企业出海不光要走出去，还要落下来

尤灿：出海过程中，中国企业真正拿得出来的优势是什么？

项晓骁：这是很好的问题，红杉中国还是比较幸运的，过去十年间，在最早期布局了几家新能源领域的头部企业，包括蔚来、小鹏、零跑、中航锂电、远景能源等。关于中国企业的出海优势，其实本质上可以归结于中国完善的供应链和大规模生产制造的能力，听起来好像一句话能够讲清楚，其实做出来非常难。

比如，中国光伏的技术源自于欧洲，锂电技术的核心专利20年前日本、韩国、美国企业也都已经具备，但为什么这些新能源产业的大多数产能在中国？核心还是不可撼动的、完善的供应链和大规模生产制造能力。别人只知道这个东西怎么去做，但中国做出来，这才是中国企业的优势。

林震：我们绿米一直坚持在互联网全屋智能领域，如果我们跟国外竞争，专注还是很重要的，因为所有比较中都会提到产品力、生产力、科技力等等，不仅适用于中国，也适用于美国和欧洲，这是全世界都通行的标准。

今天的全球化并不是作为中国企业，可能去了东南亚、欧洲和美国就是全球化，因为我们要跟本土结合，需要突破很多，宗教、语言、认知、行为习惯和当地的风土人情，这个过程是缓慢的。今天大部分人能做到出口或对外贸易，但这些并不深耕本地，没有成为本地生活的一部分。

现如今，确实是有很多优势，比如来自先进制造业的优势，在供应链的优势，或者互联网、物联网领域有大量工程师的优势。但我们怎样跟国内外的资本结合，把这个行业做成深耕性的，这个是最重要的。前一段时间，我们花了大量时间在东南亚和欧洲。大家想一想，二三十年前的韩国和日本，他们的本土市场小，很多都去了东南亚和美国，今天他们面临的问题其实跟我们现在是一样的，如今，我们走到一定阶段也面临同样的问题。怎么把产品做好、把技术做好以及本土化，这些是至关重要的。

罗永龙：我们服务的都是中国出海的客群，里面也有很多不同的行业，对外贸易占大头，但也有做服务贸易的。能够看到中国企业在全世界赢得竞争力的一个主要原因是，国内过去20年长期海外代工形成的完善的供应链和产业链，不管是门类还是敏捷程度都是蛮OK的，这是一个核心的竞争力。

前两天有一个数字，中国对外贸易40万亿元，其中51%左右是中国的中小微企业创造的，传统的国有大型贸易公司可能贡献了8万亿元，这些也是我们中小企业的活力。数字基础设施把什么改变了呢？过去中国有“微笑曲线”，一边是市场，一边是技术，中间是代工，但现在因为我们服务的客群可以从生产者直接触达消费者，然后把消费者的动态直接反馈回来，生产者就变成柔性生产了，其实就改变了“微笑曲线”。换句话说，原来被大企业垄断的信息，现在中小企业也很容易触达，所以也是中国中小企业活力的竞争力。

中国还有政策的支持，因为我们服务的出口企业涉及关检汇税，海关、检验检疫、外汇管理和税务都在不断出台各种政策促进发展。不能自吹自擂，像我们这种平台型服务商和其它共同形成的生态合力，帮助企业出海。不可否认，中国互联网经济的发展也是比较保持前列的。

林豪：竞争力无外乎是内因和外因。包括中国历来的供应链制造和沉淀，国内的消费体系可以快速形成很多品牌的初始化成长，这个步骤已经变得越来越快。我们也看到，如今很多中国品牌往外出海的时候，具备一定的竞争力，包括自身的研发能力、商品的能力、服务的能力，还有整个供应链渠道物流出海的全链路能力。

之前我们一直在讲储能的出口增速很快，一年半之前储能领域最火的是“锂电池”产品，但由于大家很快发现锂电池好卖，所以该领域的商家数涨上来了，竞争变得很激烈，而现在会发现，储能一站式服务的解决方案的商家就开始起来了，这就是不断创新、迭代的结果。加上外部各种各样的机会，包括之前欧洲的电力能源危机，带来了很多新的商业机会。怎么快速通过新的技术和企业的竞争力抓到这些机会，并且结合国内的供应链打造自己企业的竞争力？这是企业竞争力很重要的因素。

