真正的增长高手，都在苦练基本功

在今天的商业竞争格局下，增长是一个被谈论太多、令人倍感焦虑的话题：传统企业增长普遍停滞不前，互联网公司的野蛮增长已是昨日狂欢，寻找增长的破局之路是企业发展无法回避的课题。

对此，我认为增长要先解决明白以下几件事：

第一，是看准趋势，毕竟“时来天地皆同力，运去英雄不自由”；

第二，保持核心竞争优势，“护城河”越深，越能在行业里守住自己的地盘，为增长夯实基础；

第三，在环境中求存求变，做一个强大的“适者”；

第四，明白商业的本质是什么，保持初心，不要做“逆势”增长者。

《孙子兵法》里有这么一句话：“激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。是故善战者，其势险，其节短。势如张弩，节如发机。”

这句话“翻译”过来就是说，湍急之水能将巨石冲走，是借助水势；鹰隼迅飞猛扑，以至能将鸟雀捕杀，这乃是靠掌握发动的时机和距离。

所以，善于用兵打仗的人，他的兵势是迅猛的，他的行动节奏是短促的。险峻的兵势就像张满的弓弩，短促的节奏就像猝发弩机。

同理，将“战场拼杀”换作当今的商业竞争，包括个体生存，尽管是在多个维度展开，但是有一点非常重要（甚至比“智慧”更重要），即“择时取势”。

比如，作为一名投资人，从我们这一行的角度来讲，投资的本质上就是投变化。尤其是大环境发生根本改变时，比如技术革命，人口结构，社会契约，经济周期，文化共识发生重大结构性变化的拐点，企业能够提前半步洞察到“势的变化”，抓住机会，“战略势能”便会出现。

即相对于其他竞争者来说，你有了更长的“杠杆”，在同等力量之下，便可以撬动更大的资源——大多时候领先者还受到“马太效应”的加持。互联网巨头成为巨头，主要原因就是因为其抓住了趋势红利，进而成为了行业的“基础设施”。

因此，作为创业者或是管理者，不能将自己的精力和时间全部投入到具体的日常的工作细节之中，而是需要做一定抽离，不断地“逼问”自己，当前“哪些更大的趋势”正在发生，因为大的趋势就是你的“增长杠杆”，而集中资源（形成势能）打“歼灭战”往往成功概率会大很多。

安迪·格鲁夫就曾说过，每一个战略转折点都表现出10倍速的变化，而每一个10倍速变化都会导致战略转折点。而在格鲁夫身上，最好的莫过于那个传奇故事：

1987年，当安迪·格鲁夫接替戈登·摩尔成为英特尔首席执行官，彼时，巨头英特尔已于前年亏损1.35亿美元。因此，对于格鲁夫来说，让公司走出困难，为英特尔的未来描绘出一个新的愿景，是格鲁夫需要解决的问题。

格鲁夫问摩尔：“如果我们下台了，你认为新来的家伙会采取什么行动？”摩尔说：“他会完全放弃存储器生意。”格鲁夫则回应：“既然这样，你我为什么不走出这扇门，然后自己动手呢？”

在此，我想表达的是，大多时候，是“势半功倍”。所以，在我的新书《增长：明道、取势、优术、识人》中总结了我认为十个值得关注的大趋势，我摘录其中的三条：

第一，互联网基础设施正在发生倍速变迁。

这一波涌现的互联网现象级公司，无一例外都抓住了从PC到移动互联网、从3G到4G的互联网基础设施迁移实现人群倍速覆盖而带来的红利。可以说，所有超级独角兽都是时代的独角兽，超常规的增长背后是抓住基础设施倍速变迁的超级势能。

比如，3G标志移动互联网的开始。3G最大的受益者是微信。由于3G带来数据流量的骤降，导致微信可以提供免费的通讯降维打击运营商2G时代的付费短信，从而重建了一个具有更高粘性，更有防御性的人际通讯网络。

中国4G的普及从2013年底开始，一直到2018年基本以每年2亿新增用户的速度在递增。国内短视频应用的爆炸式增长正契合这种倍速增长曲线，可以说短视频和直播是4G最大的受益者之一。

每一次新一代基础设施和消费硬件平台的变迁，都是全新流量时代的开启。这种机会，通常每5-6年都有一次巨大的机会。2020年算是5G元年。疫情之后，5G作为新基建的主力军，更会加速发展，也许年底或者2021年就会迎来一大波换机潮。

