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别卷体力。真想卷,卷理解能力。

别卷体力。真想卷,卷理解能力。

财经

观点 / 刘润    主笔 / 二蔓   责编 / 李桑

这是刘润公众号的第1945篇原创文章



我猜,很多人可能都有一种感觉:
卷不动了。
卷不动了,是一种什么样的感觉?
你说,我已经很努力地在赚钱,很拼命地在做事了,甚至都已经牺牲了自己的身体,年年365天在岗,月月996/007,天天熬夜干活。但是,竞争依然没有变得缓和,利润依然没有变得更厚,生意依然还是那么难做。
唉。真的是有心无力了。
这种感觉,很不好受。但是,请原谅我还是想说一句扎心的话:很多人之所以卷不赢、卷不动,不是因为技不如人,也不是因为心力不够,而是因为卷错了地方。
别卷体力。真想卷,卷理解能力。
什么意思?




所谓的竞争,到最后都是认知之争

卷不赢,卷不动,是什么意思?
说得直白一点,就是已经做到了远超常人的付出,却还是没能得到自己期待的收获。
我举一个最典型的行业,餐饮。
餐饮,是一个可能已经存在了几千年的行业,是万业之祖。在今天的中国,餐饮行业的总份额,大概是4万亿的规模。
但是餐饮这个行业,有一个天然存在的、显著的特点,也是痛点:
分散。
简单来说,就是很难出现超级巨头,很难实现赢家通吃。
今天中国最大的餐饮集团,是一家名叫百胜中国的公司。2018年,百胜中国的年营收,大概是在400亿这个量级。没听过?没听过不要紧,因为你一定吃过。百胜中国的旗下,有肯德基、必胜客、小肥羊等等等等。
400亿,很厉害了。但是,和4万亿的规模比起来,仅仅只是1%。
换句话说,这是一个人人都有机会往里卷,也已经有无数人正在里头卷的行业。
所以,餐饮行业,诞生了一个又一个的“卷王”。这个巨大的修罗场,是一片禁飞区,大家没有翅膀,也飞不起来。卫生问题只要出现一次,口碑就会一落千丈。门店服务有一次不到位,顾客可能就永远不会再来。工作人员只要有一点不敬业,餐厅可能就要亏损关门。
怎么办?只能靠勤奋,靠肉搏。但是,很多这样勤奋、肉搏的人,现在也只是勉强混口饭吃,还过得去。
为什么?因为只卷了体力,没有卷理解能力。
我给你举个例子,你可能会更有体感。
最近,你打算在菜单上加一道新菜,蜜汁手扒鸡。假设,这只鸡的进价,是30块钱。请问,你打算卖多少钱?你看了看顾客的热情度,比了比隔壁老王家的价格,想了想自己心目中期待的利润,决定最后卖50块钱。
进价30,售价50,中间差的这20,就是你的毛利。但是,你发现没有?如果你想维持住这20的毛利,其实是有一个前提的。这个前提是,这只鸡的进价,不能涨。一旦这只鸡涨价了,你的利润空间就被压缩了。
那怎么办?这个时候,你只有两条路可以走。要么,阻止这只鸡涨价。要么,跟着这只鸡一起涨价。
但是,你想阻止这只鸡涨价,供货商不认。行情就是这么个行情,大家都是这个价格在卖,你凭什么就便宜一些?你想跟着这只鸡一起涨价,顾客又不认。本来还觉得你们家挺好的,现在看来,简直是无良商家,哼,我再也不来了。
两头一夹,特别难受。
这就叫,没有从“模式”中拿到足够的毛利。
这还没完。还有调味料、设备、水电、厨子、店面......每一项,都是成本。到最后你发现,为了做出一道蜜汁手扒鸡,竟然要付出60块钱的成本。卖一道,亏10块。卖得越多,亏得越多。
卷得死去活来,还是没见到利润。
这就叫,没有从“管理”中拿到足够的净利。
没有从“模式”中拿到足够的毛利,也没有从“管理”中拿到足够的净利,只能在“进价30,售价50”的区间里卷体力,当然就卷不赢。
能这样思考一桩生意,你才能更清晰地看见,自己到底是输在什么地方了,应该在什么地方下功夫。
而不是埋头去卷。




