理或者绩效统筹的时候，要立足于外部竞争去统领绩效目标的设定。
我们从一个场景切入，假如公司业务已经做到一定规模，全国不同省份都有业务开展，甲高管是A市公司的总经理，今年他完成了原定业绩目标的110%。乙高管负责的区域是B市，他今年只完成了预定目标的90%。如果仅从110%的完成率和90%的完成率进行绩效评估，甲高管绩效高于乙高管，这可能是常规性判断。
但是如果再增加一些额外信息，今年A市的市场环境较好，绝大部分竞争对手的业绩目标都是150%完成，而B市因为今年市场环境并不是太好，绝大部分的公司业绩70%完成。也许你会考虑，甲高管的绩效高于乙高管并不合理，但是你也不敢倒过来打分评价。
这个问题背后体现的矛盾根源就是设定绩效目标时，管理者是否以外部参照系作为重要出发点。这会引出两个概念，一个概念叫做业绩差距，一个概念叫机会差距。
平庸的绩效管理一般都会死死盯着实际结果，和自己内部设定的既定目标进行比较，俗称业绩差距分析。但是跟外部的其他竞争对手对比时，背后体现的往往是机会差距，即现有结果和可能实现结果之间的差距。
公司要自己和环境比，和机会比，和对手比。如果只关注业绩差距，大家的注意力会聚焦在内部的数字游戏上，之后每次谈绩效目标都是一场博弈，老板要求完成100亿，高管表示不行、有困难，最后双方拉锯谈判定为95亿，绩效目标设定变成菜市场的讨价还价，以至于很多职业经理人高层可能开完目标设定会，最大的心情愉悦是发现自己藏了一点资源，老板没发现，给自己留了余地。殊不知，外部环境在不断发生变化，竞争对手也在不断调整队形、奋力前行，而公司团队还在内部自己玩数字游戏，这就会滋生很大问题。
超越平庸的绩效管理，在内部设定的预算业绩指标之外，还要敢于和擅于向外看，立足提高外部竞争性统领目标的设定和评价：
选择发展阶段相似的8~12个竞争对手作为参照系； 选择外部可比指标进行目标设定，如：市场规模占比、每股收益增长率、客户满意度、相对规模增速等； 周期性（半年或一年）地以外部性的指标和竞争对手进行对比，看看相对排名的变化； ……
我们不难发现：
完成了业绩指标，且跑赢了大势，才是真金白银的好绩效； 完成了业绩指标，但是跑输了大势，只是孤芳自赏； 没完成业绩指标，但是跑赢了大势，也是难能可贵； 没完成业绩指标，还跑输了大势，真的是要好好检讨。
在第一个维度里，我想给大家传递出的一个强烈信号，就是设定高管绩效目标，一定要立足于与外部竞争对手进行比较，不能仅仅只是看自己的内设定的预算达成率，最后沦为企业内部的数字游戏和博弈。
2
高管绩效评价，需要把组织贡献纳入考量
平庸的绩效管理，只是死死地盯着业务目标的达成，却忽略组织能力&文化的塑造。
为什么要提组织贡献？我们以一个to B的SaaS企业案例进行剖析：
在公司发展初期的核心挑战就是PMF（产品和市场匹配）。
解决了PMF后，创始人要凭借用户增长去讲故事，获得融资，这时候往往是以小客户为主。
但是创始人很快会发现虽然用户数量在增长，但是缺少知名客户，品牌名气打不出去。而且很多小公司购买了SaaS服务后，第二年续约率一般不理想（小公司变动大，而且第二年不少小公司甚至消失）。
这迫使领导者思考能不能寻找发展一些中大型的客户。而中大型客户往往需要一些定制性产品和服务。但一旦对用户进行定制化服务，SaaS企业的人工成本等各方面投入都会增长，人工劳动生产率较低。这种商业模式看起来很美，但是赚不到钱。
这时候管理者会意识到必须精细经营，把公司内部的跑冒滴漏都给解决掉，否则生意无法延续。
如果基于表层的业务逻辑，再往下一层分析，不难发现每个阶段要实现的业务战略转型调整，背后都涉及组织的打碎重构，而且打碎重构的本质都是组织能力&文化重塑。
