“坏老板”往往是他的下属造就的

“坏老板”症候

事实上，“坏老板”和“坏下属”往往是恶性循环下的一种“相辅相成”，在与下属不恰当的互动过程中，坏老板就这样炼成了。

相当多的老板在与“不满意的下属”进行沟通时，不仅没有改善情况，反而使情况变得更糟，因为老板会有过早定论、过度监督和认知偏见等无意识引发的问题，我们把这种现象称为“致败综合征”。

通过对超过3000名国际高管的测试发现，尽管公司、国籍和资历不同，老板对低绩效员工的描述都非常一致。对于绩效表现差的下属，老板会非常关注细节，倾向于监督其行动和结果，发生分歧时，会更多地坚持自己的想法。

一旦被认定为低绩效员工，下属便很难反抗。他们的意见通常以回避领导、回避工作的方式来表达。回避领导是比较典型的反应。如果时刻感觉到老板的监督和严格控制，下属可能会通过隐瞒信息尤其是潜在问题来为自己创造空间；当下属厌倦了被否定时，就会逃避工作。

低效员工消沉的表现，则让老板强化了原来的做法。老板担心某些行为发生，于是采取措施去阻止它，结果担心的行为果然如其所料地发生了，于是更加努力地采取措施防范，这就变成老板自我满足、自我强化的恶性循环过程。

任命新老板会给下属带来焦虑，他们会对新老板迅速作出判断，以确定自己在新老板的领导下如何表现出最佳绩效。一旦下属猜想老板是一位“难以共事的老板”，他们就会寻求证据去印证猜想，通过其行为（被动、防备、进攻），最终将老板变成一位难以共事的老板。

下属观察新老板的方式还会受到先前老板管理方式的影响。一些下属可能觉得自己从未得到应有的信任，将其失败归咎于原来的老板。从新老板第一天就职开始，这些下属就会注意其是否会像前任一样傲慢，苛待他们。另外，之前“受欢迎的老板”也可能因自己脸皮薄、过分纵容下属，致使下属对负面反馈异常敏感，觉得新老板吹毛求疵。

在频繁更换老板的企业中，团队成员已经对老板失去信心，新老板一入职就会被贴上“必败之人”的标签。另一方面，新老板也可能因前任非常受人钦佩而压力备增。前任离职前的状况亦很重要，走得越突然，下属的情绪反应越强烈。新老板不得不面对下属的愤怒、忧伤或焦虑情绪。

标签会左右下属对待老板的方式，进而使老板做出回应。一开始就觉得老板无能或难以相处的下属很少会提出问题，也不愿请老板为其提供协助。由于缺乏沟通，老板会因难以了解情况而产生焦虑，还会因下属推托或不合作而产生挫败感。

自我应验的漩涡

现实中，老板和下属经常会陷入自我应验的漩涡：认为老板不讲理的下属，会通过各种方式诱发老板作出一些可被解读为不讲理或不公的行为。比如，认为老板“从不倾听”的下属，往往在老板无法倾听之时提出建议，向自己和他人证明老板就是不会倾听。

如果老板开始感到自己无法搞定某些下属，就会产生偏见、蒙蔽自己，对下属造成消极影响。他们会把下属区分为核心圈与非核心圈，来自核心圈的员工会获得更多支持、自主性和影响力。

先入为主和认知偏误

企业环境信息庞杂、模糊不清。为避免被信息淹没，人们会迅捷地找出最明显的特征或看起来最有道理的解释。尽管这节省了信息处理的时间，却使认知偏误大行其道，会在以下四个方面影响下属的信息处理过程。

标签可以帮助人们过滤掉看似“不相关的信息”。社会心理学和视觉认知方面的经典实验表明，人们的注意力受其期望影响。不间断地专注某事而无视不相关信息，更有可能使人们备感压力和疲累，与其所观察的人产生情感冲突。在此条件下，认为老板瞎管或专横的下属，会更多地寻找老板粗暴行事或说话蛮横的事例。

相同的行为表现会因下属看待老板的视角不同，而被赋予不同含义。有时下属会根据自己的臆想对老板行为妄下定论。一旦被认定为“坏老板”，即便是做出积极举措也很难赢得下属好感。

“过度解读”会使下属对老板行为进行负面推断。有关记忆的研究表明，这些推断原本是被当作可能性的原因而被储藏，却被当成真实原因而被调取。换言之，主观臆测会逐渐变成既定事实，人们会“记忆”一些并未发生的事情，这些记忆会逐渐与他们对事情的看法趋于一致。

下属间的交流会强化先前的认知偏差。老板与某位下属的紧张关系，或是个别下属的不满情绪会迅速在团队之中扩散。当他们感到失望或是不受老板重视时，做的第一件事情就是“核实事实”。为获得类似的反馈，他们会首先寻找那些最不可能为老板辩护的人进行，在那里，他们对老板的看法得以强化。

阻断恶性循环

老板需要弄明白下属为何要“损己不利人”，以避免或阻断这些不利行为。而下属也并非无力的受害者，事实上，他们每个人都很敏感、存在偏见，会团结起来对付老板。

所以，老板必须在与下属关系陷入恶性循环之前，了解公司的人际环境，不仅要注意自己的心理历程，还需关注下属的心理反应。尤其是在履新的开头一百天，更应维护好与新下属的关系，避免“致败综合征”发生。一些简易的原则或许可以提供帮助：

第三，必须强迫自己不要过久地封存负面想法和感受，越是拖延，问题就越会以超常的强度和愤怒被提出来。老板必须学会早期干预，改变沟通方式，创造交流的机会。

最后，在预防“致败综合征”的过程中，老板需要依靠下属的参与和帮助。老板可以承诺自我监督，尽最大努力发展建设性的关系，下属可以通过快速反馈体验到的问题，帮助管理者发现不当行为。