确定性诱人作恶，概率让人投机，不确定性使人心生敬畏

前段时间，小师妹请教栏目邀请了王珞老师，分享他关于不确定时代的思考。

王珞老师，是上海交通大学安泰经济与管理学院EE课程教授,也在中欧国际商学院EE中心教授《竞争博弈和战略谈判》课程，著有《升维：不确定时代的决策博弈》。

他的分享，谦逊而又幽默，聊到关于“如何在不确定时代做决策”的话题时，也非常精彩。

升维，是战略和创新的核心，是突破“囚徒困境”“内卷”现象的出路所在。在不确定环境、“算无可算”的情况下，升维是最大化机会的决策原则。

有人可能会说，好抽象啊，所以在不确定时代，我们到底要怎么做决策呢？

结合王珞老师的分享，我总结了不确定时代下，4种数字化的局限，和3种对应的思维方式。

我们一个一个来说。

第1种局限：不确定性

王珞老师说，我们有那么多厉害先进发达的工具，但没有任何一件工具，可以帮我们预测到疫情的不确定性。

不确定性，讲着讲着，就讲成了风险，套上了概率。

风险，是你事先知道，某件事可能会发生。比方说，离我家5公里的地方，消防管理不当，有可能会着火。这个时候，才存在着概率一说。也许，在过去有很多由于消防管理不当，导致失火的经验教训，我可以依赖过去的统计数据，计算出事件发生的概率。

那什么叫不确定性呢？不确定性是在它发生之前，没有人知道它会发生，这和风险是两回事，也就无从谈起概率了。

上个世纪20年代，经济学家法兰克·奈特就在成名作《风险、不确定性与利润》中，区分了风险与不确定性。

“风险”，在某些情况下，意味着一个可测度但不稳定的“量”，而在其他情况下，这个“量”是无法测度的。这两种现象的影响力，存在着深远且至关重要的差异，具体取决于两种现象中的哪一种确实存在，并发挥作用。可测度的“量”，就是我们熟悉的传统的风险概念。无法测度的“量”，才是根本意义上的不确定性。

新冠疫情，让大家都体会到了什么叫不确定性。

我在2020年的时候，在微博上讲过，这次的疫情，就提醒了我们什么叫不确定性。但，面对不确定性做出的决定，才叫决策。

我当年选择职业的时候，选择大学专业的时候，不可能知道哪一个才是最好的选择。我是要选择创业，还是选择打工，我是要留下来当老师，还是要出国留学，这些都是我要做的决定。可是，我在做决定的时候，不可能知道这个决定是不是正确的。

不一定正确的，才叫做决策。一定正确的，那叫做计算。

第2种局限：信息不对称

王珞老师说，世界上的信息，永远是不对称的，它会分散在每一个人的身上。

什么是信息不对称？

信息不对称，就是有一些事情，我知道，而你不知道。

我家乡的苹果特别好吃，你来我家做客，尝过一个之后，也想要买。

我心想，太好了，那就10块钱一斤卖给你。而我的进货价呢？5块钱一斤。

即便10块钱一斤挺贵的，你也只能接受。因为你不知道别的地方哪里有卖，只能从我这买。

这个时候，就是我帮你克服了“信息不对称”的问题。

有了我，你才知道原来世界上有这么一个地方，出产的苹果这么好吃。

现在，有了互联网，有了数字化，“信息对称”变得容易多了。

你在网上一搜，同样的苹果，原产地直供，一斤只要7块钱。你可以直接从我老家买，再也不需要经过我的手了。

一说起信息不对称，我们就觉得有“中间商”在赚差价，感觉很负面，其实这是不对的。

因为经济的发展，就是一个专业化分工越来越细，越来越专业的过程。有的人懂管理，有的人懂技术。而市场，就是一个把分散的信息，有效组织起来的机制。

一旦有人自信地认为，互联网和数字化，帮我解决了所有的信息差，那会是非常可怕的。这样一来，市场就没有存在的意义了，因为我们可以直接定计划了。不用管专业分工，不用管个性偏好，直接把任务和资源，分配给你就好了，这是和经济发展的规律相违背的。