在最初发展阶段，SaaS公司核心是要有几个非常优秀的产品经理，第二阶段领导者会发现光有优秀的产品经理还不行，还得有能拿结果的营销团队，到了第三阶段的时候你会发现跑马圈地、狼性文化的销售团队不行了，甚至如果过度使用的话，反而会伤害到第三阶段的业务举措。此时，需要贯穿研发-销售-实施全价值链的客户成功的能力&文化。到第四个阶段的时候，领导者还需要对公司前中后台一体化进行系统整合，否则无法实现精益运营，所有这些背后都需要组织打碎重构，需要组织能力&文化重塑。
因此，我们开玩笑说天下最快的路就是老板的思路，老板今天想的明天就要改变。但是这只会变成一厢情愿，因为只提思路、只是修改业务战略描述，公司明天也不会马上变成另外一个有独特气质和能力的公司。
我们还可以通过组织绩效V模型再看看企业组织发展的层次感和阶段性。
组织绩效V模型将企业的成功分为三个层次，适用于企业的不同发展阶段，如上图所示：
第一层次成功的核心因素是勇气、行动、运气，适用于行业初期及小组织（团伙）；
第二层次成功有三种可能，或在“目标及战略”上比较好，或在“能力及文化”上比较好，或两者都比较好，适用于行业发展中期、中等规模组织，以及产品和服务的功能性、安全性要求不是很严苛的行业及阶段；
第三层次成功适用于行业充分竞争期、大规模组织，以及对产品和服务的功能性、安全性、缺陷率要求比较严苛的行业及阶段。
在早期的时候，很多公司真的只需要机会主义的团伙就行，这个时候的管理模式就是交通靠走，沟通靠吼，“人盯人”模式。此时公司的高管团队的组成是由英明的一号位，带一堆追随者，依靠眼光、勇气、行动、资源、运气、个别能人、几个好兄弟达成“结果”。但这种方式早期可以（早期有很多运气的成分），却不能走远。
再往后发展，公司达到了一定规模，就需要具备训练有素的团队，管理方式要从“人盯人”变成“人盯人盯人”。因为事情越来越多，一号位盯不过来，这时候就需要高管当中得有那么几个能独当一面，是自带战术体系的操盘者，他最好不要老板操心，目标一对齐，张罗一堆人把事情给干了。
公司再往后发展，领导者就会发现公司必须是系统整合的组织，这时候是“人盯系统，系统盯人”，如果还延续“人盯人盯人”的模式，中间盯的人越多，信息传递偏差会越来越大，越盯越乱，人工成本增加反而效果不佳，所以必须升级为“人盯系统，系统盯人”。
此时，高管层中必须有系统构建者、变革者，能够构出一孔、穿透闭环的任务协同系统，构建良将如潮、人才辈出的人员管理系统，构建上下同欲、内外自洽的文化管理系统。
通过组织绩效V模型这个框架，我们就不难理解，很多公司如果只看短期业绩结果，当下可能没问题，但事实上你没有任何的精力去照顾中期续命和长期使命，最终只能取得非常短的阶段性的成功，却不能帮助你获得更长期的成功。
谈及组织能力&文化的塑造，一般偏中长期，要解决的是持续续命和长期使命问题，容易给人一种“远水解不了近渴”的感觉。殊不知，没有组织能力&文化支撑的业务目标都是空中楼阁。
如果公司的绩效体系非常急功近利，很多高管对发展组织这件事情就容易变得集体无责任，最终集体无意识。
超越平庸的绩效管理，在设定业务目标之外，还会将组织贡献体现于目标设定和评价，包括：
人才培养和梯队搭建； 固化、优化、简化关键业务流程&机制； 沉淀经验，贡献知识； 引入管理工具、模型、共同语言，提升组织有效性； ……
任正非2018年在华为干部管理研讨会上的发言：所有工作都要对准“多产粮食”和“增加土地肥力”。其中“多产粮食”就是业绩目标，“增加土地肥力”就是组织能力&文化这方面的工作。
3
向变革创新倾斜，不要让“雷锋”吃亏
第三个维度则是向变革创新倾斜。如果绩效管理不向变革创新倾斜，就没有人愿意去做难而正确的事情。
在变化莫测、充分竞争的市场环境下，企业业务发展可能会频繁在不同的阶段中切换，包括：
起步突破阶段 快速成长阶段 维护改进阶段 升级迭代阶段 问题扭转阶段
组织要能在不同的阶段中高效切换并不断进化和成长，就得有人去未雨绸缪地做变革创新类的工作。
组织需要有人在A阶段就想着如何解决B阶段可能出现的问题和面临的风险，抓住B阶段蕴含的机会。
不同的阶段所面临的工作挑战、需要投入的资源、心力、精力非常不同。
维护改进阶段是投入产出比最高的阶段，问题扭转阶段甚至九死一生。
