近两三年以来，中国企业遇到了前所未有的挑战，内外部压力纷至沓来，短期行为频现，难免会冲击企业的长期规划，不利于实现基业长青。面对重重的压力，金蝶集团董事会主席兼CEO徐少春提出，越是危机时刻，企业越应该从内部挖掘潜力，让企业最大的资源——心力资源（每一个人心中无尽的宝藏）发挥作用。企业只有重视心力资源，充分发挥每一位员工的能量和智慧，才能不惧挑战和压力，顺利度过困难时刻。
成立于1993年的金蝶经过了多次成功转型，“砸”是徐少春推动金蝶变革的标志性动作。从2014年开始，砸笔记本电脑、砸服务器、砸ERP……每年5月，徐少春都要“砸”旧立新，为金蝶的变革定调。在徐少春看来，公司变革成功的原因主要靠组织的灵活进化和激发人才潜力。
2022年5月7日，徐少春砸掉象征束缚HR传统管理思维的“牢笼”，推出一款数字化HR产品——星瀚人力云。以华为为原型的产品，填补了中国软件行业在人力资源数字化领域，面向大型、超大型企业的产品空白，徐少春将其视为金蝶继财税领域后的第二增长曲线。
星瀚人力云如何帮助金蝶保持领先？金蝶持续变革的动力来自哪里？领导者如何应对变革带来的跌宕起伏？带着这些问题，《哈佛商业评论》中文版近期在位于深圳的金蝶总部采访了金蝶集团董事会主席兼 CEO 徐少春。
金蝶集团董事会主席兼CEO 徐少春
HBR中文版：从2014年到今天，你每年都要“砸”一次，为何金蝶如此热衷于自我革新？
徐少春：本质上，我们是一次又一次进行颠覆式创新。在软件行业，创新是永恒的主旋律。金蝶的很多新技术都是“砸”出来的，这已经形成一种文化了。通过“砸”，我们将压力转化为动力，对客户是一种承诺，对同行是一种引领，对内是告诉员工我们没有退路了。
HBR中文版：这次你砸掉象征束缚HR传统管理思维的“牢笼”，从金蝶过去擅长的财税领域，转向HR数字化，是如何考虑的？
徐少春：根据金蝶的“平台+人财税+生态”战略，我们希望将人力资源打造成公司继财税领域后的第二增长曲线。中国改革开放以来的发展是数量式的增长，但未来40年，在人口红利慢慢消失后，我们要依靠有质量的增长。有质量的增长最重要的是发挥人的作用，挖掘人才红利，从人力资源管理中寻找新的增长点或者是说发挥出更大的心力资源。
HBR中文版：你提到人力资源管理的本质是心力资源管理，应如何理解？
徐少春：我最近看完加里·哈默写的《组织的未来》，他在描述工作能力层次架构中提到，在企业当中，更有勇气、创造力和主观能动性的人，更能做出大的贡献。这说明最能体现员工价值的不是专业知识、勤勉和付出，而是勇气、创造力和主观能动性。
勇气、创造力和主观能动性是来自我们内心的一种力量，员工在企业工作，尽了多少心最为关键。所以，一个企业最大的资源不是人力资源，而是心力资源。心力资源是什么？是每个员工心中无尽的宝藏。心力资源管理的本质是开放和挖掘我们每个人内心无尽的宝藏。
任正非是我尊敬的企业家，他在华为倡导“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，承认劳动是公司价值创造的主体，用熵减与开放持续激发个体的创造活力，用自我批判打造个体与组织纠偏的机制”，华为的人力资源管理是极大顺应人性、激发人性。我认为，华为的人力资源管理方向代表21世纪最新的方向。
HBR中文版：金蝶云·星瀚人力云是基于华为全球人力资源管理实践开发的一款产品，你们与华为合作的契机是什么？
徐少春：在中国，人力资源数字化的赛道非常热。遗憾的是面向大型和超大型企业客户群体是空白，现在还缺一个龙头厂商。对于这类企业，现在基本上只有两种选择：要么使用国外厂商的软件包，要么就是企业自建。
这里必然面对两个问题：一是，如果使用国外的软件包，随时会面临国外厂商“卡脖子”的问题，人家说停止服务就停止服务，我们毫无办法。二是，如果大企业自研自建，也存在问题：大部分企业并不具有平台能力和产品能力，很可能造成重复投入和无序建设。
对金蝶来说，我们一直想帮助中国的大企业解决这个问题。正当我们这么想的时候，契机来了，2019年华为为了解决国外厂商“卡脖子”的问题，开始人力资源核心系统的选型，这个过程金蝶积极地参与了，经过一年的沟通交流，华为最终选择和金蝶一起共建人力资源核心系统。
HBR中文版：星瀚人力云跟其他人力资源数字化软件相比有什么不同？
徐少春：第一，它彻底颠覆了人力资源产品的设计理念。目前市面上的产品，都过分强调人力资源的内部流程，造成人力资源部门和业务两张皮的问题。我们在设计这款产品时充分考虑人力资源的服务对象，包括公司的高管、职能主管、业务主管、项目经理、员工等，识别他们工作场景的需求，再将人力资源部门的专业能力经过编排组合后，提供给不同的业务场景和服务对象。
第二，星瀚人力云不仅仅是一个IT工具，其中融入了很多华为前沿的人力资源管理理念，包括一些实践工具甚至是咨询成果。
第三，这款产品真正做到为客户提供C端一样的用户体验，其中的入职模块还获得了“中国服务设计大奖”。
