吴晨：如何拥抱“未知的未知”
乌卡时代给个人和组织最大的挑战是如何拥抱“未知的未知”，理解那些你并不知道你不知道的东西，解决那些全新涌现出来的问题。这都需要跳出过去的范式，用全新的框架去分析和思考问题。
乌卡（VUCA：波动性volatility、不确定性uncertainty、复杂性complexity和模糊性（ambiguity）时代，新鲜事物层出不穷。新技术、新场景、新竞争对手、新游戏规则，不断解构熟悉的世界。
组成乌卡的四个词比较好地诠释了我们身处的剧变时代。相比一成不变的外部环境，波动性的增强是因为涌现出了很多新现象和新情况。相比熟悉的世界，不确定的世界也是因为不断出现预想不到的新事物。复杂的世界让我们需要用全新的思维模式来分析和判断，基于之前经验的框架可能已经不实用了。模糊的世界是因为我们并不掌握全部的信息，不是我们懂得少了，可获得的数据远比之前多得多，但所需要理解的领域比之前要广得多。资讯爆炸的世界，需要我们走出自己专业领域的舒适圈，需要承认自己的无知，需要寻求别人的帮助，用“思想众包”的方式提升数据分析的颗粒度。
乌卡时代给个人和组织最大的挑战是如何拥抱“未知的未知”，理解那些你并不知道你不知道的东西，解决那些全新涌现出来的问题。这都需要跳出过去的范式，用全新的框架去分析和思考问题。
三种变化让求新成为必须。
第一种，外部环境发生了变化，在新的环境中，你需要做出相应的改变，适应新环境。
今年，欧美进入高通胀时代，一下子让许多人措手不及。究其原因，背后有2008年金融危机之后长期量化宽松种下的远因，有过去两年抗疫时选择保就业和保消费的纾困政策欠下的旧账，也有俄乌冲突导致能源和粮食价格大涨带来的近忧。而高通胀早已淡出一般人的记忆，尤其2008年之后都习惯了低通胀、低利率的环境，今年通胀猛然抬头，欧美央行连续大幅加息，骤然转换到高通胀、高利率的全新环境，适应不易。
但如果拉长历史的尺度不难发现，四十年前通胀在欧美其实很普遍。上世纪八十年代初，美联储前主席沃尔克就曾经大幅加息成功遏制通胀，但经济短期陷入危机也造成了卡特总统连任失利。同样，如果去到一些特定国度，无论是土耳其还是委内瑞拉，通胀，甚至恶性的高通胀，也是普通人习惯的外部环境。
第二种，竞争对手发生了变化。如果你缺乏自知之明，不发生变化，仍然沿用老一套的办法去竞争，你与别人之间的差距就会越来越大。
在管理学中，这种情况被称之为衰竭循环，管理团队不断运用过去做得很成功、但现在不断碰壁的计划，而且一再以各种因素和借口为由，为失败做解释。
类似的案例在商场上很多，苹果把诺基亚赶下全球手机行业霸主的地位就是经典案例。
诺基亚之前的对手是其他手机运营商，在竞争的过程中，它积累了一系列成功的经验，比如它的手机性价比很高，移动通讯能力稳定，与电信运营商形成深度利益捆绑等等。而苹果作为新晋级的竞争对手带来了本质的变化。它推出的是可以通话的手持电脑，突显了移动办公和娱乐的便利性，并不苛求通话的稳定性，甚至一度通话还老是掉线。苹果的软件思维包容出错，强调快速迭代。软件总会有缺陷（bug），但修复起来也更快，软件思维让苹果可以迅速扩大智能手机的生态圈，让适应了硬件思维的诺基亚很难追赶。苹果也可以完全不理会电信运营商的游戏规则，因为爆款的iPhone很快就获得了市场的定价权和主导权。
应对竞争对手带来的剧变，必须打破衰竭循环，找到新的活力和新的智慧之源。同样重要的是，管理者需要跳出自己之前所熟悉的框架，用全新视角审视竞争的格局。
第三种，陷入牛角尖，总是局限在自己领域内的认知来解决当前的问题，长时间无法取得突破，必须求新。解决钻牛角尖的问题需要另辟蹊径，因为答案很可能来自熟悉的领域之外。新瓶装旧酒因此变得特别重要，他山之石，可以攻玉，也是同一个道理。
