这个系列一共有九篇连载，这次的内容为商业分析连载七：竞品分析。当你确定了某个方向之后，你会发现很多的同类的竞争对手在针对同样的用户提供相似的服务，这个时候你需要用竞品分析，去找一些差异化。让我们来一起来了解下如何进行竞品分析的方法论吧。这篇文章适合金融、投资、咨询、零售、互联网、创业、Marketing、企业战略决策的人阅读。作者来自于台湾国立清华大学 黄家翰 Pointer一枚，商业分析负责人。希望把自己的一套心得分享给大家。
当你需要研发一个新的产品或者服务，但是你不知道做什么样的产品和服务能够盈利时，这个时候你就会用到竞品分析的技巧，也就是找定位的技巧。当你确定了某个方向之后，你会发现很多的同类的竞争对手在针对同样的用户提供相似的服务，这个时候你需要用竞品分析，去找一些差异化。在某个产品从做出成品到市场售卖的整个过程中，也可以通过竞品分析帮助你分析竞品到底哪个地方做的好、哪个地方做的不好，做的好的部分就借鉴，做的不好的部分就避免。另外在整个售卖的过程之中，竞品分析也会协助到如何对竞品进行配置监控。如果定位为竞品，就代表你们可能对同一批用户提供相似的服务，那对竞品的监控其实不只是你会去打他， 竞争对手也会打你。在竞争对手打你的时候，他用什么样的方式打你，这块也是后续需要监控的部分。部分公司应该也会把一些竞品监控内容做到报表BI系统里面去。无论是产品、运营，或者投资上的战略决策，其实都会用到这个部分的技巧。第三 怎样透过这6个步骤来完成一个比较优秀竞品分析？什么是竞品分析
什么是竞？竞的繁体字是“兢”。首先竞就繁体字而言，形似两个人吹奏。两个竞摆在一起，就像两个人摆在一起吹奏，比较哪一个吹得更好。所以，竞这个字本身就有比较的意味。什么是品？品，《说文》中解释：众庶 。品代表的是众庶的品位，也就是用户的品位、用户的偏好。结合竞、品 两个字的分析以及整个课程的模型。竞品分析发生在商业行为中，商业的定义是一个有组织的提供消费者所需的商品和服务的行为。在商业行为中，会产生公司产品服务和消费者需求之间的消费匹配。那竞品分析具体是在哪一部分？竞品发生在用户根据自身需求对能满足其需求的同类公司商品和服务进行对比的环节。竞品分析的本质是：用户以自身品位为视角，去比较公司与公司或产品与产品之间的竞争（优劣）。首先，在商业世界里，我们无法确保产品推出一定会盈利。尽管用户基数大，但也可能因为竞争对手多而不能真正盈利。所以，做竞品分析的意义，总结提炼成一句话，就是提高我们的产品活着达到目标的概率。对企业来说，就是达到 目标企业盈利 的概率。分为两个部分。第一，提升确定性，我们可以去参照一些竞品，然后参照完之后去做一些差异化动作。第二，我们可以打出更好的攻防战。假设我与我的一个对手做的都是一样的事情。那如果我及时知道对方的行动，就可以及时做出应对策略。第一、思考不全，第二、画虎不成反类犬，第三、缺少价值的结论，第四、无法高效产出。第一,确定分析目标。也就是，如何界定问题以及界定所做的竞品分析要解决的是什么问题。第二，了解竞品分析能解决哪些问题。因为有些问题其实并不能够通过竞品分析解决的。这里面你会遇到两个问题，首先是怎么样界定自己的竞品，以及如何去找到竞品。第三 ，确定的目标竞品。确定要对比的对手之后，要确定用什么样的角度来分析竞品，也就是竞品里面的竞，你到底要比些什么。这个时候其实还是要回到问题本身，回到不同的问题去比不同的维度。第四，开始进行信息收集。当已经确定好对比维度后，就需要开始针对这些维度把竞品相关信息进行收集，那么到底去哪里高效收集竞品信息?第五,信息收集到之后，针对大量杂乱信息，如何进行高效地辨别真假信息并整理分析信息从而更快地得出结论。这6大步骤会逐步给各位解答，并且回答刚刚大家在竞品分析遇到的一些问题。首先确定分析目标之前，我们要明确竞品分析能解决哪些问题？问题大体上可以分成几大类型：面对产品决定要不要做，决定要做之后又如何去做，到究竟怎样将产品做出来，做出来之后如何将产品推出去。概括为产品推出4阶段：做什么、如何做、做出来、推出去。第一，做什么。