​员工的创造力，正在被“效率”无情扼杀

近期一项对1500名CEO开展的调查将创造力列为商业领袖的首要技能，尽管人们对创新和创造力推崇有加，但各大公司对这种能力的开发依然欠缺。即便拥有最佳的创新策略，在团队变得更具创造力之前，各大公司仍然很难创造出新的理念和产品。团队缺乏创造力的原因在于，管理者未能了解创造力的真正运作方式。

作为设计教授，我们在与公司合作时发现，大多数对员工缺乏创造力感到沮丧的管理者，他们在公司建立的日常管理制度和流程上都无法反映其创新目标。公司繁忙的工作和繁文缛节扼杀了新生的创造力，例如，无聊的办公室内部讨论会，满是会议的远程工作日，或监控员工“生产力”的高级软件。事实上，一项研究发现，员工内部“（在疫情期间）最大的单一行为改变莫过于统计学上好奇心的大幅下降”。

这一点实属意料之中。自疫情发生以来，我们在会议中所花的时间已经增长了两倍。管理者们则使用考勤跟踪软件来确保员工在做某些或任何看似有用的事情。

上述有关工作面貌的期待正在抑制所有人的创造力。当前，各大机构应避免使用效率和生产力来定义工作，因为创造力很少与效率挂钩。说到创新，有效性才是最重要的。如果想象力和灵感是由丰富的、意想不到的思维输入所激发的，也就是能够以新的方式来认识事物的经验和洞见，那么，这里的挑战就是审慎地寻找新的信息输入，并给自己留出时间和空间，从而将这些信息整合成新的关联。引发突破性创新的创造力通常看起来并不像是工作，也就更谈不上是高效工作了。

在我们的帮助下，几十家机构已将其认知从创新效率转变为有效性。其中包括帮助金融服务公司通过学习Urban Outfitters如何应对多变零售环境，培养盈利理念，从而接触青年储蓄者；与知名高尔夫平台合作，通过让年轻人沉浸于青少年精品店，让更多的年轻人对高尔夫产生兴趣；与日本财团开展合作，通过与导乐（具有生育经验、指导孕妇生产的女人——译者注）相处一日，来重塑职场沟通，人们在这一期间将了解到，“言语（scripts）”能够让人们顺利应对充满压力的局面。

这些独特的经验背后有哪些共同之处？离开办公室（或家庭工作区），然后在世界中挖掘意想不到的洞见。我们将其称为自律地去寻找那些能够启发灵感的意外信息。设计师和“创意人士”一直在搜寻新的信息输入，从而将自身的创意输出留给后代。然而出于某些原因，“灵感”在企业环境中基本上指代大厅中那些俗气海报，上面写着“团队合作”和“勇气”等内容。从认知和运营角度来看，灵感实际上是对个人的思维输入的痴迷。

你可能会觉得，哇，要做到这一点，我的组织需要一场真正的文化变革！在这一领域，单个管理者该如何着手来影响变革？通用汽车首席执行官玛丽·博拉（Mary Barra）表示：“他们说[文化]无法改变，或需要10年的时间。在我看来，文化就是行动，是可以立即改变的。”文化变革始于允许员工偏离传统的行为准则，并尝试的行为，从而产生新结果。最后，这种一开始从小处着手的做法最终会带来巨大变化。

要实现上述内容，我们似乎需要实现更广泛的文化转型，那么有哪些根本性的变化我们建议管理者在其团队中推广？不妨尝试以下五大策略。

斯坦福大学的传奇教授罗伯特·麦克金姆（Robert McKim）负责帮助无数的创新和创新者走向世界。每当有学生询问他对某个新理念的看法时，他都会回复：“给我三个理念。”他深知，选择通常是突破的关键。

谷歌Google X实验室（又称“登月工厂”）CEO阿斯特罗·泰勒（Astro Teller）也同意这一看法。他对我们说：“我经常会要求团队提供五个理念，以至于团队实际上都会尝试去钻空子。除了最为中意的理念，他们还会给我四个‘愚蠢’的理念，但他们并未意识到：在这些愚蠢的理念中，往往会有一个并不亚于他们最喜欢的。强迫员工提出不同的选项往往会改善结果。”确实，正如领导力战略教练大卫·诺贝尔（David Noble）和哈佛医学院副教授卡罗尔·考夫曼（Carol Kauffman）最近指出的：“优秀的管理者会创造选择性，这样，当机会出现或危机来临时，他们可以实时调整，并采取最优举措。”

我们的学生和客户还发现，这种创意配额的做法拥有巨大价值：为解决某个问题刻意创造大量选择性，而不是始终围绕“正确的”答案冥思苦想。一位新加坡高管告诉我们：“前四个或五个理念最为难产，但随后我想起来‘自己没必要遵守这些规定’。”她说：“当我告诉自己可以尝试想想非法的选项时，理念就会如泉涌。”她很快发现：“我实际上并没有做非法的事情，但问题在于，打破我经常奉行的那些规则真的能够带来诸多可能性。”

如果团队正在解决企业所面临的棘手问题，管理者可以询问的一个最巧妙问题是：“我们还在尝试哪些解决办法？”此举首肯了对选择性的重要性，同时也是在准许团队以轻装上阵的方式前进。