第四，我们提出了“可组装”的概念，未来随着中国企业的业务边界扩张，不断出海，企业的政策体系流程都会变化。我们的产品也可以结合业务场景重新组装。徐少春：2022年，HR SaaS赛道的中国市场规模大概在40亿元。到2030年，可以实现十倍增长，达到400多亿元。其中会有60%的市场份额由大企业客户构成。另外，中国的中小企业发展也非常快，这些都将是星瀚人力云服务的对象。更为关键的是，我们能促进生态圈的发展。客户每在人力资源产品上投入一元钱，生态圈直接扩大五倍。也就是说我们每卖出一元钱的产品，生态圈能衍生出管理咨询、业务咨询、IT咨询、开发甚至很多业务流程外包的服务。HBR中文版：2021年1月，你提出用云订阅模式三年再造一个金蝶，并希望到2026年金蝶成为中国最强的PaaS（平台即服务）平台，2030年成为世界级的企业SaaS（软件即服务）服务商。信心源自哪里？徐少春：在SaaS领域，Salesforce公司的市值在1600亿美元左右。我们判断，未来十年中国软件业规模要增长7倍达到4.5万亿元，其中软件规模达到1.5万亿，服务规模达到2.9万亿元，这个发展空间是巨大的。我觉得，中国软件行业目前发展到了下半场。过去中国企业不愿意买软件，即便买了，价格也压得很低，影响了中国软件行业的发展，也就没有产生软件巨头，这与中国企业的发展是不匹配的。中国企业现在开始真正重视软件的价值，特别是人口红利消失后，中国企业更加追求有质量增长，软件能够帮助发挥每个人的潜力，调动每个人的积极性去充满热情地创新和变革。这对企业实现长期主义至关重要。HBR中文版：2020年，金蝶提出“平台+人财税+生态”战略，你如何确定它是正确的？徐少春：最近这几年我们通过总结、提炼，提出“平台+人财税+生态”战略。我认为战略正确与否，要看你的起心动念，过去我们想自己比较多，要把规模做大，现在我首先想到的是行业和生态。我提供一个平台软件，只做其中的SaaS软件部分，更多的服务是我们的生态、合作伙伴做，所以从这个意义上讲，我首先想到的是别人，利他就是利己，我们常常讲“出发就是到达”，从出发点来讲，我觉得这个战略就是正确的战略。这个战略还是聚焦的战略，我把苍穹平台做好，把财务、人力资源、税务做好，其他的主要靠生态。一旦聚焦后竞争优势就会变强，再加上生态的战略，所以我们可以想象这个战略会有很大的开放性与包容性，能够形成杠杆效应。HBR中文版：过去三年，金蝶的市值增长近5倍，2021财年云订阅也有很高的增长，你用哪些指标衡量金蝶的成功？徐少春：从科学上讲，我们用净推荐值、续费率等指标来看客户忠诚度。另一个层面上，我希望客户谈到金蝶时，不仅是产品和服务好，是金蝶这些人“真的对我们好”。我们跟客户的交易、服务关系，都是一种结缘，目的是让我们彼此成长，相互成就。我认为这就是新的商业文明。徐少春：金蝶应该说是行业的开拓者之一，我们见证了中国软件行业、互联网行业日新月异的变化，也培养了许多人才。以十年为期，金蝶的发展可以分为三个阶段。第一阶段是创业阶段，从开始创业到2001年2月15日在香港上市，这个阶段我们进行了很多创新，在行业中有很强的技术引领作用。这个阶段金蝶获得成倍增长，也成为在香港上市的第一家国内软件公司。第二阶段是从上市到2011年，是“平稳发展阶段”，金蝶的版图不断扩张，企业规模不断扩大，到2011年达到峰值。第三阶段是2012年到现在，由传统的软件公司向云服务商转型，这是创新变革的十年。从2014年开始，我每年一砸，就是要加快变革速度，到今天公司云业务收入占比超过六成，云转型战略已取得阶段性胜利。徐少春：这是一种直觉，一种内心的洞察。说白了任何人如果对一个行业用心，就会有深刻的洞察。这么多年我的这颗心都倾注在软件行业上，所以对行业的变化会有种直觉的判断。HBR中文版：多次转型也让金蝶经历了巅峰与低谷间的起伏，在这种情况下需要怎样的领导力？徐少春：领导者的心智模式决定了企业的起落。所以金蝶过去的起起伏伏，我负最大的责任。前两年我有一个感悟，就是一颗纯粹的心灵能够敏锐感知事物的变化，一颗迷失的心灵会失去眼前的机会。我很高兴这几年自己的心智模式变得更加开阔，对行业的发展、事物的规律特别是对生命的意义，有更多新的认识。HBR中文版：你似乎有自己的一套领导力哲学。它是从哪里来的？徐少春：稻盛和夫是我十分推崇的企业家，他倡导的管理模式是以心为本，他讲的提升心性拓展经营很值得学习。在这样一个不确定的环境中，每位企业家要提升自身的心灵品质，如果说我们真正做到以心为本，实现员工物质和精神的双丰收，与员工共同发展，有这份发心，我相信天下人才为企业所用，企业的发展自会更好。
廖琦菁︱文 李全伟︱编辑
廖琦菁是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。
全文请见2022年6月刊《金蝶徐少春：有质量的增长靠心力资源》