首先你需要找机会做出盈利或天花板足够高的产品，这个时候可以通过行业分析、市场分析、竞品分析、配合SWOT分析来找机会。然后再确定要做什么，这个时候你就要把需求、消费者、竞品分析这几个要素信息明确出来，然后通过定位与差异化来决定你要做什么。比如，你与其他人做的产品相似，但是你有办法以更低的成本实现同样东西，那你就可以尝试如何让这部分做得更好。第二，如何做。这个部分要围绕用户去打造竞品，明确竞品的需求是什么。这个部分会涉及到盈利模式、赚钱效率、战略价值与自身的价值。你可以去参考竞争对手，他从0~1的发展，按顺序去参考并思考“如果说你要去打造这样的一个产品或服务，要用什么样的顺序去打造。”第三，做出来是什么。你已经确定产品规格后，明确你要提供的服务，以及对应的顺序，那做出来就会涉及到具体要有哪些团队的配置、产品的配置、功能的配置，技术的配置等等。第四，推出去。这部分涉及到竞品分析的运营部分。同样的产品，有不同的推出去的方法。这部分，你可以用AI打造的框架去做，为了避免抄袭失败以及后面竞品的变化，这个时候就需要开始进入到监控的环节。如果竞品发生变化，我们是否进行一些修正，比如有时竞品变化可能是要攻击你，有时可能是要获取更大的市场，有时可能是他们遇到了一些困难遂开始调整。针对几个最关键的地方去设置监控，然后及时做出工具防御联合利用等包含的一些事情。这4个阶段进行分析的重点、方式及分析维度都是完全不同，所以在分析之前一定要仔细界定问题。反之，有可能会白白花费很多时间却没有效用。如果你们确定做竞品分析，其实最关键的环节就是收集数据。既然是竞品，就代表它并不是你们公司的信息或数据，所以它收集的成本是非常高的。所以一定要针对问题用最低的成本来去获取所需要的信息。通过复习商业分析的第一节课中问题是什么？问题是现实与理想之间差距。当时给各位一个公式来去鉴定竞品。首先，你要把问题写出来，然后开始描述问题，可以通过5why法与金字塔结构归纳法将理想与现实界定出来。界定出来之后，你会初步明确成功标准。但这两个部分一定是结合决策人和相关利益者得到的。同时你在执行这个竞品分析的时候，由于信息不好获取以及成本有限，需要进一步根据老板对不同问题关注程度把要分析的事情写下来，不在考虑范围的东西写下来，通过这种方式节省成本。当你确定要做时，你需要跟决策人以及相关利益方去确定， 目前有哪些东西是现成的、需要用多长的时间、以及如果要获取资料到底你能够拿到多少预算和时间去获取、有谁能够协助你。竞品分析的三大类目标：第一，支持决策，帮助老板决定做什么与为什么，也就是回答做什么不做什么以及为什么的问题。这个时候更多的是帮老板通过竞品分析去做论证。第二，学习借鉴。当你已经决定要做了，但是具体要抄哪些东西呢？当然是抄别人已经验证的成功的东西。你确定他已经做完并且是有用户反馈的，直接拿来用就可以了。如果他自己做的不好，你就不需要再花成本去做相同的试验。第三，监控调整。当你已经把产品推出去开始在卖的时候，你要对你的竞品最核心的部分设置一些定期监控来判断你的产品原本设置的策略到底需不需要大改。大家可以通过“矩阵分析法”去界定竞品。纵轴你可以理解为用户需求，如果背景目标痛点行动相同，就是相同用户。反之，就是不同的用户。横轴可以理解为公司生产出来的产品或者给用户提供的服务，及其生产能力。基本上通过用户与服务两个维度来界定竞品。首先，用户相同、服务相同，这一类型的公司或者产品，是你的直接竞争者，需要警惕对方是否会制作出颠覆性替代品。比如，双方公司的用户痛点、目标与行动都一样，仅提供的服务不同。从结果上看，双方公司均可解决用户的痛点。但是，对方产品的生产效率大规模提升，这个时候就可能会出现颠覆性的替代。例子，滴滴等打车软件与传统打车生产的产品的服务是一样的，但对于传统打车就是一个颠覆性的替代。第二，服务相同，用户不同。能够提供产品与服务相同，就代表这些公司有和你相同的生产能力，也就是说只要他去想办法对与你相同的用户提供营销与推广，那他就可以直接威胁到你。所以，这一类公司虽然暂时还没有进入和你相同赛道，但随时有可能会进入，需要列为竞争的对手。