虽然目前还无论预测，但可以肯定的是，随着5G网络覆盖到临界点，5G手机换机潮出现之后，新一代移动互联网应用也会如后浪压倒前浪一样，不断涌现出来。自不待言，伴随着新一轮流量的洗牌，新一代独角兽也会由此应运而生。

第二，人口结构的变化。

人口结构的变化，孕育着增长的结构性机会。例如，中国单身群体日渐崛起，单身成年人已超过2亿，独居成年人口超过8000万，而且还在扩大，这些趋势导致单身族生活场景正在成为一个主流场景。

所以，“双十一”单人电饭煲、单人洗衣机和单人冰箱等单人家电品类成为爆款就在情理之中。

再比如，中国老龄化和长寿化已经是越来越重要的趋势，但是针对老年人群体的优质产品和服务却严重缺位。

中国的新老人一代经历了改革开放40多年的财富积累，具备很强的经济实力。老年人有钱有闲，填补这些供给的空白就是创业者绝佳的增长机会。

另外，中国独有的城市阶梯意味着高线、中线和低线城市之间存在消费偏好差。把中国视作单一市场的假设本身就是有问题的。

中国就是一个多元的市场，会有城市差和消费差，单纯看中国人均消费能力甚至消费偏好，可能只具备统计学意义。一线城市饱和的供给反而有机会成为低线城市的新物种。

此外，人口结构意味着代表年轻人的亚文化，越有可能破圈、后浪压倒前浪，成为主流文化。

第三，技术赋能的供应链革命。

在2C平台型机会变少的当下，来自端供应链的创新，特别是新材料、新工艺、新技术或者供应链重构，如果能够带来5-10倍及以上的成本降低或者效率提升，也会带来结构化的增长优势。

当前，中国既是全球最大的制造工厂，又是全球第二大消费市场，所以，中国市场的超大规模商用潜力、全产业链配套，以及技术学习曲线短时间的跃迁能力，导致技术赋能的供应链革命更容易在中国发生。

由全球最大品牌技术推动的供应链革命，最终也会让中国的品牌从中受益。比如，华为、小米、OPPO、vivo能成为全球智能手机的主导厂商，多多少少都受益于苹果在中国推动的供应链革命。

知晓了趋势红利，如何判断趋势变化呢？

在此，我简要介绍几种指标：先行指标、同步指标和滞后指标。

比如，我们通常把货币供应量、月度新增信贷规模、固定资产投资和房地产开发投资数据、产能利用率等资本投入类指标作为观测宏观经济的先行指标，这些指标改善，说明经济有好转迹象。

再比如，我们会把用电量、货运量、消费物价指数、工业品出厂价格指数等与自然资源使用相关的指标当作宏观经济等的同步指标。

如果先行指标已经有很多改善，同步指标也开始好转，证明宏观经济是真的开始好了。但如果先行指标和同步指标方向不一致，那么有可能存在误导信号。

此外，包括劳动报酬类指标和城镇失业率的人力资源相关的指标，会视为宏观经济的滞后指标。如果先行和同步指标都改善，滞后指标也在改善，就大概率可以确认经济好转已经实现，经济运行处于上升通道。

