独家｜杨元庆：不确定环境下，企业家最需要两个字

今年是杨元庆领跑联想集团的第21年，他对韧性一词有了更深的体悟。

2022年5月26日，联想集团公布了2021/22财年（2021年4月~2022年3月）财报：全年营业额近4600亿元人民币，同比增长18%；全年净利润达130亿元人民币，同比增长72%。而上一财年，联想集团营收同比增长的数据更高，达20%。

韧性（resilience）一词，由17世纪20年代的拉丁语“resilire”演化而来，本义为“反弹”，管理学家梅耶率先将韧性引入组织管理学领域，拉开了企业韧性研究的帷幕。一般认为，韧性指在逆境事件冲击下，迅速反弹恢复并持续成长的能力。自2020年新冠疫情伊始，企业管理者已必须关注韧性。韧性成为当前企业界的关键词。

企业弹性越强韧性越足。恰如“不确定性”大师塔勒布在《反脆弱》中曾谈到，“越稳定的越脆弱”，华美的玻璃球，一次磕碰就会在内部产生裂痕，或许下次就会摔成碎片。而弹性十足的橡皮球，黑乎乎毫不起眼，可每次落在地上不会坏，却能弹起来更高。

在接受《中国企业家》独家专访时，杨元庆将联想业绩的增长归因于“韧性”二字，这两个字是联想用近40年努力换来的“势能”，也是联想在技术迅速更替时还能不断前行的秘诀，更是支撑联想走向更远未来的核心竞争力。

杨元庆甚至将这两个字的重要性上升到趋势维度。他很赞同《财富》的观点：“最近一篇文章说，以前50年，企业讲求的都是效率，但是未来50年，可能最重要的一个词就是‘韧性’，英文叫resilience。”

按照杨元庆的理解，韧性指的是在各种困难情况下，企业依然能够保持正常运营。韧性绝非一朝之功。而无论哪种解读，这两个字背后，都需要战略和执行来支撑。

自2001年以来，杨元庆经历过对IBM PC“蛇吞象”收购时的艰难，也在国际化中遇到挑战，并在多元化中迷失方向，但韧性始终是支撑他个人和公司持续前行的脊柱。

所谓知易行难，如何将“韧性”拆解为行为和动作？2022年6月，在联想五层的专属会议室，杨元庆接受《中国企业家》独家专访，我们可以将之视为一次对韧性的案例课。对于未来，他充满信心，认为联想集团将在三年内净利润翻番。

以下为核心要点：

1.一个伟大的企业最终是熬出来的，抵抗力也是熬出来的。 

2.韧性，就是在各种困难的情况下，企业依然能够保持正常的运营。它绝不是一朝之功，而是经过多年努力才建立起来的。

3.没有哪个企业能一眼把未来看得透彻，然后又有很强的能力，把战略一干就成。能够让不完美的战略在执行中逐渐完美，也是韧性的体现。

4.每次挑战都应该用积极的心态来应对，以后再遇到同样的挑战，过往的经验就变成有力的盾牌了。

5.什么叫生命线？是业务有收入、有不可少的基本来源。生产不能断，物流不能断，服务不能断，销售也当然不能断，IT系统正常运转不能断，有这五个“不能断”就不会慌乱。

6.一个企业家如果看清了能够杀死自己的新生态，而又无动于衷，那他肯定不会成为一个真正的企业家。没有哪一个新生态是一夜之间就把老生态干掉的，企业永远都有时间去面对科技的变化或者生态的调整。如果你认同上述两点，那我认为没有什么生态，明天就会把联想“杀死”。

以下是《中国企业家》与杨元庆的对谈实录，经整理删减：

杨元庆。来源：受访者

杨元庆：的确如此。我们这个行业，在大多数的情况下都是供过于求，市场要多少我们都能满足，但是因为疫情，大家都居家办公，所以对终端的需求爆发式增长，一下子变成了供不应求。

在这种情况下，供应策略就完全不一样了。过去所建立起来的数字化、信息化的基础就要调整，而这恰恰是最好的用到智能化手段的机会：一个是更好地预测需求，第二是更好地安排排产，第三是更好地分配客户供应的优先级。这些都促进了我们自身的数字化、智能化建设的提升。

《中国企业家》：能否具体描述一下数字化在制造端带来的新挑战？

杨元庆：你猜一下，我们一个订单大概平均台数是多少台？小于5台。一个订单要生产1000台、1万台，那好办。但是生产3台5台，对工厂的韧性来说是完全不一样的，因为你生产完了这一批，得不断地切换产线，所以我们就建了智能排产系统。

《中国企业家》：你从2001年担任联想集团CEO后，似乎每年都要应对各种挑战，2003年遇上非典，作为一家国际化企业，后来又经历过泰国水灾、印尼海啸等不可抗的自然灾害、大事件，这是一份长长的清单，这对你个人，或者说对联想的抗打击能力，有什么影响？

杨元庆：每一次打击都应该用一个积极的心态、正面的心态来认识吧。我以后再遇到那些同样的打击或者是挑战的时候，那就变成了我有力的盾牌了。第二个是要有能力，你光有决心没有用，更重要的是要有能力，伟大的企业是熬出来的。要铸就一个伟大的企业，这个企业一定得经得起千锤百炼。一个伟大的企业最终是熬出来的，抵抗力也是熬出来的。任何一个企业要能够看到未来，得经历过第一个十年、第二个十年、第三个十年，联想现在快要迈向第四个十年了。

《中国企业家》：未来最有可能“杀死”联想这么一家有韧性的公司的“杀手”是什么？你思考过这个问题吗？   

杨元庆：这是一个挺不好回答的问题，我想可能从这样的一个角度来回答。

首先，一个企业家如果看清了能够杀死自己的新生态，而又无动于衷，那他肯定不会成为一个真正的企业家。

第二，没有哪一个新生态是一夜之间就把老生态给干掉的。所以这个企业永远都有时间去面对科技的变化或者是生态的调整。

如果你认为这两点成立的话，那我认为没有什么生态，明天就会把联想给杀死。但是科技进步是必然的，生态的演进也是必然的，固守在今天是不会有明天的。

其实联想近40年走过四个阶段，第一个十年是代理分销，第二个十年是自有品牌，第三个十年是国际化，第四个十年是智能化转型。但这是总结，不是头十年就已经看到了是今天这样的情况。我们也经历了种种低谷。那么如何走出低谷的？还是靠韧性、心态、决心和能力。