我这一代人，是经历过这种计划经济的。计划经济之下，经济的发展是非常低效的，大家都是贫困的状态。

我相信，我们不会再回到计划经济的时代了，因为我们其实都在享受信息不对称带来的好处。

第3种局限：有限理性

王珞老师说，如果有人和你说，我的决策都是基于数据的理性判断，你千万不要相信他。

我们的思维，其实是受到局限的。

误判心理学告诉我们，我们的大脑是会“偷懒”的。

比方说，避免怀疑倾向。

大脑有一种尽快做出决定，来消除不确定性的倾向。面对一个两难的决策时，左也不是，右也不是，纠结，难受，煎熬。最后怎么办？算了算了不管了，赶紧选一个。

比如说，避免不一致倾向。

大脑有一种不愿意改变的倾向。习惯于走同一条路回家，习惯于权威说的都是对的，习惯于做拿手的事。

于是，我们习惯早早地做出决定，并且，打死不改。明明是有个信息，放在我的办公桌上的，但它不符合我的想法，我就是不愿意看到它。

完美的决策，需要充分的信息环境，需要极高的认知水平和决策模型。

但是，这是不可能的。

信息总是不完美的，而人是患得患失的。

患得就是理性，患失就是非理性。

得的时候理性，因为拥有很多，害怕失去。失的时候，一无所有，希望小概率事件发生。

得的时候算很精细的账，生怕走错一步，满盘皆输。失的时候想逆风翻盘，想一把6个6，赢回所有。

得的时候游刃有余，从容大度。失的时候惊慌失措，自乱阵脚。

人是一种复杂的动物，但这就是人，完全的理性只会在理论模型里存在。我的下属，我的老板，我的竞争对手，我的家人，他们的理性也都是有限的。

决策，做到完美很难，做到“满意”就行。

大卫·休谟说，理性是激情的奴隶。如果这个世界是完全理性的，什么都是计算，什么都是功利，那是非常可怕的。正因为人的理性是有限的，这个世界才充满了趣味。

第4种局限：知识无形化

王珞老师说，最重要的能力，靠语言是很难说清楚的。

我们的语言，是在生活非常简单的静态下产生的，它很难表达我们现在快速和抽象的生活。

既然很难说清楚，我就举两个例子吧。

我有个学员，是做招聘的。

他就和我说，王老师，我遇到了一个很大的挑战，我招来的人，他们永远不满意。

我说，这个太正常了，因为用人单位没办法用一张岗位描述说清楚需求。如果你对公司的价值，靠一张岗位描述就能说清楚，那你就是没有价值的。

我上课特别喜欢用板书，就请了一位书法老师教我。

刚开始练的时候，我就发现，这个竖特别难写。我的老师就和我说，用笔和收笔的时候，要有一股阴力。我又觉得，好像没什么帮助。

后来我发现，王羲之，欧阳询，都曾经想立书立传，告诉后人他们是怎么写出一手好字的。但如果真能说清楚，我们每个人只要买一本，都应该写出他们的字来。

真正“厉害”的能力，都是这样的。比如说核心竞争力，比如说企业家精神，你可能觉得很好，很厉害，但是又说不清楚好在哪里。你只能把自己放到那个环境里，去经历，去感受。

我在威斯康星协和大学上战略课的时候，有一套分析企业核心价值的工具。它的核心原理是，当你分析到这家公司的东西讲不清楚的时候，你才算是摸到核心了。如果你讲得很清楚，别人就可以很快地模仿，讲不清楚的知识，才是我们的核心竞争力。

商业的本质，就是关注这些无法量化的核心能力。像企业的高管，级别越高，贡献越是无形化。

你一定要知道怎么把这些无形化的知识整合起来，才能形成长久的核心竞争力。

第1种思维：在不确定中找到确定

既然不确定性没有概率一说，那如何确保决策成功呢？

虽然不确定性没有概率一说，但成功有。虽然这个世界上没有100%的成功概率，但只要重复做大概率成功的事情，你成功的概率就能接近100%。

什么意思呢？

如果有那么一件能够确定的事，做这件事，就有20%的成功概率。怎么才算是接近100%了呢？比方说，达到95%的成功概率。我们来计算一下。

做一次，失败的概率是，1-20%=0.8。

重复做n次至少有一次成功的概率是95%，就相当于重复做n次每一次都不成功的概率是5%。

重复做n次都不成功，0.8^n=5%，n=log（0.8，0.05）=13.42。

所以，重复做13.42次，你成功的概率就能达到95%。

这就叫做，正确的事，重复去做，从不确定性中，找到确定性。

王珞老师说，在我看来，今后十年什么不会变，比什么会变，更重要。商业决策，只能建立在那些对于时间来说相对稳定的东西之上。

讲个故事。

1661年，感染天花的顺治皇帝病危，时日无多。对于顺治皇帝来说，此时最重要的事，就是选定皇位继承人。为此，他紧急召见了他非常信任的传教士汤若望。汤若望力荐皇三子玄烨，原因也很简单，玄烨是唯一一个出过天花，但大难不死的皇子。

