与“有毒”的人打交道，请记住这7点

职业生涯早期，我的一位直属领导以难缠著称。她叫伊莉斯，很多人警告我说她很难共事，但我认为自己可以应付得了。我相信自己可以和所有人处好关系，并为此自豪。没有人能激怒我，因为我可以看到他们最优秀的一面。

不过，两个月后我就准备辞职了。

伊莉斯每天都会工作很长时间，周末还会加班，而且她希望团队成员也都如此。她对每天可以完成的工作量预期非常不合理。前一天晚上六点提出的要求，通常在第二天早上八点半就跟进。她会当着我的面贬低我同组的同事，质疑他们的职业道德和对公司的忠诚度。她会不停地浏览同事的工作日程，并指出尽管一整天都没有被开会占据时间，但他们的工作效率并不高。

我发誓不再那么关心她的行为，并且友善对她。在接下来的一周里，我还可以做到。但更多时候，这些崇高的意图会被抛到九霄云外。在她暗示我工作不够努力的那一刻，我会咬紧牙关，在她背后翻白眼，还会向同事们抱怨她。

诸如此类的人际冲突——与没有安全感的老板、无所不知的同事、消极对抗的同伴相处——在工作中是家常便饭，而且很容易让人深陷其中，无法自拔。在一项研究中，94%的受访者表示，在过去五年中自己曾与“有毒”的人共事。另一项面向美国2000名工人的调查表明，他们在工作中感到紧张的最主要原因是人际关系。

在处理复杂的人际关系方面，没有完美之人。在过去几年里，我一直在研究冲突管理与解决方案，并总结出七种策略，可以帮助你与难相处的同事进行更有效的合作。这些策略并非灵丹妙药，无法神奇地将你的问题同事变成最好的朋友，但是它们应该可以让你们的交流更简单。同时，它们将帮助你建立人际交往的恢复能力，有助于在陷入冲突时减轻压力，并且更快地从冲突中恢复过来。

职场中，每个人的观点与价值观不同。我们在任何事情上都可能存在分歧：开会是否可以迟到五分钟；打断同事工作的适当方式是什么；可以容忍犯下哪些错误。期望老板、同事或下属一直与你保持一致意见不现实。

然而，在出现意见分歧时，大多数人都认为我们在客观、正确地看待该问题，任何持有不同观点的人都无知、不理性或存在偏见。社会心理学家将这种倾向称为朴素实在论。一旦我们对某件事充满信心，我们就很难想象其他人会以不同的方式看待它。

识别和抵制这种直觉反应非常重要，可以通过提出以下问题来挑战自己的观点：我怎么知道自己相信的事情真实可靠？如果我错了，怎么办？我将如何改变自己的行为？我都做了哪些假设？有不同价值观和经验的人，会如何看待这些事情？这些问题的答案并不重要，真正重要的是练习提出这些问题。它们是提醒自己的好方法：你的观点仅是个人观点，不是每个人都以同样的方式看待事物。

事实上，你和同事们不需要就已经发生的“事实”，或谁来承担责任达成共识。与其花费数小时争论谁对谁错，不如将注意力转移到未来应该发生的事情上。

偏见已经蔓延到工作场所的各种互动中。同事关系脱轨的一个常见原因是基本归因错误，即倾向于假设其他人的行为更多地与自身的性格，而不是与所处的情况有关。例如，一个队友会议迟到，你可能会认为他缺乏条理或者不尊重他人，而不去考虑他可能是因为堵车，或被困在另一个冗长的会议中。但如果是自己迟到，你可能就要将原因归咎于外部环境。

产生问题的一个相关认知捷径是确认偏误（confirmation bias），或者倾向于用事件或证据，解释和证明已有看法的真实性。如果你对同事安德鲁已经有了负面看法，那就更有可能将他的行为当作进一步的证据，证明他无法胜任这项任务，他不友善，或者他只关心自己——这样的话，他想证明你的看法有误，将会越来越困难。

如何打破这些偏见？首先，可以参加一个在线测验，来更好地了解你对偏见的敏感性，例如隐性项目（Project Implicit）测验。该项目是非营利性，由哈佛大学、华盛顿大学和弗吉尼亚大学的研究人员发起。在你与同事争论时，可以扪心自问，我的偏见在其中扮演了什么样的角色？有没有可能因为我对这个人做出了假设，或者不愿意重新考虑对他的最初印象，或者无意识地关注我们之间的差异，而导致我看不清形势？

其次可以唱反调，质疑自己对当前情况的理解。克里斯汀·普雷斯纳（Kristen Pressner）是一家跨国公司的全球人力资源主管。我从他的TEDx演讲中学到了“翻转测试法”（flip it to test it）：如果同事与你的性别、种族或性取向、社会地位不同，你还会做出同样的假设吗？你会说同样的话，或者以同样的方式对待那个人吗？