如果我们观察的是流量，判断新流量渠道能否成为流行，既要监测尘埃将起的先行指标，也要观测尘埃起飞的同步指标，还要评测尘埃飞扬的滞后指标。

接下来，我们谈一谈如何建立“护城河”以守住自己的战略优势。

在商业世界中，“护城河”指的是企业能常年保持竞争优势的结构性特征，是其竞争对手难以复制的核心能力。

巴菲特就曾将“护城河”分为以下几类：

企业拥有的无形资产，如品牌、专利或法定许可等；

企业出售的产品或服务让客户难以割舍引致的转换成本；

规模效应，一种非常强大的经济护城河；

因流程、地理位置、经营规模或特有资产形成成本优势。

虽然“护城河”是相对持久的竞争优势，但也不是一劳永逸的，特别是因为我前文说到的“趋势的变化”，有些竞争优势可能逐渐变稀释，护城河也会被消解。

比如，随着技术发展与产业链被“数字化”，不管是信息的搜寻成本，还是企业的试错和创新成本都在变得越来越低；

其次，消费者正处于代际更替之中，Z世代只选择真正符合自己“调性”的产品，对于所谓的品牌并没有多少“忠诚”可言。如此，便有了当前“爆炸式的”新奇品牌相继产生。

不过，结合商业实例与巴菲特的定义，我们可以总结出几条关于“护城河”的新特征：第一，有飞轮效应；第二，能够抵抗周期性风险；第三，能够动态进化。

而且形成护城河能力的公司按照查理芒格的观察，通常都在少数关键变量上，令人荒谬的最大化或最小化。

每个创业者或是管理者都应该保持“逼问”自己的习惯——我的护城河是什么？是不是长期无法被超越的结构性优势，是否具有动态变化的可能性，以及是否有抗周期风险的稳定性。

2000年，巴菲特在股东大会上表示：“我们告诉企业的管理层，我们希望企业的护城河每年都能不断加宽。这并不是非要企业的利润要一年比一年多，因为有时做不到。然而，如果企业的‘护城河’每年不断地加宽，这家企业会经营得很好。”

其实这就是在建造“飞轮”。相反，有些看似是“护城河”的东西，本质上只是一个中、短期的竞争优势，并非是真正的核心壁垒。

比如，有人以为技术领先就是“护城河”。但是，有些技术之所以领先无非是其他竞争者没有那么多的物质资本和人力资本跟进，或是学习曲线相对较长。因此，一旦对手有足够的实力去“堆人”和“堆钱”解决，所谓的“护城河”早晚会被填平。

说完了“护城河”，其实也只是说了一个字“守”，即凭借核心优势阻碍竞争对手。但是，企业增长又该如何“攻（面临环境变化，如何保持可持续的增长）”呢？

对此，我认为，这时候就要有“进化思维”。

进化论被系统性地被提出是《物种起源》的出版，此书革命性洞察在于达尔文揭示了，生物的存在与否，都是自然选择的力量。

他认为，自然选择每时每刻都在检验着地球上的每一个物种，不会放过任何一点儿最微小的变异。但是大自然悄无声息地工作着，以至于人们感觉不到自然选择的存在。

对此，达尔文提出：所谓生存竞争，并不仅仅是同类两个生物个体之间赤裸裸的斗争，它至少包含三个层次——种内竞争、种间竞争、环境竞争。

种内竞争指的是同类生物间赤裸裸的斗争；种间竞争指的是不同物种之间的生存竞争；环境竞争是物种和外部环境之间的竞争。

其中，紧迫性、残酷性、激烈程度最大的便是种内竞争。根本原因就在于同种的不同个体的生存空间高度重叠，能力范围高度一致，争夺的资源也完全一样。

因此，对于种内个体来说，在“生存第一、效率至上”的背景下，“内卷”不可避免，“狼性”搏杀也是残酷现实。典型如团购网站“千团大战”，共享单车的“颜色之战”——你死我活，才是“正道”。

不过，这样“玩”的企业下场未必如意，要么“半死不活”，要么是赢了对手但难逃“自然之手”，“卷”到尽头，如果还是用“自损八百，杀敌一千”换增长，最终期望的增长也难以为继。

而所谓更高的层面，就是让我们想办法将自己的种内竞争提升到种间竞争之中去，因为种内竞争很难维持在一个种群(企业)的长期增长。

相反，正是因为种间竞争本质上是“生态位竞争”，生存优势完全不同。因此，如果能够基于原有优势分化出新的能力，去寻找新的生存空间，并且在新的生存空间内进一步强化这种优势，便可获得新的增长空间。

比如，手机领域，2010年手机领域已然不算是“蓝海”了，但早期小米没有硬刚苹果，不但复刻了苹果手机的极致体验，同时选取一个开放的安卓系统跟苹果封闭的iOS系统进行了生态隔离，获取了一个好的生态位，而且凭借“极致性价比和米粉经济”的成本领先战略才在智能手机中的新赛道异军突起。

苹果手机带领苹果重新走向辉煌，则是依靠乔帮主对细节的苛求、对技术创新的执着，重新定义了“智能手机”新物种，抛弃了诺基亚主导的“功能机”时代，成为了风靡全球的产品。