当时，朝廷对这个病很忌讳，认为得这个病的人若是不死，那一定是神明在庇佑他，将来一定能有一番作为。而这个唯一得天花不死的皇子，就是玄烨。所以顺治皇帝听到汤若望的建议时，也考虑了天花的因素，同意以遗诏的形式立玄烨为皇太子，这才有了后来的千古一帝，康熙。

十年之后，不能确定的因素太多了。玄烨可能会爱民如子，也可能会横征暴敛。但有的因素，在今天就可以确定，那就是未来的玄烨，再也不会感染天花。最起码，他能活下去。

不确定时代下，什么事情是能确定的呢？

未来是否能成功，是不确定的。但是，我可以每天看书、每天思考、每天运动。这些事情都能让未来的我变得更加优秀，这是可以确定的。

明天有个非常重要的晨会，不能迟到。但明天是否会堵车，这是不确定的。那我能确定的是，明天早起30分钟，早出门30分钟。这样我起码能保证不迟到。

把能确定的事，全都列出来，然后，重复地做。

第2种思维：矩阵思维

既然信息永远是不对称的，那怎么从不对称的信息中，找到有用的信息呢？

王珞老师说，虽然决策所面对的东西很复杂，但可以用矩阵思维去找信息，看最后是哪两个信息在互相博弈。

我有一本小册子，记录了大概五六十种管理工具，95%都是矩阵的思维。我给学生布置过一个作业，就是为自己的业务建模。我和他们说，不需要搞很复杂的数学工具，搭建一个矩阵就足够了。

比如说，时间管理矩阵。

（图片来自网络）

重要且紧急的事，立刻去做。产品暴雷，客户要说法，立刻去处理。方案出问题，出现紧急状况，立刻去修改。

重要但不紧急的事，定出时间去做。和思想有波动的员工聊一聊职业发展，和同事聊一聊下个阶段的工作如何提升。看起来，今天做也可以，明天做也可以，但一定要定好时间。这类工作，拖下去，就变成了重要且紧急的事。

紧急但不重要的事，授权别人去做。汇报临时会议，电话邀约，邮件批阅，都需要管理者尽快处理。但如果花去了大量的时间，停留在低价值工作的重复之中，时间一久，我们自己也就变得不重要了。

不重要且不紧急的事，打发时间时做。先想一想，这件事如果根本不去理会，会出现什么情况呢？如果答案是，什么都没发生。那就应该立刻停止做这件事。

那么，不确定时代的矩阵，要怎么搭建呢？

举个例子。

横轴，反映的是不确定性思想。虽然不确定性要素并不能预先设定，但要素的不确定性指的是，要素受不确定性的影响程度。比方说，疫情会影响劳动力，导致劳动力短缺，但对关税的影响较小。

纵轴，反映的是不同因素对业绩的影响程度。作用大的要素就放在上面，作用小的就放在下面。这样一来，重点要关注的因素就被赶到了右上角。这就是你立刻要去处理的，重要且紧急的事。

虽然信息永远是不对称的，但矩阵思维，可以帮我们找到最核心的两难。这两条轴要怎么找呢？可以围绕着某个主题，列举出相关的关键词，从这些关键词中，看能不能找到一对配对的坐标，然后加以推演。

比如说，找对象，提要求。我们就可以先找到两个维度，把能想到的影响因素，都归纳进两个不同的维度。

如果人品好，财力也好，或者人品和财力都不好，这个决策是很好做的。但如果人品好，财力不好，或者财力好，人品不好，就陷入了两难。

两难之后，又该怎么办呢？

第3种思维：升维

矩阵只是为我们找到了两难，可人是有限理性的，怎么抉择呢？

王珞老师说，可以向上爬升一个维度，把短期的经济理性思维，转变成长期的博弈思维。

比如说，电车难题，就是一道两难的决策题。

一辆电车在轨道上行驶，在它前面的轨道上被绑着五个人，可是电车刚好失控了，停不下来，眼看就要把这五个人给碾死。这时，你刚好站在电车轨道的操纵杆旁边，只要你拉下操纵杆，列车就会切换到备用轨道上去。可是呢，备用轨道上也有人被绑着，不过只有一个人。