向模式要效率

从“模式”中拿到足够的毛利,从“管理”中拿到足够的净利。
理解了。但,具体要怎么来做呢?
我一个一个来说。
怎么从“模式”中拿到足够的毛利?有两个最基本的方法:
降低定倍率,提高定价权。
定倍率,就是用商品的售卖价格,除以商品的成本价格,得出来的那个倍数。一件商品,成本1块,卖5块,定倍率就是5。但是,成本和售价中间的那个4块,是哪来的?来自中间一个又一个的繁琐的环节。所以,所谓的降低定倍率,就是砍掉中间这些环节,提高效率,扩大从30块到50块的这个毛利区间。
2018年,雷军在公开信中,是这么来描述小米的愿景的。
一件成本15美元的衬衣,在中国的商店里要卖到150美元,这个差别是惊人的10倍。一双鞋,是5到10倍。一条领带,是20多倍。
这样的例子数不胜数。但是,我始终难以理解,为什么生产和流通的效率长期不能提高?为什么商业运转中间环节的巨大耗损要让用户买单?为什么所有的努力都是在那10%的生产成本里死抠,而不是向不该耗损的那90%的运营、交易成本开刀?
所以,在小米创办之初,我们就有一个宏大的理想:要改变商业世界中普遍低下的效率。
这段话,其实就是在说定倍率的问题。
一根玉米从地里出来的时候,可能才卖2块钱,但是为了买到它,你可能要花上5块钱。一双鞋子从工厂出来的时候,可能才卖50块钱,但放进专卖店,你就要花上500块钱。
这些,都是因为中间的环节太多,效率太低。而其中的每一个人,都得拿钱,那就只能层层代理,级级加价。最后,消费者付了很多钱,但其实没有人真的赚到钱。
那么,你有没有办法把玉米从农民的手中,直接发往消费者的手中?你有没有办法让鞋子越过一级又一级的代理商,直接从工厂到消费者家里?当你能做到这些事的时候,你就有资格降低定倍率。而当你能降低定倍率的时候,其实就是成本比别人更低。成本更低,价格也能更便宜,但你却依然能赚到钱。
为什么?
因为从成本,到售价,之间的区间更大。
所以,不管是作为一家企业,还是作为一个个体,我都建议你认真了解清楚你所在行业和工作的各个中间环节。看一看,哪些环节是可以提高效率的,哪些提高是你可以做得到的。
这其实也就是我们常说的,只要你能把更丰富的东西,以更便宜的价格,用更方便的方式,交到用户手中,你就永远不会失去,赚钱的机会。
说完了降低定倍率,再来说提高定价权。
提高定价权,简单来说就是,当你的产品以“价格”的形式出现的时候,市场认不认,消费者认不认。认不认,其实就是在说,你有没有差异性,容不容易被取代。不容易被取代,你才拥有定价的权利。净利的区间,才会越高。
我再举个例子,你可能会更有感觉。
你可能知道,OPPO这家公司,是做播放器起步的。但你可能不知道的是,OPPO的播放器,是从一片血海中出发的。
2004年,市场上视觉播放器的主流,是DVD。而DVD市场的份额,几乎就是被那么几家国产巨头瓜分掉的。OPPO想要在各大品牌都已经能够做出当时看来足够高清显示的DVD市场中突围,就必须做出清晰亮眼的差异化。
于是,OPPO将目光,投向了蓝光播放器。
之后的几年里,OPPO通过BDP系列、203系列、205系列这些蓝光机产品,迅速开拓了DVD市场。甚至在很多年之后,还有国外的发烧友特意从闲置平台,花上5倍的高价买回一台OPPO的DVD产品收藏起来。
如果,你也有能力做出这样的差异化,做出这样别人做不出来的东西,你自然可以通过提高定价权,来获得高利润。
如果,你觉得这种差异化离你实在是太遥远了,那我建议你至少可以做一件事,就是从卷体力中赚到钱之后,不要全拿去买吃买喝买车买房,而是要留出一部分,用来提升自己。
目的,是为了有朝一日,也拥有提高定价权的能力。
而不是一直卷体力。




