没有养过鸡、蹲过门店的人，做不好数字化
虎嗅注：本文是虎嗅智库出品的“思享数字化”系列文章第十一篇，呈现中国中式快餐龙头企业老乡鸡在数字化方面的思考和实践。
出品｜虎嗅智库
作者｜房煜
头图丨老乡鸡
在中国的餐饮业地图中，中式快餐已经成为一个庞大的分支。不过论起“快”字，普通人的体感也会觉得中式快餐还是和西式快餐有差距，菜品更多、制作更复杂的中式快餐毕竟还是“中餐”，往往需要先点菜后结账，这一个环节就慢了不少（麦当劳肯德基属于点餐即结账）。
不过，在全国拥有1000多家门店的老乡鸡，决定挑战这种刻板的印象。现在在老乡鸡的400多家门店，都可以实现以下操作：顾客拿着托盘点餐后，到收银台下一个类似台灯模样的设备下一扫，屏幕即显示全部菜品酒水金额，扫码即可结账。这一套门店使用的“AI识别收银系统”，第一代产品体积有一个冰箱大小，显然门店收银台是放不下的。现在“台灯”模样的设备，是进化迭代后的产物。
AI识别收银系统
“AI识别收银系统”，只是老乡鸡进行数字化赋能的诸多工具之一。从2019年启动数字化战略以来，老乡鸡做过多少个数字化工具？数字化增长中心负责人王伟自己也没统计过，因为数量太多，且每年都会迭代。前期，公司为了让数字化贯穿业务，提升全员对于数字化的感知，老乡鸡的数字化增长中心对于一线需求只有“三全”：全接、全做、全给。一个工具对应一种场景，切实解决一线业务中的具体需求。
这种从工具层面开始的数字化进阶，正是老乡鸡数字化战略最朴素的地方。老乡鸡对于数字化的具体推进路径，并没有一个高屋建瓴的规划蓝图。
“老乡鸡的数字化不是规划出来的，是长出来的。”老乡鸡创始人、董事长束从轩这句概括，不是身临其境的人很难理解。在公司副董事长束小龙看来 ，技术人员的职责是从一线的需求中抽象出且符合行业发展趋势的共性内容，并做成工具给到业务部门。
虽然老乡鸡的数字化不是规划出来的，但是公司层面对于数字化的最大作用是提供合适的“土壤”。
2019年，老乡鸡确定数字化战略，组织架构调整同步开始。企业的结构从过去的“正三角形”（董事会/总经办——职能部门——终端门店），调整成为 “倒三角形”（终端门店——五大中心/职能部门——总经办/董事会）。
老乡鸡还将与互联网打交道最多的两个部门——O2O部、会员部，与信息中心整合，成立了数字化增长中心。为了给数字化部门足够的生长空间，数字化增长中心负责人王伟还曾经同时兼任浙江地区负责人。许多数字化工具都是在浙江地区先种下了“种子”，成熟后再推广至全国其他地区。
束小龙认为，数字化的目的是实现组织效率和业务效率的提升，最终实现业务的增长。根据招股书信息，截至2021年年底，老乡鸡门店数量已经达到1073家，业务覆盖安徽、江苏、湖北、浙江、北京、上海、广东省市。2022年1月-6月，公司实现营业收入约20.1亿元，实现净利润7567万元。
从连锁餐饮业态来看，全国扩张带来一个天然的挑战是前台连锁门店需要快速发展，同时后台的业务底座要足够稳定。就像一个人打拳，拳法要快，下盘还要稳。为了解决这个矛盾，老乡鸡借鉴了互联网公司中台的做法，先做业务中台，再做数据中台。中台的作用是一个转换器，就像是在前台和后台之间搭建了一座立交桥。老乡鸡内部对此概括为：“前台活、中台大、后台稳”。
最近，虎嗅智库与老乡鸡副董事长束小龙先生、老乡鸡数字化增长中心负责人王伟进行了深入交流，希望老乡鸡的数字化探索，能够给同业带来更多启发。
以下为对话老乡鸡精华部分：
因为我是做业务出身的，能体谅他们的一切。做开发的兄弟们有时候会跟我讲，我们应该做一个什么事情。我就问一个问题，为什么是应该？他们就回答不上来，那就去一线找找答案。
去过一线以后，他回来就告诉我为什么要做这个东西，可以解决业务什么问题 。所以我让大家都在贴近于职能部门，跟业务在一起，看他们一天到晚在做什么事。我们做的事情就朝两个方向走，第一个方向叫效率提升，第二个叫效益增长。
所以刚开始的时候,我们对于一线的业务需求是不做筛选的，目的是为了让所有人都对数字化感兴趣，切实体会到数字化带来的效果。那时候接着大量的需求，做了很多东西。然后到一年底我们做盘点，有舍弃，有重构。
现在我们开始可以做筛选了，关于中台有两个能力，一个敏捷应用，一个是开放能力平台，开放能力平台包括业务能力和数据能力，这两个能力能力是可以被反复使用的。
对于一线的业务需求，从不筛选到筛选，是有个过程的。最开始的原则是“全接、全做、全给”。然后他们在用的过程中反馈，哪个好用哪个不好用，我们再更新迭代，调优。用这样的方法，让整个组织实现对数字化的感知度。数字化部门就是星星之火，不能像个大爷一样，这个做不了，那个不能做。久而久之，就没人理你了。
