对话2位CEO后，我学到了这4点

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内容来源：2022年7月24日第五届“科学创业节”腾讯视频号直播。

分享嘉宾：戴志康，伙伴云CEO；李文珺，家里泉CEO。

注：笔记侠作为合作方，经主办方审阅授权发布。

轮值主编 | 智勇  值班编辑&责编 | 润锦

第 6865 篇深度好文：8043字 | 9分钟阅读

李文珺（家里泉CEO）：我本来做了七八年的IT，后来跨界到消费行业，大概是在2015年。当时觉得智能家电会是一个风口，想投身于此，做一个硬件产品。进来之后，发现净水行业的机会很大，欧美市场入户率80%，中国的入户率才20%。

由于我对这个行业的了解完全是小白，所以我去找了很多数据，了解这个行业。我做了几件事情，可以和大家分享。

第一件事情：做了一系列的理性分析，找到市场空白位置。

首先，我把所有家电上市公司的财务报表、股东结构、业务发展情况查阅了一遍，这样我就能知道家电行业的关键点在哪个环节。

其次，我把净水器的国外和国内市场发展情况、市场格局都调查了一遍，大概知道了这里面有哪几些玩家、市场多大、是什么竞争情况。

做了这些后，大家都觉得这是个很好的机会。但我作为创业公司，做相同的事情肯定干不过现有玩家，他们有技术、有渠道、有成熟的品牌，我唯一能做的是找到细分领域，做一款创新型的产品，才有可能赶超他们。

第二件事情：这个机会，消费者是否认同。

我们调研了一百多家用户，进入他们家里了解用户在真实的家庭场景怎么喝水的。我们发现所有净水器在卖给用户时，都说自己的产品通量很大、参数更牛，但是消费者的痛点并不是这个，消费者希望净水器出水快一点，是因为想喝一杯热水要过滤、烧开、凉量全程需要15分钟以上，想要一个又安全又快捷简单的解决方案。

于是我们做了当时全球首台桌面净水机，它有几个核心特点：一是免安装、免打孔。二是净化和速热结合在一起，让用户3秒在家里就能得到安全、健康的水，而且还是他们想要的温度。做到这些后，我们的销量就很好了，在这个细分领域还蛮成功的。

第三件事情：跟紧市场论证。

现在我们又做了创新，在研究消费者的认知基础上，发现消费者认为矿泉水是优于纯净水的，而之前没有人干这个事情，我们又一次创新做了矿泉机这个品类。

我们和中国地质大学合作研究了3000多处优质矿源，还原天然矿泉水的形成过程，通过净化矿化一体技术，开创了全球首台矿泉机，水质达到了国家天然矿泉水的界限标准，口感非常好。

基于这个创新，结合学了高维的一些课程，我们决定再次出发，把品牌也改了，专心舍九取一做“家里泉”矿泉机这件事情，让每个人家里一键出矿泉，希望改变一代人的喝水方式。

戴志康（伙伴云CEO）：中国2B的公司，包括很多2C公司，都会经历三个发展的不同阶段。我相信，每个公司或多或少都经历过。

第一阶段是寻找PMF（Product Market Fit的缩写）的过程，比如像李文珺要做一款既能快速加热又能控温的净水器，这个阶段产品和市场要融合起来。

我们在这个阶段也走了一些弯路。最早的时候，我们本来想解决所有企业大而全的数字化问题，觉得什么需求都可以做，最后发现没有PMF。后来，我们开始聚焦，在2015年推出伙伴云表格，解决原来excel的用户的协同难题。当时在市场上的反响很好。

第二阶段是走向GTM（Go To Market的缩写），这个产品已经有一小波用户，但是你要真正推向市场的话，要和市场上真正的需求去匹配。

虽然我们的产品很好，但是由于当时我们的主流用户人群在企业的位置不够高，很难给你付钱。他觉得你的产品很好，但是又觉得贵，而且很难说服公司付费。

不过在那个阶段，我们攒了大量免费用户。于是我们把自身的定位进行了升级，通过前面攒的大量免费用户，深入到企业的核心系统里，比如MES、CRM、ERP、进销存等系统。

在那个时候，我们极大的拓展了自身的很多能力，包括数据量、流程和数据仓库，流程节点、业务的复杂度等。我们做了几年深入的开发，终于这些免费用户慢慢成长到部门leader、企业管理者，开始付费使用我们的产品，比如像比亚迪、蔚来汽车、泡泡玛特等等。