第三，用户相同，服务不同的。这里面存在潜在竞争，但是更多的可能是你的产业链。你可以尝试与这些公司配合好去服务这类用户。比如，我司是做医美信息差平台。我们给用户提供的是检索机构的服务，那机构提供给用户解决医美痛点的服务。对用户来说，其实他要的是获取医美服务。通常我们与机构是一个配合关系，它会在潜在竞争里面出现。如果你的合作对手过于强大，他可能会去搭建与你一样的服务。最后，服务不同，用户不同。这部分可忽略，不是竞品分析需要分析的点。基本上你只要透过这两个维度，然后去把竞争对手放在对应的格子，且这个竞争对手的财务收入、用户收入是不错的，那你就可以针对这个矩阵做竞品分析。你就可以对他设置监控，可以对他做一些产品服务、运营推广上的分析。如果，你现在即将要进去，但是还没有进去，你也可以直接到用户相同与服务相同这个部分赚钱，用商业模式画布的方式来直接去做对标。通过与我们公司相关的竞品，给大家举个例子，看下图。第一，不知道自己是谁。比如，老板也没想清楚他要做什么产品，让我去做分析、探索新业务。但新业务的服务是什么，新业务的用户是什么都不知道。第二，不知道竞品有哪些。例如：服务相似的有哪些供应商，用户相似的有哪些供应商。第三，竞品太多，不知道怎么选择。例如：找到N家竞品，还没分析腿已软。第一，深入界定公司。在这个基础之上你可以用产业链地图去探究下要解决的问题，更偏向于产业链当中的哪一个角色。如果说这个行业比较新，没有对应的一个处理好的产业链地图的话，你可以用商业模式画布的方式来去更精细化地界定。然后你去观察它里面的定位和关键行动，还有它面对的用户群体，就可以快速的去界定。第二，深入界定产品。透过产业分赃链图谱进行思考。产业链分析1：行业报告里面的产业链地图会标注玩家，然后你大概就知道与你相关的同产业链它有哪些竞争对手、不同竞争对手大致面对的消费者。了解各种角色，了解自己各项行业，了解自己像谁，自己是给哪一个角色提供服务。这个是我们内训的时候我提供的例子，然后各位可以用自己的例子去想。产业链分析2：你也可以把这个产业链再更细划分。通过行业价值链、公司价值链、运营作业链，进行逐渐地细分。如果你先确定你是制造商，然后你可以细分你是制造商里面的哪一个环节，然后在这个环节里面你想要比什么东西，然后这里面还可以更细分。第二个方法，当没有产业链条的时候，你可以用商业模式画布的方式（详见第四节）。定位主张、用户细分，关键业务、关键合作，这几个部分可以确定这个竞品是不是你要学习的对象。从成本结构和收入构成定性分析，到通过财报定量分析，判断竞品重要程度。分析竞品，前提是他必须成功，要么积累用户特别多，要么通过这个模式挣到钱。最重要的是定位主张，把企业的定位明确出来。比如，它怎么选择客户的、提供的是什么服务、用户细分有哪些、有哪些重要合作，通过这些可以进一步完善制作的画布。精益画布其实与商业模式画布是一样的，精益画布描述地更偏产品一些。精益画布有9个维度。分别为：用户的问题是什么、产品针对用户问题的解决方式是什么、对应的用户群体是什么、早期有哪些目标用户、消费者关系，以及早期接触的这些用户是谁、针对这些问题和用户群体给出的产品卖点是什么、针对这个问题提供了什么解决方案、他如何把这些解决方案卖给我。因为卖给用户就会有收入，可以说一定会有成本结构，所以他提供解决方案一定会有什么结构，那么内部是用什么关键指标呢？他有没有竞争壁垒或者优势？举个例子，出行需求问题的精益画布（见图）。补充：Tob、Toc的分析方法是相同的，只是侧重不同。toc，侧重消费者和用户；tob，侧重产业链、和某些机构。总之，在实际分析的过程当中，唯一的不一样是决策人不一样。第一，找人问。首先问做过的人，或者是付钱找咨询公司专家。也可以问有这类痛点的用户通过什么方式解决痛点的。第二，上网找。比如it橙子、应用商店、七麦、易观……第三方平台。它里面是有一些服务归类的，你可以用这些服务归类快速地去达到你的目的。或者，也可以直接用关键词搜索百度、知乎、虎嗅……这里面要注意一点，你一定要把你需要的用户与服务结合起来，才有可能更好地找到竞品。