所有人都害怕这个词：失败。当然，对于某些机构而言，失败是不可接受的。然而，失败在某些地方不可接受并不意味着它在所有地方都是如此。事实上，我们会向管理者发起挑战，指定一些区域，在这些区域里，可以容忍甚至是鼓励失败。

我们的朋友及长期合作伙伴——米其林客户创新中心实验室（Michelin’s Customer Innovation Laboratory）的负责人菲利普·巴里奥德（Philippe Barreaud）则采取了异常大胆的举措，为其创新部门设立了一个最低失败次数门槛：“如果你考虑之前的可能性，那么出现突破性创新的概率极低，这意味着你将经历大量失败。因此，我们为团队设定了一个失败目标：我们知道，如果失败次数没有超过某个基准比率，那么我们探索的范围还不够宽泛。如果没有出现失败，那么我们就真的是失败了！”

当然，在某些领域还是得稳扎稳打。然而有些时候，不冒险才是最具风险的举措。

大多数团队实际上都在玩我们所谓的“日程俄罗斯方块”游戏，用可能要开的会填满每一处空余时间，好像为每一个会议找到空间就是游戏的重点。然而，人们常听到的抱怨就是“我一点时间都没有”。

最有远见的管理者会留出时间给计划外的事项。亚马逊创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）有一个相当知名的做法，就是留出两天的时间不安排任何活动，以探索互联网并寻找新的机遇。无论是亚马逊成立之初，还是亚马逊市值是巴诺书店（Barnes & Noble）17倍而被其视为首要“竞争对手”时，这一习惯贝索斯从未改变。

除非你的行业完全与众不同，否则你的团队迟早都会面临这些问题，可能是下周、下个月或明年。为了解决这些问题，他们将需要空间来制定多套解决方案，并开展实验，获得有关其最佳前行路线的宝贵数据。让他们现在就把时间预留出来，否则俄罗斯方块将开始与其争抢日历空间。

如果你没有提前留出时间，那么当你的团队在危机来临时告诉你“没有时间开展创新活动”的话，别太惊讶。微小变化可以带来巨大影响力。一位爱尔兰IT高管曾抱怨自己的现状，称自己没有时间去尝试我们教她的新创新技术。“周三早上，我正在参加本周的第32个会议。”相反，我们建议，她给未来的自己写一封情书。我们说：“不妨看看日历，找找下一个有空闲的时间段，可能是两周以后。不妨创造一个新的活动，名为‘探索时间’。”

当我们在1个月之后再次到访时，她像换了一个人。“我始终觉得日历在阻止我尝试新的事物。我从没有意识到我可以对其进行修改，保护自己尝试不同工作方式的空间。”意识到得靠自己来创造空间、开展真正能够带来变化的活动，让她重获自由。如果要让创新在团队中发展壮大，我们要远在自己意识到需要新思维来解决具体问题之前，便为自己认为所需的核心活动留出时间。

领导力领域有一句老话：“不要给我问题，给我解决方案。”不过真正有创新力的管理者并不会这么说。尽管所有人都承认解决问题的重要性，但很少有人去培养“发现问题”这门巧妙的艺术。创新管理者意识到，问题是开发创新解决方案的必要条件，而且他们会在各个团队中培养问题发现意识。

远在计算机编程成为一种常见技能之前，罗伯特·麦克金姆就已在让学生们记录自己的“烦恼清单”。他告诉学生记下困扰他们的内容，也就是那些令其感到“烦恼”的事，因为他知道，对于问题的关注将为创新种子的萌芽提供温床。苹果打造iPhone的原因在于史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs ）和众多其他管理者认为手机“十分垃圾”。托尼·法戴尔（Tony Fadell）之所以发明Nest温控器，是因为他受够了每次来塔霍滑雪木屋时异常寒冷的第一晚，因为他只能在抵达后才能调整温控装置。

众多机构都设有“建议箱”或“理念赛”。我们建议在这些装置旁永久放置一个“问题箱”。

一个有违直觉但非常有效的策略是，延后决定采取哪个新解决方案。我们对效率的痴迷在理念选择时期最为突出，因为我们寻求的是心理学家所谓的认知闭合（cognitive closure）：悬而未决的事让人感到痛苦！然而，团队可以做的最明智决定就是先等一等。

在分享理念之后，另行安排时间来进行决策。让问题“悬而未决”会引发众所周知的蔡加尼克效应（Zeigarnik effect），它命名自心理学家布鲁玛·蔡加尼克（Bluma Ziegarnik）。人们的工作记忆会继续考虑这个问题，往往会带来更好的解决方案。

我们介绍的上述策略旨在帮助你的团队汇聚创造新事物所需的能量。如果你的日常工作并不支持创造力，那么你的远大理想也就无从谈起。

最终，一切的关键在于重新定义你对“工作”的看法，并且允许你的同事和员工也这样做。如果工作依然围绕以效率为导向的指标，例如对Slack消息的响应时间，以及参加会议的次数，那么你将继续挥霍员工所拥有的巨大创造潜力。然而，如果你开始思考有效性——通过梳理世界以获取推动新思维的丰富反馈，或敦促你的团队在专注于正确的答案之前针对某个问题提出大量的解决方案，那么创新的天平将开始向你倾斜。

关键词：创造力

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