总之，我们让普通用户，哪怕新进来的大学生都能自助使用产品，给他们创造价值，这样才能让他们对产品产生信任，才能从小团队使用变成部门使用，甚至是整个公司使用。

现在我们还在这个阶段里。

第三阶段是Scale，加大市场推广，快速赢得市场的过程。严格来说，我们并没有进入真正的Scale阶段。

我觉得前两个阶段非常重要，PMF和GTM是不断学习和调试的过程。有的企业在学习的过程中，没有创建好模型就复制，导致很大的亏损或者失败。当然我们并不是说，没有学好就不要创业，那可能会丧失创业的机会。总之，创业就是在微妙平衡中，不断向前演进的过程。

戴志康（伙伴云CEO）：CEO作为舵手，当他调研发现新的机会时，发现很难转型，因为而每个人的思维都不一样，团队里的人还是依照过去的惯性、思考干活。

在汪瀛老师《业务领先战略》这门课里面，把找到战略机会点的整个过程进行了拆解，就是所谓的“五看”，从市场洞察去看趋势、看市场、看客户、看竞争、看自己，这些维度都有方法论和工具，我们让更多的同事一起共创。

当他们一起参与进来时，共同发现了这样的机会，就更容易达成共识。所以当我们真正去做时，团队阻力就没有那么大，就像火车转弯时每个车厢都向前走，不再是我一个人摇旗呐喊。

李文珺（家里泉CEO）：主导战略变革是一把手最重要的工作，之前我需要不断的表达公司要去哪里，我们要做什么样的事情，除此以外，还要共创和解读每个里程碑，包括由哪些关键的事件组成，每个阶段怎么做。

刚才戴师兄讲的，团队需要共创这个过程。我也觉得这个过程确实需要花非常多的心力做。我认为有几个环节需要做：

第一，反复推演市场模拟、消费者模拟，达成一个共识。从我的角度来讲，我需要做的事情是，不断的销售我的愿景和战略，要让他们相信这是可以达成的。团队需要跟我一起来做这个事情，把它分解成一个个可以执行的关键事件和战略的小目标。

第二，在执行过程中，要塑造一种反思文化、执行彻底文化。如果你没有达成目标，有可能是执行没有到位，所以要立清楚规则和校验点，该验证的一定要验证好。

执行之后要快速的反思，哪些是对的要坚持，哪些是错的要马上调整，也就是纠偏。我觉得这个过程要有方法，要快速找到答案、快速反思、再前进、再优化。

第三，我们的企业文化要构建在坦诚、信任的基础上，这也是我觉得要让团队有执行力的非常核心的一点。

李文珺（家里泉CEO）：最近我发现有一件事非常疲惫，我在想解决方法，就是纠偏。

比如梳理战略的时候，我们要取舍，要舍九取一，但是团队在做的时候，又想加东西进来。在战术层面上来讲，那个事情是对的，但是我们要说服他，这个事情要往后排。毕竟我们走的是一条前人未走的路，重要的是要知道关键因果，而不是按照经验找结果。这可能是目前感受到的一个困难。

戴志康（伙伴云的CEO）：虽然团队很愿意去执行，但是他们并没有理解透彻，所以在这个过程中需要纠偏。有时候会觉得自己就像一个监工。

后来我提出要建立体系，首先要明确一个原则，就是绝不在非战略性目标上投入战略资源。我们首先定义什么是战略资源，它包括核心的研发资源、有限的市场声量，用户群体的画像等等。

接着还定义了什么是战略目标。战略目标是通过战略规划来的，而战略规划里有很多机会点，都是基于ROI算出来的，比如这个机会点是不是属于我们，它的ROI(投资回报率)怎么样？

最痛苦的过程是大家进行战略的洞察、战略机会点的梳理以及战略控制点的排序。我们投入了大概半年时间，全部门进行宣讲，宣讲完还PK，PK之后再共识，共识之后还要跨部门的协同。

这个过程很累，但是我觉得非常是值得，值得的原因是我们经过一次又一次PK和共识后，各个部门知道了自己要干的事情，以及它跟其他部门和公司整体战略的关联。

也就是这个过程，扭转了每个人的意识。所有人的意识不是被我扭转过来的，而是被他们自已的洞察扭转过来的。有时候，我觉得这个事很显然是常识，但对某个员工来说不是，他要自己去洞察，然后让他得到让他信服的理由或者逻辑，他才能真正相信这个事情。

我现在处在比较幸福的状态，这种幸福是来自于整个体系性的梳理，以及我们一步步通过有组织、有预谋的设计，实现一个个的小成果。

真正让大家开始信服起来，不是因为我们做出了战略规划，而是大家开始逐渐相信，原来我们是可以有组织、有预谋地取得成功的。

李文珺（家里泉CEO）：我们团队核心的小伙伴，在一起共事的时间很长，现在又吸纳了很多年轻的小伙伴，大家是比较信任的团队。

我们的企业文化比较简单，其实就是三个词“创新、务实、友爱”，我们觉得简单的东西好记。

第一是创新。创新是对竞争力、对社会价值、对工作的引导，如果我们想创造一个新的品类，希望在竞争环境中胜出，那就一定要创新，因为只有跟别人不同才有独特价值。在团队内，我们也追求创新文化，鼓励大家去创新，去做创新的事情，去看新的市场，研究新方法新工艺等。