2008年金融危机之后，英国女王伊丽莎白二世曾经问出一个非常好的问题：为什么没有经济学家预见到金融危机的发生？因为之前许多经济学研究基于理性经济人的假设，试图从物理学中汲取经验，构建一套完备自洽的理论体系。2008年金融危机给了经济学家群体以棒喝，不少人开始从其他领域寻求新视角来分析经济现象，用生物和进化及发展的思维框架来理解和分析经济活动中复杂的互动。
在《理论的终结》中，作者布克斯塔伯作为曾经在顶尖投行和对冲基金从事过风险管理的金融专家，就选择从生态系统的视角来研究金融危机，分析金融市场中每个参与者的行为、他们之间的互动、以及他们与外部环境的交互，会催生出哪些系统性的变化。
同样，麻省理工大学的罗闻全教授在《适应性市场》中，特别分析了金融危机时市场上为什么会涌现出类似踩踏事件一样的非理性行为。套用人类进化的视角，不难发现在金融市场大涨大跌时经常表现出来的贪婪或者害怕，就是进化中形成的人类普遍的行为范式。
既然求新是乌卡时代的必须，怎么理解和应对不断涌现出来的新事物和新现象，如何拥抱新思维和新想法？四本新书给出了一系列新思考。《问题即答案》点出了会问问题是求新和应变的关键；《泰山经济学》（Tarzan Economics）则形象地利用人猿泰山不断抓取藤蔓在雨林中穿行的镜头，强调拥抱新的前提，首先需要学会恰到好处地放弃旧想法；《框架思维》提出了思维模式上求新的重要性，多种思维框架给出了分析问题的多重视角，其他领域内成功的框架也有助于我们应对自己领域内涌现出的新问题；《他人的力量》则强调了寻求帮助的重要性，毕竟没有谁是全知全能的，承认自己的无知，寻求朋友真实的反馈和建议，才能帮助我们更好地去应对新问题和新挑战。
从四本书的建议中可以梳理出五种求新的方式。
第一，要学会放手，学会Let go。
过去的经验再好，不适合了，就得及时松手。在剧变的时代，每个人都得学会转型。
什么是转型？转型就是知道什么时候坚持习惯的做法会让事情变得更糟，进而选择放弃既有的做法，学会放手。学会放手需要不断质疑自己的能力，审视自己的经验和认知。我们必须不断提醒自己，错误是有可能出现的；需要有开放的心态，乐于接收自己原本没有注意或没有重视的驳斥性证据和其他挑战性信息；同时要花更多时间与持不同观点的人相处。
只有学会放手，才能更腾出手来学习和尝试新的路径。但真正要学会放手，其实要克服离开熟悉环境的恐惧，克服探索未知的恐惧。《泰山经济学》里就形象地做出了比喻，伸手抓向新藤蔓时必须面对黑暗和未知的恐惧，需要勇于放弃的自信。学会放手，也是在训练自己探索“未知的未知”的强大心理。
第二，要拥抱第一性原理，不断追问本质，不被外在的形式和前人框定的假设所限制，打破框架、拓展框架、重塑框架。
马斯克运用的“第一性原理”被越来越多人所看重。什么是第一性原理呢？就是摈弃所有本不该被当作已知条件的信息，直视无可辩驳的基本事实，然后重新开始推断。
特斯拉采购铝制轮毂，供应商给出的报价平均一只500美元。马斯克马上提出质疑：铝的价格2美元一磅，25磅重的轮毂，铝的成本只有50美元，为什么制作成轮毂就可以卖到500美元？是什么工艺带来十倍的价值提升。
马斯克的问题直指核心：“我们确认的基本事实是什么？”绝对不要因为这是行业普遍的报价而放弃追问。质疑任何基本问题其实就是在挑战僵化、顽固且自满的现状。
怀疑事实比较容易，怀疑更深层次的假设和思维模式更难。坚持“第一性原则”就是鼓励大家挑战深层次容易被忽略的问题。这是我们一贯的做法，别人都是这么做的，这样的说辞很常见，也很容易跳过，第一性原理迫使我们每个人都要打破砂锅问到底。
第三，学会问问题，用发展的观点、动态的观点来看问题。