从信息化去往数智化的道路中，中间是数字化，我们首先要解决的一个是认知思维的问题，今天并不是所有用户都接受了数字化。接触过和接受这种方式不一样。
数字化的消费方式和传统有什么不一样？区别在于，传统的行业是顾客消费者找到门店进店，进店以后干两件事，第一要堂食点餐吃饭，第二件事打包带走，买单结束。现在不一样，用户会通过数字化的方式找到你的门店，在这个过程他可以点外卖，可以提前下单，也可以就进店。所以说消费的这种需求场景被拉宽了。
进店以后，通过微信或者支付宝支付，我们可以跟消费者联动起来，做一个信息的传递，让他变成我们的会员，进入我们的会员系统，后期再通过会员小程序对他做推送和触达，这样做的结果是什么？目前老乡鸡有1600多万去重会员，他们的消费是普通用户的近4倍。
在这个过程中，我们也可以基于用户价值链条，对用户的需求做进一步的挖掘。比方说老乡鸡是一个全产业链的公司，我们也有养鸡，还有一些零售产品大米、土鸡蛋。用户除了在我们这吃一日三餐这些，是不是也有家庭场景的消费需求？那我们是不是可以在他结账后，推荐我们的鸡蛋给他？
所以我们做了一个生产计划小助手，以算法为基础， 推算出当日每半个小时餐厅需要哪些产品，预计卖多少份，每一个产品背后需要哪些原料，半成品，哪些佐料，预制生产时间是多久，这样餐厅员工会知道接下来半小时我需要做什么，顾客在餐厅里吃到产品也是新鲜的。提升了餐厅的工作效率，这也是数字化带来的变化。
2020年，疫情开始以后，所有人的需求都开始线上化，如果没有数字化的能力，没有办法给用户提供它相应的需求。我们当时也有武汉也有百来家店，通过扫码点餐、小程序、进微信群等一系列操作，实现了部分服务功能。我们开始思考，如何把这些东西给聚合到一块，去实现这种互相的这种需求的匹配，然后就提出了关于数字化的一些畅想。数字化一定是从用户需求出发的，没有用户需求的话，我们做的事情都没有任何意义。
整个数字化的进程，从流程化到信息化到数字化再到数智化。在流程化和信息化的阶段，我们都可以去学一些标杆企业的做法。因为流程化做的是组织内部效率，信息化做的是规范和统一。但是到了数字化时代，像陈春花老师说的，组织数字化转型是通过数字技术、赋能员工、顾客和伙伴，以帮助企业无限接近C端，为顾客创造全新体验和价值。每个企业面对的用户是不一样的，需求不一样了，我们发现很难再去照搬和模仿。
所以我们内部有个活动叫大练兵，产品线和前端开发的兄弟们到一线体验，时间是12天到30天不等。如果不是到了一线，可能发现不了收银的卡点，图像识别收银也不会出现。我们还有一项活动叫总动员，集团高管副总级别要亲自带着干部去某一个店，在这个店里做当天一个班次的正常经营，在经营中去发现内部管理、顾客需求、内部协同的一些问题。
比如最近的总动员就发现一个点，过去邻里店在收银机核销优惠券时，包括图像识别核销，每个不同渠道和平台不同的券的核销，需要去一一选择，效率很低。如何通过技术去提高核销的效率就是新的课题。这样的事情不到一线你哪知道呢？如果你让收银员自己去提需求，他会说一切挺好的，因为他已经习惯了他的工作方式。
举个例子，打包送餐如何不洒不漏，这里面就有反复改进的过程。老乡鸡的米饭大约是300克。但是送餐路上由于颠簸，有时候送到只剩下半碗米饭。顾客就投诉。后来我们把米饭加量80-100克，这样即使颠簸，剩下的米饭还多一些。结果又有人投诉，说吃不了，老乡鸡太浪费。后来，我们索性设计了不同规格的米饭，你可以选要200克还是300克。如果不是从用户出发，你怎么会想到米饭还要设计不同规格。
这些用户信息反馈的收集，也是通过数字化赋能了客服系统。我们会把堂食部分、小程序的评价，外卖评价、大众点评评价，饿了么评价，支付宝评价，微信小程序评价，等等所有的外部评价全部收进来，做一些分类，有品质类的，有包装类的，有服务类的、原材料类的等等，然后通过系统的算法自动把它匹配进去，抓关键词匹配进去，再生成客诉报告，根据报告然后反馈出来，业务该向哪个方向精进，就很清楚了。
从公司层面说，我在2020年的时候，不仅是负责数字化增长中心业务，公司为了让我们的数字化实践能够有一个很好的土壤，把整个浙江省的市场交给我去负责，然后从那边从零开始去开店，去体验，那也是一个生长过程。
公司就是给你块“土地”，我们先用数字化的方式去把它种地。很多系统，比如图像识别系统、生产计划系统、库存中心等等都是在浙江市场长出来的。浙江市场等于是个数字化的特区，我做了两年多，地区成熟了我就交出来了。