第二个是务实。我常常和团队讲，我们是非常务实的团队，所有的事情要从理性层面，科学层面反复论证，而且也要从感性层面去论证。这个感性层面上可能是跟客户、跟销售客服、内部的对话等等，要做到极致的执行落地。

第三个是友爱。看到我们团队变好，看到别人变好的时候，我们要真心的为别人开心，这非常重要。当我们看到别人不好的时候，我们第一反应是怎么能够帮到别人，因为我们是一伙的，这是文化层面。

在日常的实践过程中，我会充分和团队讲，我们要有若干原则，比如什么事情可以做、什么事情不可以做。我们认为，公司里很多原则是有红线的，比如任何情况下都以目标为导向，不谈个人付出、不谈感受、不谈情绪。

我们会在日常工作中把它共识好，成为可以践行的准则。我自己的心得体会是，当你把原则说清楚，坚持的次数越多，你团队的凝聚力越强。

戴志康（伙伴云的CEO）：我们有一个十倍速法则，十倍速法则源自做OKR时，在谷歌企业中看到的。

假设们有一辆汽车每个小时跑一百公里，如果希望它的速度提升到30%，它可以跑一百三十公里每小时，它可能是更好的汽车，但是和其他的厂商、同行没有什么区别，无法给客户带来差异化的价值。

但是，如果一个汽车速度提高10倍，它可能不再是汽车，可能需要重新发明一个东西，可能是飞行器也可能是胶囊的高铁或磁悬浮等等。

我觉得我们要敢于定十倍速的目标，在关键的战略性目标上实现突破。当我们提出十倍速增长的时候，其实并不是说一定要十倍速的增长，而是希望有突破和创新。如果我们没有这个目标统领，大家会延续过去的思维来做事情。

今年我们希望新用户实现十倍速的增长，这个十倍速的增长目标促进产品团队、市场团队、销售团队、设计团队等都要改变自己的思维方式。

比如我们在营销的时候，以前大家都是百度搜索或者听朋友口碑介绍，现在想要新用户实现十倍增长，无疑要扩展出十个不同的渠道才行，比如知乎、头条、小红书等。

包括我们最近装修一个办公室，设计团队说我们要十倍速增长，要聚焦战略客户，为什么设计还这么老气？我说你说得非常有道理，我们要把新的年轻化元素融入办公室的设计里。

像我们今年的十倍目标到现在应该实现了三四倍，后面还有半年时间，我们相信如果下半年再找到几个突破点，再实现三四倍的目标，这十倍就会达成。大家还是很有干劲和士气的。

戴志康（伙伴云CEO）：去年我们希望做十倍多的场景化解决方案。我们是做低代码的，但是低代码是业内常说的名词，用户并不理解，我们希望做一些场景化的产品，让用户看得见、摸得着、能听明白。

比如我们做考勤管理、巡店、客户管理、银企互联等产品，就是希望通过场景化的方式，来实现客户对这个东西理解程度的直观化和具像化。

李文珺（家里泉CEO）：前面我们提到，做决策的时候我们要把因果关系理清楚。因为我是地质大学毕业的，也是学地理的，地理给我一个系统性的思维方式。对我来讲我是没办法通过一件事决策另外一件事，我必须通过一件事以及周围的关联影响，以及它的过去和未来才能决策一件事。

这就导致团队在说一个事的时候，我都会问，为什么？然后呢？它在整个系统里属于哪部分？这就变成了我们团队的习惯。

我们做营销、产品等工作时，都是系统化的工程。比如，在若干情况下，产品评审都是全系统的评审，包括用户怎么看，使用体验怎么样、技术的关联性如何，以及未来技术的演化如何等等，我们要想得非常多。毕竟做硬件不一样，一个模具下去，成本非常高。

我们做营销，也不是只看一个单点。我的总结是，我从来没有经历过一件事情就达成目标的，一定是系统的，需要一个过程。根据我们的经验，一个产品从诞生到打爆，至少在市场上要经历18个月，所以我们很多事情要盘算18个月的走势。

系统性的思考，看着地图反复推演，这是非常重要的决策方式和思考方式。我们团队找我讨论案子或者他们共创案子都是系统性的，否则无法对话，你不能说给我说A让我决策B，这是没办法做的。

戴志康（伙伴云CEO）：我深有同感，团队就像拼图，拼图上下左右都是和别人连接的。你的流程上一个节点是什么、下一个节点是什么，你的上游是什么、下游是什么，要大家连起来才能工作，不是孤岛。