那么问题来了，这操纵杆，你是拉，还是不拉呢？

乍一看，电车难题是无解的。但如果用一种长期的博弈思维来看，电车难题就是有解的。

我住的小区有一个业主群，有一天，一位很年轻的妈妈，就把这个电车难题放在群里。她就问她的女儿，遇到电车这个难题，你会不会扳动铁道闸？

小女孩说，不能扳，否则有一天，我成了那个少数，就没有安全感了。

这其实就是卡斯的“有限游戏还是无限游戏”思想。

世界上至少有两种游戏，一种叫有限游戏，另一种叫无限游戏。有限游戏，是以取胜为目的。无限游戏，是以延续游戏为目的。

如果每次遇到危险，就可以为多数人去牺牲少数人，那么以后，我一旦看到别人遇险，就会逃得远远的，因为我会害怕自己要为多数人去牺牲。只有不允许为了大多数人的利益去牺牲少数人的利益，我才可能留下来救人，因为我总会在某个场景下，变成少数人。

如果把电车难题，看成是一场无限游戏，那我们就不会拉下操纵杆。

我在上课的时候，被学生提问过关于“空城计”的话题。“王老师，如果你是司马懿，知道诸葛亮是坐在一座空城之上弹琴，那你会不会下令进攻呢？”

如果我知道我面对的是一座空城，下令进攻就可以取胜。这就是一种有限游戏的思维。

但我不会选择进攻。表面上看，是我和诸葛亮在博弈，但在另一个维度里，我在和曹睿博弈。如果我消灭了诸葛亮，我就没有价值了，游戏也就结束了。

不确定时代，决策的目的，就是把自己留在游戏之中。面对世界的不可预测性，无限游戏提供了适应、调整、反馈的余地，只有想办法留在游戏之中，机会才是最大化的。

最后的话

所以，不确定时代，决策到底要怎么做呢？

要认清并接受4种数字化的局限，善用3种思维方式。

第1种局限，叫不确定性。

不确定性是在它发生之前，没有人知道它会发生，这和风险是两回事，也就无从谈起概率了。

新冠疫情，让大家都体会到了什么叫不确定性。但，只有面对不确定性做出的决策，才叫决策。

第2种局限，叫信息不对称。

世界上的信息，永远是不对称的。

一说起信息不对称，我们就觉得有“中间商”在赚差价，感觉很负面，其实这是不对的。因为经济的发展，就是一个专业化分工越来越细，越来越专业的过程。

第3种局限，叫有限理性。

人是一种复杂的动物，但这就是人，完全的理性只会在理论模型里存在。

决策，做到完美很难，做到“满意”就行。

第4种局限，叫知识无形化。

最重要的能力，靠语言是很难说清楚的。

而商业的本质，就是关注这些无法量化的核心能力。

第1种思维，在不确定中找到确定。

商业决策，只能建立在那些对于时间来说相对稳定的东西之上。

想一想，未来的三年，五年，十年，有什么是不会变的。把想到的，都列出来，然后，重复去做。

第2种思维，矩阵思维。

虽然决策所面对的东西很复杂，但可以用矩阵思维去找信息，看最后是哪两个信息在互相博弈。

可以围绕着某个主题，列举出相关的关键词，从这些关键词中，看能不能找到一对配对的坐标，然后加以推演。

第3种思维，升维。

面对两难，如果做不出决策，可以向上爬升一个维度，把短期的经济理性思维，转变成长期的博弈思维。

卡斯说，世界上至少有两种游戏，一种是有限游戏，另一种是无限游戏。有限游戏，是以取胜为目的。无限游戏，是以延续游戏为目的。

不确定时代，决策的目的，就是把自己留在游戏之中。面对世界的不可预测性，无限游戏提供了适应、调整、反馈的余地，只有想办法留在游戏之中，机会才是最大化的。

最后，我想和大家共同思考王珞老师在直播时说过的一句话。

确定性诱人作恶，概率让人投机，不确定性使人心生敬畏。