平庸的绩效管理方式，在维护改进阶段还可以藏拙，在快速成长阶段还能勉强支撑，但是很难适用于起步突破/升级迭代/问题扭转阶段。
平庸的绩效管理方式，会让“雷锋”吃亏，“聪明人”都选投入产出比高的阶段去建功立业，只有“傻子”才苦哈哈去做“问题扭转阶段”的“接盘侠”。
长此以往，比业绩不达成更可怕的是消耗了人心，打压了自发的创新，扼杀了创业精神。
超越平庸的绩效管理，就要考虑变革创新的难度，对绩效等级进行适当的修正：
正如上图所示，如果一个高管只是维护了一个大而优秀的组织体系，没有下滑，绩效也只是B+。比如说在一个成熟的分公司，分公司历年业绩都不错，高管被调过去之后依然保持市场第一，虽然对整个集团利润、业绩贡献很大，但对不起，你的绩效就是个B+，因为分公司原来的业务基础比较好，高管操盘的难度系数不算大。
什么样的业绩才是A？如果从无到有建立一个中小而优秀的组织，这种高质量的起步突破类可以跳级到绩效A。哪怕只是一个新业务，可能最开始对整个公司利润的各方面贡献还没有那么大，但是难度系数很大，从无到有建立中小而优秀的组织，不但跑通业务模式，带领的团队状态也很好，后续增长也会很快。
这里就会引出一个问题——高管的绩效评价，要不要给一号位裁量权？
裁量权，就是既依靠制度也依靠⼈。当然裁量权不能无限大，我一般建议“一档裁量调整权”：按照公司明确的制度，评估出来绩效是B，但是一号位可以调升一档到B+，但不能调升两档到A。
特殊绩效保护机制也是一个经常用到的方法。对于那些被任命前往问题扭转类业务单元的高管，我们一般建议给予第一年绩效保护，即不管做成什么样，只要公司还在，绩效最差是B，绝对不会打C打D，做得好还可以得到B+甚至A。
很多与变革创新相关的绩效贡献，其难度系数没有办法进行科学量化，作为一号位，可以考虑在既定绩效评估计算规则之外，艺术性地使用裁量权。这非常考验一号位的手感，考验一号位对变革创新的价值判断。
4
正确的思维能够带来正确的行为,
正确的行为一定会带来正确的结果
我跟很多团队进行交流，大家询问最多的是“有什么工具”“有什么模板”“用了工具是不是能解决绩效管理的问题”，我很理解大家想解决问题的急迫。但是，过度的工具主义并不适用于高管绩效管理。
确实很多公司通过不错的绩效管理工具解决了问题。中国人讲究面子，并不习惯直接表达对他人的意见和评价，而通过使用工具打分，避免了面子上的压力。
这种过度工具主义，让我想起了“车间主任水平”绩效管理，因为很多车间主任管理能力一般，是需要用工具去代偿他的管理能力。
但是对高管绩效管理就不能如此，一号位也肯定不是车间主任水平，企业需要的不只是所谓的工具主义支撑的科学管理，而需要判断的智慧。智慧帮助我们思考和判断：什么是对的，什么是错的，什么是有价值的。
OKR是过去这些年中最热门的词语之一，它有很多非常好的优点，比如说动态透明、全员可见、设定探索性目标和愿景性的目标等。但是，你会发现别人家公司的OKR就是包治百病，自己公司一学OKR就水土不服。很多组织上的工作也是一学就会，一用就错。
其实，只是学个工具还远远不够，还要看到工具背后的指导思想是什么，工具对公司能力&文化土壤的要求是什么，工具与公司和行业是不是适配。
为什么今天我的分享没有直接从计算层面、具体工具模板层面进行介绍，而是相对比较笼统地概括提炼了三个视角：外部竞争视角，组织能力文化视角，变革创新视角。就是希望大家运用智慧，去琢磨自己所处行业应该怎样进行外部对标；在公司当前发展阶段到底要用多少比重、多少精力去强调组织能力&文化建设；在变革创新这件事情上，创始人要不要有裁量权。这些并不是三个简单的依靠数据公式和工具的绩效管理方法。
拥有上述三个视角以后，一号位就可以引导高管关注向外部竞争，关注能力&文化，愿意做创新和变革。正确的思维带来正确的行为，正确的行为一定会带来正确的结果。
为保障到课同学权益，本文仅为完整课程内容的三分之一。
微信扫码关注该文公众号作者