李文珺（家里泉CEO）：融资的节奏我自己没有可以去把握。我们正在做的这个事业，无论有没有拿到钱，我们一直都坚定它会有一个很大的市场结果，只要我们要找到正确的路，就会迎来timing。

当投资人找到我们的时候，我觉得投资的风口到了。其次，团队也成熟了，我们团队是准备好的状态，心力也是准备好的。如果投资风口到的时候，有可能我们不是成熟的团队，我们也把握不住机会。因为家电行业门槛比较高，如果没有一定的工程基础是比较难的。

所以这个节奏感，不是我们把握的。当天时来了，地利也有了，人和我们团队也准备好了，就是风口到了之际。一轮一轮的融资，我也比较信任我的投资人，比较信任FA，和他们交流过后，我比较放心的把节奏感交给他们。

资本会一波一波，这波来的时候我们选好合作伙伴，谈好条件，该引进的资源方引进，这个事情就比较水到渠成。

戴志康（伙伴云CEO）：这得益于我以前做过投资人，知道投资人怎么想问题。

投资人想问题和创业者之间是存在鸿沟的。因为创业者想的是要按自己的节奏来，但投资人想的是按市场节奏来，有一级市场、二级市场，有资金赛道的配比和投资偏好，还有价值取向等等。

投资人是怎么赚钱的？他赚的是时间差。投资人投资项目的偏好，基本上是为期6个月到一年。在6个月到一年之间，他特别喜欢这个赛道，但到下一个6个月到一年他就喜欢别的了。大多数投资人都是赛道布局型或者说追一些市场大趋势。

而企业家怎么融资？他也要有时间差，永远不能赶现在，不能说今天投资人对什么东西特别热，你就现在进去做，这肯定来不及。

想要消除投资人和创业者的鸿沟，是要提前做准备的，有时候为了一次融资，要准备长达两年时间，来调整产品、团队，做一些增长或者市场的验证等等。

比如去年我的目标，伙伴云要在10月份之前完成B+轮融资，而且要拿到尽可能多的金额。这个目标是写在我的OKR里面的，为什么定这个目标？因为投资人对企业服务赛道的热度已经达到了白热化。一旦到真正的高点之后，就必然随之下跌。

我们在4、5月份开始谈，一直进行投资组合的匹配，甚至我们在前年的下半年就开始布局。因为我们预计投资人风向的延续不会超过12个月，所以我们预测时间点在10月份，后面就会面临热度的降低，虽然那时候看不出来什么，但是你会感觉到融资的秋天了。

去年B+轮的时候，我们拿到了红杉中国、五源资本、挚信资本、亦联资本和百丽消费基金等机构的联合投资，总共4000万美金。为什么要有这样的规划？既然借助了资本的杠杆帮助企业快速发展，就要争取更多的资金，就像电动车电池容量越高，你的里程焦虑越低。

事实证明，如果去年没有融资或者今年再以同样的估值融资，可能要打对折或者30%的折扣。这就是资本的浪潮，它一定有高潮到低谷的过程，企业要像冲浪者一样选择最佳的冲浪时机点进行优美的冲浪。

虽说你在追逐浪潮，但同时你还要选择能够和你一起长期发展的投资人。当遇到波动或者风险的时候，它会起到稳定的作用。

总结下来，要看行业赛道发展的周期，要懂投资人的语言，还有就是双方要有共同理想，至少三观一致，这样你们才能走得远。

戴志康（伙伴云CEO）：我看的书特别多，大多数是工具书，看完就用。不过我对一本书很感兴趣，就是《西藏生死书》。这个书写的是死亡，死亡能够让我们看见我们到底为什么活着。这个东西看完以后有很强的周期感，从你出生到死去过程中经历了什么。虽然我们终将会死去，但我们可以决定如何活。

我自己是一个悲观的乐观主义者，我底层是乐观的，但容易盲目自信。所以我常常看一些让我冷静的书，想想我们终究会死的，那你现在选一个怎么死法，选择你死之前做什么。它让我感受到生命的价值和意义。

我第一次创业，想要证明自己多厉害，现在想想是很幼稚的。现在第二次创业，更加理性了，要做自己觉得有意义的事。

虽然我们要不断的追求卓越、追求成功。但这时候成败本身对你来说不那么重要，这个阶段心态就比较好，我看的都是对心态有帮助的书。

李文珺（家里泉CEO）：我的阅读习惯和戴总有点类似，我平时也看实用的工具书多。我会快速的看、快速的记。我给到朋友们的建议是，大量阅读，看一些相关主题的书籍，比如历史方面的。

因为历史总是反复发生，它对我们的现在有借鉴作用。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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