为什么90%的人，都做不好管理

01

不知不觉都已经三月了，产品的营收还在下滑，面对惨淡的营收数据，老板紧急召开了管理层会议，大家忧心忡忡，纷纷开始讨论问题到底出在什么地方：

产品团队反馈：

产品规划中的功能和需求都已经满足上线，对应的流程也没问题，对平台有认知的用户转化率更高；但是不了解平台的用户更加倾向于多家对比，用户注意力被分散，对于宣传的卖点和痛点感知力减弱，转化时间拉长。

运营团队反馈：

近几年市场竞品越来越多，流量泡沫逐渐褪去。用户更多的趋于多家对比和冷静选择。这让先前的推广策略引流效果也被大大削弱。

客服团队反馈：

部分用户在使用产品后反馈，跟预期效果有一定差距。体验过同类其他平台产品，感觉性价比更高。

……

听完各团队的分析，老板也发表了自己的看法：我们的产品推出已经有两三年了，竞品一搜一大把，用户习惯和需求也变了很多，但是我们的产品和运营逻辑却几乎没变过。李洋，这是很危险的！

陷入焦虑的管理者李洋，早就知道了具体问题；但听见老板特意点名自己，还是紧张得一句话也回答不上来！

02

今年是李洋工作的第6年，带团队的第一年。

从执行到管理，李洋虽然也带了一段时间的团队，但作为管理者，很多事情都是亲力亲为。

李洋负责的是公司的王牌产品，19年刚推出的时候，市面上还没有类似的产品，立刻受到大家的欢迎。但数年过去，用户越来越谨慎，新的竞品冲击之下，产品的用户营收和利润增长也越来越慢，盈利不断下跌。

同时团队规模扩大，带来更多管理上的压力和考验。

不同产品线都需要有人盯着，每个人都在忙自己的，李洋也陷入到其中的一块。而关于现有问题的迭代，新模式的探索，似乎谁都没有注意到，也没有去做更多的思考。每个团队成员都分配在不同的工作事项里，让李洋觉得分身乏力。

团队成员很新，没办法一一跟到，也没办法保证说的事情对方完全理解；常常一个事情要说很多次，在业务问题还没有完全解决的同时，团队沟通和理解就占用了很大时间。

3个人坐一起，在工位上就可以直接聊事情，彼此负责的事情有限，对于团队内的问题和失误可以快速监测并纠正，实现小步快跑，迅速迭代！

而30个人的团队，务必需要一套系统规范的对接和流程作为任务沟通和协作反馈的依据。每个人的理解和接受力都是不同的，当沟通全部变成一次简单的会议表达，缺乏后续的核实与反馈监测机制，整个团队会越跑越慢，也更容易偏离轨道。

如何快速搭建一个专业的团队，并给予一套系统规范的培养体系取决于管理者对业务的熟悉度、专业性以及管理能力？

然而这几点，李洋都处于困惑状态。

03

管理者在团队中的位置至关重要，他的专业能力和管理水平决定了一个团队面临困境时解决问题的速度和能力！

这些综合能力包含了复杂的商业环境理解、批判性评估、问题分析&形成策略的环节。比如行业、市场、竞品、用户、自身，多角度的综合分析；每个分析多用类比、对照、数据等方法；多做从现在到未来的分析推导，找到其中的变化……

在日常工作中，我们要不断训练自己的专业能力和团队管理能力。

李洋的问题就在于：做了太久的具体执行，却没有培养自己对于商业环境分析后的规划和策略思路，以及团队成员的培养管理思路；导致在需要承担更多责任时，缺少足够的能力支撑。

优秀的管理者无一例外，既在自身专业上有实力，能用专业深度赢得团队成员欣赏以及老板认可；管理上又有着高效的方法，让一群人具备Owner的精神，心甘情愿地追随……

那么，管理者的专业能力和团队管理水平如何提高？

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