德鲁克说，“再没有比错误问题的正确答案更一无是处的了，这一答案甚至可能是危险的。”学会问问题，是帮助我们在变化中梳理做事的切入点，而不是一开始就花大力气去寻找答案。每个人都需要理解提问的力量，避免掉进仅仅追求解决老问题的陷阱中。环境变了，问题也必须跟着变。
学会问问题有助于我们调整思考的方向。与好主意相反的做法，也可能是个好主意。不少人很难理解这一点，却是真实世界的常态。例如，一个人可能在购买性价比高的价廉物美商品的同时，也会购买奢侈品和炫耀式的商品，而且这样的行为古已有之。消费者的这种行为挑战了我们简单将用户按照价格敏感度分类的做法，这就需要我们跳出将人群简单分类的固定思维。
逆向思考就是在不断提醒自己，世界并非非黑即白，许多问题都找不到理论框架或既定方法处理，我们需要的是“调整思考方向”。逆向思考的基础是多问“如果，怎样？”（What If）的问题，抓住“可能发生的事”。看见看不到的地方，衡量测不到的事物，能让我们更清楚理解问题。
学会问问题的另一面是用开放的心态去面对别人提出的问题，需要创造鼓励提问题的安全场域。很多人会认为别人向自己提问题是在刁难或者质疑自己，不少时候会质问对方的居心。这其实大可不必。面对提问，需要用“成长心态”来理解，提问者指出盲点是帮助我成长；而不是固化心态，别人提问，自己的第一反应是解释、防御甚至反击。
学会问问题，不要急于找到答案，这其实也是每个人随着自身成长不断悟到的大智慧。知识并不代表智慧。积累更多知识并不困难，但接受自己不可能对这个世界了如指掌则困难得多。在求新的路上，让自己的视野更开阔，知识更广博，才更能意识到自己的无知。
第四，新瓶装旧酒。
许多新颖的解决方式都是跨领域思考的产物，创新中最常见的一类就是跨界创新，将一个领域内的成功经验运用到一个全新领域，新瓶装旧酒，屡试不爽。“未来已来，只是分布不均”，科幻小说家吉布森的这句话很实用。
举一个例子，宜家为什么成功？因为它的创始人坎普拉德率先看到了其他行业大众消费转型的特点。二战之后，很多消费品不再是代代相传的耐用品，而变成了快消品。服装行业就是一个先行者，传世的衣服被每年推出的新款取代。家具行业转型相对滞后。坎普拉德看到机会，推出款式新颖、价廉物美、简易拼搭的家具，挑战之前家具代代相传的传统，打开了局面，成为家具行业大众消费转型的领导者。
亚马逊的创始人贝佐斯也颇具“新瓶装旧酒”的思维。亚马逊的高管每年都需要花一两天时间到一线担任客服工作，这样才能了解业务的全貌，贝佐斯也不例外。一次贝佐斯在做客服时，听到有人投诉一件户外家具受损，负责培训贝佐斯的主管马上就猜到投诉的家具可能是某款躺椅，因为他受理了不少类似的投诉。
这一案例让贝佐斯联想到丰田作业法里赋能一线员工的做法。丰田流水线上的员工只要看到问题，就有权拉停生产线，直到解决问题之后再重启。为什么亚马逊的客服不这么做？一线的客服人员如果看到大量同类型的投诉，就应该有权立刻下线相关产品，第一时间敦促产品经理去解决问题。这种洞察，跨界套用管理经验，值得称道。
第五，学会寻求帮助，因为没有谁是全知全能的。
俗语说得好，独自行，走得快，结伴而行，走得远。剧变的世界，没有谁能够独自一个人应对变化，也没有人能够在这个世界上独自去扛求新带来的责任。尤其是领导者，需要找人分担，需要与人讨论，需要得到别人的反馈，也需要在困难的时候向人倾诉。
学会寻求帮助，其实也有两方面的考虑：一方面是需有诤友来帮助你查找盲点，在困顿于牛角尖的时候施以援手，在得意忘形的时候泼冷水；另一方面要避免孤独，所谓“高处不胜寒”，成就再大的人仍然是人，需要温度，需要有地方倾诉。
及时真实的反馈是冠军们的早餐。面对现实可能很痛苦、很艰难，但不面对现实的后果永远比这糟得多。每个人都需要及时真实建设性的反馈，才能查找自己的盲点。同样，每个人都需要一个可以卸下自己伪装的地方，有真正支持你的后援团，一个为了你的成长着想的网络。一旦你的挣扎不再是一个秘密，不再是一个只有你能处理的问题，你就可以透过他人的鼓励言语寻求解决办法与支援。演说家金克拉（Zig Ziglar）说：“许多人就因为其他人相信他们，而能走得比自己以为的更远。”