当然，我们不仅仅是在和对手竞争，还要面临自然环境的“限制”。比如趋势和政策的变化。

趋势前面讲了，这里着重讲讲如何应对政策变化。“环境的剪刀”有时很突然，但还是有一些方法可以尽量让自己免受或者说受伤程度能够达到最小。

第一，提前预设一些流程或指标对趋势进行“划分”，即企业中要有“正确的增长”原则。因为趋势有好就有坏，当坏趋势出现变化的时候，你的指标会给你提醒。

首先，我们必须明白，随着经济发展模式的转变，企业的合法合规化将越来越重要。

所以，企业一定要动态地去制定一些硬性指标去规范自己的经营行为，或者是用价值观去规范员工的行为，甚至可以与监管机构达成良性的互动与合作。

比如，微软在美国政府眼里就是“坏孩子”，后来，微软主动跟监管部门合作商讨了一系列监管框架，甚至主动告诉监管部门有关行业的问题，以及如何有效规避。

微软云计算崛起带领微软重新成为全球最伟大的软件公司，其中跟监管机构和解，并成为监管机构数字转型和合规的得力助手是重要原因。

说到底，要在激烈变化环境中生存，就是要建立连接的能力，保持心态上的克制，甚至主动参与到生态系统的建设中去，从对抗关系转到了对话共赢之上。

第二，就是合规要求给你“关门”的时候，往往也会“开窗”。

事实上，当政策调整力度比较大的时候，原有的供给可能会被完全挤压归零，而在新的政策之下必然有新的场景或是需要新的解决方案，如果你能及时在新的环境下找到“生态缺环”，那么你就可能抓住新的机会。

每一个“严格限制”的背后，往往也孕育这“另类的机会窗口”。

比如，疫情催生的全球化电商平台加速扩张，这些平台也会面临全球监管关于个人隐私和反欺诈，个人先享后付（BNPL）的信用核查（KYC）以及商户背景资质，反洗钱和税务合规的严格审查，但是跨境和疫情也对及时有效的审查造成巨大障碍。

这些合规和监管问题的“苦涩”和“痛点”也会成为敏锐的创业公司的“甜蜜点”和“爽点”。疫情之后全球出现不低于20家关于合规领域的独角兽，甚至包括Deel和Chainalysis这样百亿美元左右的人马兽（Centaur）；这足以说明顺应环境进化打造新物种，是创业者特别需要重视的生存能力。

总之，当我们在谈论“竞争与增长”之时，可以看到，进化要求我们不断更新我们的竞争优势，有时是点滴变化，有时则是巨变，但总会使我们业务组合的某一部分面临风险、参与竞争。

但是，要拼一时，还是拼长期，很大程度取决于你到底要与环境如何相处，以及你是否能找到属于自己的生态位。

最后，我们回到增长的“终局”。

孟德斯鸠曾说：“商业经过之地必有美德。”

在我看来，增长向善，企业的发展和追求需要满足更大的社会性与公利性。因为如果一个产品和一家企业的增长不能让这个世界变得更好，所谓的“增长”最终将是社会的累赘。

事实上，作为投资人，我们认为所有“赚快钱”的商业模式都是不可持续的，是“海市蜃楼”，因为这其中很多商业模式本身说不通，而且可能是制造了一个“伪需求”——比如通过贩卖焦虑制造需求，或是披着科技外衣做传统业务，这其实本质上只是满足了资本“割韭菜”的意图，对于商业本身的意义不大。

其次，如果创业者完全是靠流量取胜，生意特别短期，或者刻意制造庞氏骗局，以及价值观不符合人类美好追求的，我们坚决不投。

第三，我们喜欢有进取心的团队和项目，但是，如果这个团队的“投机心理”很重，明显能够感受出来他们重视的并不是用户，而是短期收益。那么，不管这个团队的背景有多牛，都会被pass 掉。我们希望团队和项目都是“阳光的”，因为创始人的初心，就决定了企业的上限。

创始人是初心“向善”，能积小善后行大善，企业自然能得善果。

对于如何在增长中保持“向善”，我划分了四个尺度和维度。

而对于商业世界的每一个物种来说，要在今天这样一个日趋复杂的商业文明之中获得持久增长，就要尽一切可能去激发人性中的“至善”与“光明”。

说到底，商业增长的过程，就是人性向善的增长过程！

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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