第一，对于直接竞品（攻防战）-服务相同、用户不同。可以参照指标:份额大小、头部标杆、好评度高、借鉴度高。第二，对于竞品（灵感）-服务相同、用户不同。可以参照指标：份额大小、好评度高、容易产生跨界行动。第三，潜在竞品（灵感/跨界）-服务不同，用户相同。可以参照指标：头部标杆、好评度高新方案的先行者。第四，不是竞品-服务不同、用户不同。可以参照指标：头部标杆、模式相似。1.运营类-AARRR、用户留存法、$APPEALS法1.不同阶段分析重点全然不同，分析前务必、务必、务必界定问题2.如果以上维度还无法解决，可以通过议题树分解法进行拆解与微调道是看谁更符合用户需求。天地，如果按照孙子兵法的概念，天地是目前作战的位置有没有地势之变、有没有利益可图、风向顺不顺、气候符不符合。将，谁的将军强、谁的法度严明、谁制度更好。七计是什么？它其实围绕这5件事的7种算计。主孰有道-就是看谁更满足用户需求。对应的分析维度是：定位、愿景、市场分析(目标用户满足程度)。天地孰得就是谁的业务模式能够从行业产业链或者政策环境里面获取能量，借力打力。对应的分析维度是：行业现状、行业大小、趋势、此消彼长。行业是扩大的还是缩小的、增速如何、哪一个细分是此消彼长以及原因、以及第四节pest波动比分析。通过分析，了解哪些信息对你是利多、哪些是利空。通过判断利多、去做一些正确的决策。将孰有能，法令孰行。对应的分析维度是：核心能力、核心功能、壁垒能力。兵众孰强。对应的分析维度是：比财力、比人力、比资源。例如，做这个功能，对方的兵力有10，你的兵力有100，那你的获胜几率是非常大的。赏罚孰明。对应的分析维度是：运营与推广策略(品牌、营销、渠道…等)第二个，如果比较微观，可以用商业模式画布。在与标杆最后对比的时候，这个时候要分析做什么为什么，甚至到做出来的阶段，这个时候你可以把你预计要设计的商业模式与竞争对手预计要设计的商业模式进行对标。比的方式是把9个维度放横轴，竞争对手为纵轴，然后分别把信息都填上去，之后直接横向对比。精益画布也是一样，相对商业画布更多比的是产品优势。如果你设计的产品是独家,你可以自己设置门槛。但是如果你有竞争对手，可以先参考一下竞争对手。如果竞争对手是没有门槛的，你设计产品的时候可以通过增加门槛来打败竞品。战略层:愿景、定位、商业价值(商业模式画布)、用户价值(市场分析)，通过商业画布去比较维度。（例子如图）例子中一些比较维度可以直接利用。值得注意的是，所设置的维度一定要能够回答你设定的问题。在收集的时候，一定是先把信息都收集完了之后再去对比这里面的一些关键点：范围是什么，主要功能、核心功能。3.住宿预订-住宿又多又好、价格好、有库存、有保障视频产品，就如果爱奇艺里面没有最新的片子，你会去买它的会员吗？这里面要描述的 产品的核心能力，核心能力是什么？你要提供这个商业模式下用户最需要的东西。电商产品,货好货多货便宜，如果说电商里做不到这样的一个程度，做不到这样的一个战略指标，你这个产品做出来无论再好也不会有人用的。但如果这三点都到位，交互做得很烂你还是会用的。住宿预定，比如像OTA品牌，一定是住宿又多又好、价格又好、有库存、有保障。举个例子，分析豆瓣Top20 50 250的片源分布。这是一个标准的分析模板。结构层：功能架构、特色功能、范围层落地情况……等。框架层：偏产品的一些具体操作，相对表层的。表现层就是具体的一些文案、图案、整体呈现、风格。五层分析法分析到这里，其中大家一定要注意的是：要明确你要分析什么、以及你要解决什么问题。商业课程的常见的分析方式。分成8个维度，其中有很多细节。比如从价格上、定价配置上、生产成本上、可获得性上、从包装上、从性能上，从应用性上、从保证上、从生命周期上、从社会接受度上。具体分析的时候不用全部维度都分析，分析维度的确定取决于老板要解决什么问题。分析几个维度有：怎么样让用户找到你、怎么样让用户有一个好的第一印象、怎么样让用户回来、怎么样让用户要消费、怎么样让用户分享给其他人。通过分析吸取竞争对手运营失败的教训、借鉴竞争对手运营成功的经验。