首先我们区分一个概念，企业数字化和数字化企业是两回事。有些企业天生就用数字化的方式去生长，会存在一个价值的忍耐区。像瑞幸咖啡，他一上来有几百人在研发APP，别人都不知道他要干嘛，价值是后面才慢慢长出来的。相对于传统企业，这是叫数字化企业。所以，回到餐饮行业，餐饮数字化和数字化餐饮也是有区别的。数字化餐饮，意味着它一出生的定位，就知道它要做的是数字化餐饮。
老乡鸡先做业务在线化，因为业务在线化可以提升效率，效果立竿见影，你把业务搬到线上。以前每个月出财务报表要等到7、8号才出，现在通过这种方式，每个月2号中午就可以拿到报表。你说业务老大欢迎不欢迎，肯定是欢迎的。
再比如餐厅的巡检，以前人去餐厅每次巡检拿个本，各项目打个分，餐厅来签字确认。回去以后，还要人手动把所有的数据做入Excel进行整理，出检视报告。现在巡检做成系统在线化，人拿个手机去就可以，系统会自动生成报表，自动生成结果，然后自动对检视人员做评估。为什么要评估，因为巡检也可以做假的。
而且通过自动生成的报表，可以对照过去的记录，系统会自动推荐一个此次的检视表，巡检的重点会和前一次有所不同。比如上一次发现卫生有问题，这次就要侧重这家门店的卫生状况。
当我们做业务在线化时，它业务会产生大量的数据，我们通过业务在线化的这种工具类、系统化的东西，去提高了业务的效率，但是没有真正解决业务迭代。因为只有数据协同才会发生创新，业务与业务的碰撞其实背后是数据的碰撞，数据与数据的交互才会发生质变。
我们会发现，通过业务在线化产生了大量的数据，这些落在业务上的数据，没有用起来，怎么把数据用起来？首先第一个要解决的是数据从哪来的问题？我们现在有10个数据域，然后在数据域里面也分了数据仓库，可以对数据做及时的数据治理，然后把它形成数据集市。其实我们可以这样去理解，好比是有一个仓库，仓库里有原材料，然后你把它放进去。制作一个产品需要的材料放到一起，然后进行生产加工把它售卖出去，数据其实也是这个道理。
我们有了数据集市，重新结合所有业务的需求，他们就会提出数据需求，再反馈回来，我们就通过数据的应用去给他做给他开发。
换句话说，之前是人找数据，现在这是数据找人。这个就是数据中台。以前的数据都是结果数据。对现在的数据是有过程数据和结果数据。
首先是通过企业文化去影响员工，让他合理地去使用这种权利。我们内部有“双主”的概念，第一个是回归顾客主权，然后提倡员工主动。
当然这里也会通过数字化手段去实现，我们内部会通过一个叫“掌观山河”的系统去赋能门店。通过这个系统，你在手机上可以实时看到门店数据，这里面就会有利润管理，对实收金额、净利润、成本差异这些指标都会有。我们会观察这个趋势，如果出现异常，它会预警。因为所有的费用支出都是可视化的，成本结构拆的很细了，亏损分布也看得一清二楚。所以，如果我们通过数据异常发现你这个餐厅的成本很异常，我可能要重点去关注，甚至去实地核实和盘点一下。我们会通过数字化的手段去预防和规避这种作假的行为。
除了门店的自然流量，老乡鸡会通过各种方式来做大门店和私域流量池，比如和抖音直播外卖合作做一些流量引导，有时候这种流量短时间的增长对于门店确实是有压力。我们会在门店密集的区域，通过门店之间的分流导流来解决问题。
总体而论，餐饮业的门店流量，不算是聚集性消费，聚集性消费就是短线内爆发的流量。餐饮是一个周期性消费，这个消费周期可以拉长。所以拿到优惠券，今天你可以选择来也可以不用来，我们还承诺了，如果周期内没消费，优惠券我们退给你。这是没有任何成本的，所以很多人他会先囤券。囤券相当于锁住了他们的消费力，大家都没损失。当然这种流量运营是有边界的，我们要保证提供的产品在顾客价值范围内。在此基础上，再去延伸一些新场景新需求，比如前面说的推荐鸡蛋给消费者。
中台只是数字化转型中的一种叫法，它是一个中间的链接器转换器。老乡鸡说的前台活中台大后台稳，有点像钟表的齿轮，前台就像秒针，可以走的飞快；后台是时针，可以走得稳一些慢一些。中间是需要一个缓冲和过渡的，钟表里是分针，企业那就是中台。
具体来说，我觉得企业首先先要找到你的核心业务是什么，如何去实现核心业务的增长？
其次，数字转型是为了提升整个组织的效率，形成组织的合力去解决问题，我们常说数字化是一把手的事，这个一把手不是说董事长自己，而应该每个业务线的老大都是一把手，因为数字化的转型有时候会产生利益的重构，大家需要统一认知，形成合力。
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