暴跌、扭亏、出海、做品牌……名创优品上市两年的经验与教训

近日，名创优品赴港上市有了新进展。递表 4 个月后，名创优品发布公告，称计划在香港联交所主板作双重主要上市。

二次上市的原因不必多说。与大多数在美上市的中概股一样，「抵御美股退市风险」是主要原因，顺便融点小钱，储备弹药过冬。

但与两年前在美上市时的风光相比，今天的名创优品面临更多的挑战。名创优品于 2020 年 10 月赴美上市，市值最高时突破百亿美元，与完美日记和泡泡玛特一起，掀起了 2021 年国内新消费投资的热潮。但从 2021 年下半年开始股价一路走低，目前市值只剩 24 亿美元，相比高点跌去近 80%。

股价下跌一方面是由于中概股去年以来整体不景气，另一方面，名创优品自身业务的发展也遇到了挑战。

早年凭借供应链整合优势，加上 P2P 的一点点「借力」，名创优品依靠「合伙人模式」快速扩张，在短短几年里成为国内最大的小商品零售连锁品牌。但随着一二线城市的红利逐渐吃尽，加上 P2P 监管收紧，名创优品旧模式遇到挑战，虽然在 2021 年实现扭亏，单店收入却在三年里下降了 1/3。

名创优品创始人叶国富其实很早就意识到了不能只靠「性价比+快速开店」这一招。2015 年，名创优品开始海外扩张，布局全球化；2020 年，美股上市前，名创优品启动「X-战略」，尝试在细分领域打造更有竞争力的垂类品牌，迎合年轻一代消费者的同时，希望借助「品牌」带来的溢价对抗成本上升造成的经营压力。

从今天来看，出海和品牌化这两个战略都难言成功。出海在没有准备好的情况下，步子迈的太大，造成了一系列经营上的问题。而品牌战略尝试了潮玩、美妆、家具等多个赛道，取得的成果却十分有限，唯一留在财报上的潮玩品牌「Top Toy」，至今占名创优品的营收比例只有大约 1%。

今天不景气的大环境下，不少企业都在寻求转型，出海和建设品牌是最常见的战略选择。而名创优品过去几年的经历，是一个非常值得学习的商业案例。

「对国际化准备得还不是很充分的时候就已经投入。」在 2021 年底接受晚点采访时，叶国盛总结。

今天复盘名创优品的出海之路，他认为在 2017 年、2018 年再出海会是更稳的节奏。这当然是后话，在 2018 年时，他已经明确提出到 2022 年实现「百国万店」的目标，在 100 个国家，开店总数达到 10000 间。目前名创优品在包括中国在的 100 个国家一共开了 5045 家门店。叶国盛事后总结，不应该一下进入这么多市场，而是该聚焦规模大的市场，一个一个打透。

在国内，加盟商只需要交钱和找店铺，从装修要运营都由公司直接管理。购买数据与 SKU 更新敏捷传导，每周更新产品。根据 2020 年的美股招股书，每月新推出约 600 个 SKU。类直营模式为其统一管理供应链、更新 SKU 提供了重要支撑。

而当扩张到海外时，则无法直接复用这一模式。每到一地，公司先开直营店树立经营样本，在此基础上吸引当地代理商。在海外的门店大部分为代理商运营，目前海外门店中 1538 间为代理模式，直营模式的店仅有 203 间。

根据招股书介绍，名创优品在国内采用的类直营模式（也称合伙人模式），和在国外采用的代理模式的差异相当大。代理模式仅出售商品和品牌使用权，店面运营由代理商负责。货物管理上，在国内，公司管理货物的整个库存链条，直到被消费者买走；而在代理模式中，货物卖给代理商后，所有权就归代理商所有。在门店管理上，「对代理商运营的参与程度较少」。模式变了，原来的统一管理优势便很难继续存在。

签约的代理商也会招募当地加盟商，代理商如果运营不善，就会带来复杂纠纷。比如在加拿大的代理商经营不善，引发了一连串的问题。

2018 年年末，名创优品总部以加拿大代理商存在贪腐和挪用资金等行为为由，通过法院对后者提出破产申请。但这损害了已经出资的众多加盟商的利益，于是名创优品总部派员工前往加拿大接手店面运营，只是接下来的运营并未解决矛盾。2020 年 3 月，加盟商们将名创优品总公司和加拿大代理商一同告上法庭。加盟商们认为，中国业务部门没有采取行动，也没有对加拿大业务的情况进行适当调查，这是共谋和疏忽。

类直营模式不能直接出海，加盟模式管理复杂，需要重新习得。除管理外，去到每一个新市场，也需要重新理解消费者的习惯和喜好，这也是 SKU 管理上的新课题。比如在东南亚，畅销的眼影盘需要什么配色，都需要重新理解。刚来到越南市场，团队天真的以为人们需要雨伞，后来卖不出去才知道习惯骑摩托车的当地人需要的是雨衣。

被称作「天才加盟模式」的类直营模式，是叶国富经历了上一份生意「哎呀呀」加盟商管理复杂，不可控环节多而设计的。如今面对出海，管理复杂、不可控环节这些难题，重新来到他面前。