刚才说到整个服务链条，中国的服务产业（第三产业）虽然也在蓬勃发展，但相比美国的第三产业的比例还是略低的，美国80%左右，我们大概是50%多，不过相比之前已经好了很多，特别是新的技术进来，我们自己的支付链路、物流链路，国家政策的开放又产生了一大批的服务于供应链和实体经济的服务企业，然后才有了今天海外看到的全托管的可能、海外仓的可能，包括做到往“美国七日达”的可能，提升整个中国供给真正向全球去做大面的价值。我倾向于说一方面是创新，另一方面是基建。

企业出海要避开哪些坑

尤灿：大家给广大还在坚定出海的人一些建议，比如需要补哪些短板、避哪些坑？

项晓骁：应该是两点。一是跨区域的文化融合。两个月前我和一家生态企业在国外开会，开会时谈工作大家都能够融合得很好，但一开始团建就是中国人在一桌，外国人在一桌。分得很开，大家讨论的话题也不同。所以文化融合不是一蹴而就的，需要一段时间积累，但这并不是不可跨越的鸿沟。我们看到韩国人、日本人，可能早十年、十五年出海时就在跨国文化融合上做得很好。

另一点是合规。就拿制造业来说，过去中国的锂电产业“跑冒滴漏”的现象很普遍，但在欧洲，但凡发生一起相应的环保事件就有可能导致生产牌照被吊销，前期的开支完全付诸东流。过去两三年，我们也看到有些中国企业在国外交了学费，因此合规也是足以引起重视的。

林震：跨文化和合规性确实是迫在眉睫的，另外我觉得人还是挺重要的。过去我在大企业、或创业公司的从业经历，最大的感受就是人。讲到人，我也想给大家佐证一下，现在成为独角兽，开始创立企业大约是34岁，平均年龄是43岁，围绕最重要的两个专业创业：计算机科学、商业经济。然后要看怎么搭这个班子，班子里大约有八分之一的人是原来的大学同学，后面还有40%的人在曾经工作中有交集的，还有五分之一的公司其实合伙人、联合创始人中有一名是外国人。

现如今，全世界对人才最具有吸引力的地方就是硅谷，目前国内的大湾区、长三角也显示出一定的活力。那怎样让更多的外国人和中国人结合在一起，这些是企业国际化、全球化一定要解决的问题。

罗永龙：我很同意两位的观点，全球化其实就是本地化。为什么说全球化就是本地化？因为在本地一定要融入当地，有些人做得不好是文化输出的概念，就是想把国内做得比较成功的翻版到国外，后来发现好像就是输出。因为中华民族追求的是文化与当地融合，就是落在当地，走出去又能够落下来，但落下来的过程中可能会遇到法律的差异、政治的差异，但更主要的是语言、宗教、文化、价值观这些差异。

欧美企业有欧美的商业环境，中国企业有中国的商业环境，在中国商业环境长大的企业直接把所有组织架构、运营模式翻到海外，必然很多企业都会收到不太理想的反馈。我们自己在全球拿了几十张牌照，也是有很多海外团队，按照欧美金融监管要求必须要有本地团队、本地服务器、本地金融合作伙伴和生态圈，这些其实都是一点一点长出来的，不是把每个国家的模式直接翻过去，所以本地化是最主要的靶点。

林豪：前面大家聊了文化和人，因为我自己是做技术的，想给大家另外一个建议，就是技术的创新和多元化。跨境业务、出海业务一定不是简单地把同样的中国货以同样的方式卖到全世界，无论是技术标准还是风格，让同样的服装卖到美国可能就要尺码大一点，卖到中东风格就要简约一些，大红大花肯定就不work。

怎样保证自己产品的多元化和创新，用新的技术提升效率，这些是大家可以找到的很多机会。我们也一直强调企业应该有自己的护城河，就是能够抗冲击性，如果真的所有产品和目标都是相对固定的，虽然在一个阶段成功，但一旦风浪打来承压性就会很弱，又不能放弃一个再做另外一个，所以之间一定是有衍生和关联关系，需要企业家真正在里面摸索。