用户在一开始接触产品到用户可能会随着时间慢慢流失，可以被分成两个阶段：一个是新用户阶段，一个是老用户阶段。新用户阶段分为：新用户激活阶段、新用户留存阶段。老用户阶段分为：长期用户留存阶段、流失用户召回阶段。然后你可以重点围绕这四大运营节点去比较对方的运营策略。每一个阶段对应的目标、用户特点、以及常用手段均不同，如图所示。其中阶段目标很重要，因为竞品分析的成本是很高的。信息不容易获取，同时要解决的问题有很多，所以需要明确目标在有限的成本内解决问题。长期用户留存很重要，需要先确定用户有没有长期价值，不然用户进来马上就流失掉了。各位可以把上面所有学过分析维度都可以融到议题树分析法中。举例，我想要降低投诉率，然后从服务前投诉和服务后投诉两个维度进行分析。然后基于这两个维度不断再细化成分。议题树分析法是一个比较基础性的技巧，它可以兼容各种的建造或见识。当然，无论用哪种方法，最终只要解决问题就是好方法，大家可以结合你的需要解决的具体场景灵活运用各种方法。信息收集一个基本的心态，在搜集到60%~70%的信息时，做决定。首先收集数据花费的时间越久成本是越高的，搜集到100%的信息成本铁定是非常高的。并且，如果你信息收集的太久，会导致你太晚做决定。如果你信息收集太少，太早做决定造成的决策错误率也是很高的。所以搜集到60%~70%的信息，再基于以往你的商业核心经验与商业基本预判去把真实的事实还原出来，从而做出决定，这个时候就是决策的最佳时机。大家搜集信息的时候一定要考虑投入产出比（成本和信息），要学会在信息不充分的情况下，通过经验、推理等方式做出相对准确的一个决策。第三方资料：媒体、研报、内部渠道、三方机构、搜索引擎、专利、共应商、咨询服务..等。（如果其没有公布，也可以通过其合作伙伴、竞争对象、他人评价去搜集）间谍情报：规律推测、人脉套话、假招聘、假合作、内线、挖墙脚…等（假设自己是客户去要产品、合法爬虫）团队背景：a官方渠道、微博、b媒体报导、CEO访谈战略定位：a产品发布会、b高管透露、媒体报导c公司财报产品对比：a体验产品、三方机构评测、b官网介绍、用户论坛、客服热线、展览会c产品文档、FAQ、帮助文档用户情况：a官方公布、舆情数据(官方论坛、微博粉丝、QQ群)b第三方数据(发现报告、易观、七脉、艾瑞…等)、搜索引擎c亲自访谈、问卷调查市场推广：a高管访谈、广告、推广活动b微博、新闻、合作伙伴、销售人员、月活下载量(七麦/易观)布局规划：a官网、财报、内部出版物b人才招聘(招聘网站)、专利、收购c版本更新路线图(七麦)、供应商技术：a专利网站b反向工程：买了个产品进行拆解c峰会、挖墙脚小结：越机密的信息，防守一定是越严密。解决路径有两个，要么提升自身推理能力，要么提升谍报能力。其他：推荐刘润的5分钟商学院(得到app)，在里面也可以找到很多商业逻辑、商业规律。一般符合商业逻辑，产品的成功率也会提高。比较法：把需要比较的维度列出来，填充信息进行可视化对比。（如图）打分法：把竞品比较的维度列清，让用户或者专家来打分。追踪法：可以把需要比较的竞品时间线列出来，然后进行和逻辑的推测竞品方为什么会做这件事。再标注行业重大事件，可以辅助推理竞品发展逻辑。如果你要做营销活动，也可以在这里面标注竞品的营销日程表，从而进行参考。做什么阶段该如何明确定位=矩阵分析法+赚钱公式评估法这件事情就说白了，通过分析挑个竞品没人做，但是有空间；或者竞争小模式用户可能需要，但做了守得住的。机会威胁：市场环境、产业上下游。抓住机会、避免威胁。做出来、推出去阶段该如何给建议，通过矩阵分析法去找到建议。对比竞争优势和劣势，然后分别找到四个点，然后根据这4个点去给建议。结语：竞争对手的强大只是结果，你找到了对手强大的真正原因了吗？END
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连载1：什么是商业分析？
连载2：商业分析中的分解问题和优先排序
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