向管理要效率

降低定倍率,提高定价权。
过去的几十年里,我们一直在做的,其实就是这两件事。尤其,是在互联网出现之后。坦白说,能做到这两件事,哪怕只是其中的一件,就已经很了不起了。
但是,这可能依然不够。
为什么?原因也很粗暴:因为,我可以抄。
只要不是涉及到网络效应、技术壁垒这些拥有深深护城河的模式,理论上,我都是可以抄的。
比如,跨境电商。过去,一套5000块钱的中国皮沙发,销往欧洲可能能卖到5000欧元,也就是约50000人民币。因为中间有很多环节要赚钱,采购商、贸易商、总代、物流、分销、超市,等等等等。现在,有了互联网,中国的沙发厂就可以直接在网上把沙发卖给欧洲人,售价也能从5000欧元下降到3000欧元。用户多省钱,工厂多挣钱。
说破了天,也就是这么个事儿。你能做跨境电商,我也能做跨境电商。
比如,杨枝甘露。过去,一款果茶里,可能只有1-2种水果。可是,我又想有黄桃,又想有西瓜,还想要草莓,怎么办?行行行,都加进去。还有葡萄、凤梨,甚至榴莲。你喜欢什么,我就往里加什么。
同样的,你能干,我也能干。
当一件事在模式上“你也能干,我也能干”的时候,其实就是在要求我们向管理要效率。也有两个最基本的方法:
把第一个人知道的信息变成所有人知道的信息,把第一个人拥有的能力变成所有人都拥有的能力。
我也一个一个来说。
第一个人知道的信息,其实就是事情涉及到很多人、很多部门的时候,很多信息是来不及,甚至做不到及时传达、准确反馈的。
A部门,有A部门的利益。B部门,有B部门的担忧。C部门,有C部门的诉求。第一个人的信息、想法,怎么传递给同事、上级、跨部门的上级,什么时候会有反馈、反馈准不准确,都是问题。
每个人拥有的,都是自己才拥有的信息。每个人收到的,都是从另一个人口中听到的话。这样一来,信息传递就会产生真空、失真。效率,就下降了。办公室政治,也就滋生了。
怎么办?一个最简单的办法,就是工具化。
说句得罪人的话,今天有很多的公司、企业,都配备了相当程度的工具。但是,基本上只是为了赶时髦。别人都用上了,我也用上。大家都在喊数字化,我也喊一喊。
真诚地建议你,把各种协同软件、资料工具用起来。
除了各种财务合同、劳动合同、个人隐私这些不太方便公开的信息,其它的都尽可能让大家知道。过往的业务资料,做成一个知识库。项目的进展状况,单独做一个文档。各种乱七八糟的数据,也专门建一个表格。让员工们在需要用到这些信息的时候,就能立马找到。
那,什么又是第一个人拥有的能力?
第一个人拥有的能力,其实就是公司的一摊关键业务,只有那么少数的几个人会做。
有新员工来,只能靠这几个人花时间手把手地教。这几个人要走,你也一时间没法找到能顶替的人。人走了,业务也就垮了。
怎么办?一个最简单的方法,就是流程化。
比如,写文章的时候,应该先铺设框架,还是先查证资料?
比如,收到客户投诉的时候,应该先道歉,还是先说赔偿方式?
比如,数据分析的时候,应该先看哪一个数字,这个数字又关联着另外哪一个数字?
这些过来人跌跌撞撞,花了10个步骤才走完的弯路,能不能总结下来,形成一份list、一张白皮书、一份黑名单、一本工作手册,让后来的人照着走8步、7步就能完成。
从10步,到8步、7步。每一步,都是巨大的飞跃。每一步,都是效率的提升。
每一步,都是深深的护城河。



最后的话

环境的变化,技术的进步,竞争的加剧,让我们都很焦虑。
这种焦虑,又加剧了竞争,导致了卷。
然后,是更焦虑。
一批人,躺下。另一批人,接着卷。
恶性循环,越来越卷。
这不是什么好事情。
别参与这个游戏,别拼命地卷体力。
真想卷,卷理解能力。
唉。


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这,就是数学



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