出海虽然说遇到了不少麻烦，但几年里开出近 2000 家门店，也算有一点成绩。相比之下，寄予厚望的「品牌战略」，今天来看成果更加有限。

2020 年美股上市之后，名创优品便开始尝试在零售的细分领域里制造下一个品牌——这被称「X-战略」，以多元化经营为目的。潮流玩具、美妆零售（尝试过两种类型：国潮美妆集合店 WOW COLOUR 和高端美妆集合店HAYDON）都被挨个试过，最终能留在招股书里作为业绩的还是最先尝试的潮玩品牌 TOP TOY。

位于商圈的 TOPTOY 门店 | 图片来源：视觉中国

但 TOP TOY 到底能给名创优品带来多大的想象力还尚未可知。根据财报，截止 2021 年 12 月，89 家 TOP TOY 品牌店为总体收入，仅贡献了 1.1%。

可以从一个开店的细节去理解「X-战略」开辟新品牌的思路。国货美妆集合店品牌 WOW COLOUR 总经理杨阳在做这个新项目之前，在家居生活品类店铺的 Mini Home 项目带领设计团队。

她发现国货彩妆橘朵在全部 SKU 只有 4%，却占到销售额的 40%。于是在名创优品母公司赛曼集团的支持下，她将国货彩妆这一品类单劈出来，创立集合店品牌 WOW COLOUR。接着开始了「开店模式」，2020 年 1 月到 5 月，在北京、上海、广州、杭州和成都等一、二线开了 80 余家门店。只是很快，同年 5 月 30 日，总经理杨阳宣布离职。

真实的决策经过一定比上文更加复杂，但是通过消费者购物行为来管理 SKU 和品类，的确是名创优品的特长。比如，观察到多款零食成为网红美食，并长期占据名创优品单品销售 top10 位置，于是将零食上升为战略级品类。新开品牌店则是将有潜力的品类单独拎出来，变成这一品类的集合店。名创优品的成功离不开店铺和品类的管理能力，但也切准消费习惯的脉搏有关——年轻人对质感有了意识，尚消费不起有「无印良品」这样有质感的品牌。

名创优品尝试美妆、家居、潮玩品牌，像是在消费潮流每一个新跳动的脉搏上去复刻其门店管理经验。但除了 TOP TOY，这种行为没有得到成功验证。除了杨阳离职，招股书里显示，更早的 Mini Home 家居品牌已经属于「终止经营业务」。

有潜力的品类能带来收入，但不一定适合开成集合门店，也不一定适合打造新品牌。目前，香薰成为新的重要战略品类。叶国富在晚点的采访中表示，「本来准备把香薰独立做一个品牌，最后砍掉了……就在名创优品下面开发新系列」。

2020 年这一年，叶国富开始用「兴趣消费」来概括年轻人新一轮消费趋势。作为零售老兵，他将这划为第三个阶段，前两个阶段分别是低价消费阶段、性价比阶段。性价比的第二阶段，正是名创优品借力成功的时期。

叶国富捕捉到年轻人为「情感价值」买单的习惯，将名创优品的产品新标准定义为「好看、好用、好玩」，「好看」在「好用」之前，情感价值排在功能之前。因此要靠 IP 和设计。联名 IP 也并非新动作，2016 年开始，名创优品就陆续和 Hello Kitty、裸熊、粉红豹、芝麻街等 IP 合作。如今，它更受重视，成为应对兴趣消费的「IP 战略」。

名创优品店铺以日用百货起家，IP 与设计对产品是锦上添花之举，是一个合格日用品的附加分。而对于潮玩来说，则是基础，甚至是核心竞争力。TOP TOY 的 CEO 孙文元曾在采访中表达：我们绝对不是想做潮玩界的名创优品。

用户在 TOP TOY 门店 | 图片来源：视觉中国

这样的表述正折射出名创优品品牌感知与潮玩品牌核心竞争力的某些相左。如果一个潮玩品牌给人的印象是「便宜」，估计这个品牌就立不起来。以更便宜的价格提供功能，才有「大牌平替」的概念，名创优品香薰便带着这一标签流行起来。潮玩必须靠原创 IP 与设计，才能成为品牌。目前，TOP TOY 的 IP 中，70% 为联名，30% 为原创。联名的 IP 没有定价权。孙文元形容，靠大 IP 跑量，小众 IP 和限量款跑质。

简单而言，TOP TOY 希望拥有名创优品的供应链能力，又有自己的原创 IP 和设计能力。后者目前是弱项，也是名创优品从诞生之初便缺乏的部分——不说曾经被设计师诟病的抄袭，出现在名创优品店里的东西，总让人觉得很眼熟，脱胎或移植于已存在的产品。

如今，擅长捕捉潮流、模式迁移与组合的叶国富全身心地学习年轻人的兴趣，脱下西装，穿上潮牌。作为企业家，他随着商业文化的更迭而自我更新。只是新学的技能是否能让他继续赚年轻人的钱，尚未到能窥见答案的时候。

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