组织求新，需要善用“组织动力学”
求新不是一个人孤独的旅程，在很多时候需要组织转型。组织如何拥抱不同，如何克服惰性，如何鼓励看问题有不同框架，如何创造鼓励大家提问题的氛围，如何帮助领导者学会放手、学会寻求帮助？解答这一系列问题，需要理解组织动力学。
理解组织动力学首先需要领导者有清醒的认知。
在组织中，领导者犯错很正常。每个人都能做出大约六成的正确决策，优秀的领导者和一意孤行的人最大的区别是如何对待那剩下的四成决策。优秀的领导者能很快意识到四成的决策出了问题，并对这些决策进行及时调整，这里组织动力学功不可没；糟糕的管理者则一意孤行，即使自己犯了错，他们也要试图说服别人自己是正确的。最恶劣的暴君则是明知自己穿着“皇帝的新衣”，却仍然招摇过市，还强迫其他人指鹿为马。
在现代组织中，推动组织动力学的一个重要抓手是营造多重视角看问题的环境，鼓励普通思维框架之间的竞争。营造这一环境，首先需要有制度保证，可以专门设立“魔鬼代言人”，也就是专门给既有政策挑刺的人，也可以学习军事演习中的做法，培养一支扮演敌对角色的“红军”。
波多尼（Podolny）十几年前被乔布斯延揽之前，就强调MBA教育需要改革，改变单一的做法，推动多元的思考。在成为苹果大学创始校长之后，他强调未来的领导者需要有三方面的能力：专业的知识和对细节的把控，而最关键的第三点则是容忍冲突和质疑，挑战其他领域内的固有思想，拥抱多元。
运用组织动力学，需要帮助领导者转型，从解决问题的人变成优秀的提问者。许多人因为执行力强而不断获得升迁，但善于执行的人可能登上职场顶端之后茫然不知所措：他们不知道如何面对困境，并利用问题度过困境。他们迫切需要转型，需要意识到自己不再需要是房间里最聪明的人。相反，提出高质量的问题，使其他人成为房间中最聪明的那个人，组织才能发展。聪明，在大多数语境下是能够快速找到答案。但推动组织的发展，最重要的不是答案，而是问出好问题。
这种转型可以总结为“指导不指挥”，具体体现在两方面——
首先，领导者需要灵活应用自己长期实践中积累的经验，在组织充分共享信息的情况下，分享自己的思路。多提问题，分享思考方式，而不是思考的结果，是指导和指挥最大的区别。换句话说，领导者不需要过度管理，反而应该放手让更多团队成员去决策，而自己则需要对他们如何决策施加影响力。领导者要能够讲清楚目标背后的原因、思考的方式、判断的逻辑，还要提供机会让下属和团队去行动。剧变时代，决策者必须是最接近问题、有权处理信息和执行行动，同时对结果负责的人。
其次，领导者需要转型成为“服务型领导”。许多人在谈领导者的赋能，而这种赋能可以具体体现在推动跨部门平行的信息互通和协作、解决资源瓶颈、创造实战机会推动员工成长等几个方面。当然，贯彻“指导不指挥”的原则，领导者也要避免成为重要的信息节点，甚至成为信息瓶颈。领导者需要让团队学会管理彼此之间的日常协调，而不是通过自己这个中间人。服务型领导，需要界定清楚什么是企业的发展目标，也需要不断审视团队面临的各种限制，帮助团队扫清路障，然后让团队自己来创造性解决问题。服务型领导还意味着领导者需要肩负起后卫和清道夫的角色，做好基础工作，了解员工面临的问题和挑战，帮助员工成功。“成就他人从而成就自己”是领导者成功转型的标志。
探索“未知的未知”，需要每个人去思考工作对应的更宏大的问题，不断拓展自己的视野和领域。这样的探索，起步于不断地求新。
（作者为《经济学人·商论》执行总编辑）
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