最后，询问自己信任的人，他们告诉你对这件事情是否存在偏见，这将有助于你反思自己的行为。

出现分歧时，很容易以极化方式思考问题：“我和你”，就像战争中的敌人一样。一方很难对付，另一方则不然。一方是正确的，另一方则是错误的。

为了打破这种思维模式，可以这样思考：面对这种情况的不止两方，而是三方——你、你的同事，以及你们之间面临的问题。也许这个第三方动态是一个具体的事情：你们必须一起做出的决定，或者需要完成的一项任务。也可能更笼统：你们之间持续存在的紧张或竞争状态，或者因项目出错而产生的嫌隙。与其努力改变同事，不如尝试在第三方上取得进展。

没有人想在工作中遇到克星。对于有问题的同事，可以从解决一个共同问题的角度着手。

为了避免冲突且专注于工作，你需要明确自己的目标。你希望让项目顺利完成吗？想建立一种持续健康的工作关系吗？双方互动后，你是不是感到不那么生气或沮丧了？

列出你的目标（无论大小），然后圈出其中最重要的。你的意图将会有意识或无意识地决定行为方式。例如，如果目标是防止一位悲观同事的反对意见可能带来的士气下挫，你需要采取一种行动。但是，如果你的目标是避免陷入与这位同事的长时间讨论中，那么你就需要采取截然不同的行动。

可以将眼光放低。通常专注于建立一种功能性的关系就足够了——当伊桑的名字出现在收件箱时，你不会感到毛骨悚然，或者不会因为玛乔丽而痛苦不堪，达到这种程度才可以。确立多个更加雄心勃勃的目标也可以。例如，如果你与缺乏安全感的老板争论要向上级领导团队报告哪些指标，你的目标可以是：(1) 提出你们都可以接受的统计数据，(2) 确保上级团队看到你的专业知识，(3)在未来的大型会议召开前，找到避免激烈分歧的方法。

一旦确定了自己想完成的事，就把它写下来。研究表明，对于生动地描述或描绘目标的人来说，实现目标的可能性会提高1.2至1.4倍，而手写记录的目标更有可能实现。在与同事互动之前，请参考你的目标并努力实现它。

当工作出现问题时，向他人求助很自然。你可能想确认自己没有误解一封含糊的电子邮件，为推进一项停滞不前的计划寻求建议，或者只是想再次确认自己是个好相处的人。如果你的同事说：“是的，葛丽塔看起来确实脾气暴躁。她怎么回事？”你就会松一口气：幸好不是针对我。

这种私下讨论，无论通过社交媒体还是当面进行，都可以被视为发泄。你也可以称之为八卦。尽管名声不好，但是研究表明，八卦在与同事建立良好关系方面可以发挥重要作用。当你了解到营销部门的玛丽娜也认为金融部门的迈克尔很难相处，并且其他人也有同感时，就会培养一种联系感。基本上你们形成了一个小集体。这个集体拥有一些其他人，特别是迈克尔所没有的信息。玛丽娜验证了你的观点，这使让你感觉良好的肾上腺素和多巴胺急剧增加。

研究还表明，八卦有助于阻止人们的自私行为。如果那些难相处的同事意识到别人在说自己的坏话，并且被定义为难合作的人，那么他们就更有可能改变自己的行为方式。

当然，发泄和八卦也有风险。首先它们增加了确认偏误的风险。当然，迈克尔有时可能惹人生气，但一旦你开始与同事们谈论它，就更有可能以负面的眼光解读他之后的行为。一旦偶尔的失误被描绘成一种固有特征，“迈克尔很难相处”的故事情节，就会变得根深蒂固。其次，八卦往往会对八卦者产生不良影响。尽管你可能会立即验证需要验证的事情，但你也可能会因为不专业而得到不良名声——或者最终被贴上难相处的标签。

寻求帮助以便理清感受，或者与其他人核实你是否清晰地看待事物，这样完全没问题。但是，要谨慎选择你的交谈对象以及要分享的内容。你找的人应该是有建设性的，在意你的最大利益，当他们不同意时会挑战你的观点，并且会很谨慎。

没有一种正确的方法，可以让一个无所不知的人停止居高临下的心态，或者让一个消极抵抗的同事以更加直接的方式与你打交道，要根据具体情况选择策略：你是谁，对方是谁，你们关系的性质如何，工作场所的规范和文化等等。

首先提出两三个你想要测试的方法，小举措通常可以产生大影响。然后设计一个实验：确定你会做哪些不同的事情，选择一段时间进行尝试，看看效果如何。例如，如果想改善与难相处同事的沟通方式，可以决定在两周内忽略那个人的语气，专注于潜在信息。不要以为这种策略会解决你们之间的一切错误问题；将其视为一个可以获得某种益处的实验，即使这个方法不会起什么作用。

不停尝试、调整和更新实验，或者放弃没有结果的实验。例如，如果你试图通过在会后给每个人发确认邮件，并希望以此解决一位同事项目拖延的问题，但此人仍未能按时完成，那么就不要再继续发邮件，可以尝试其他的方法。正如冲突专家詹妮弗·高曼·韦茨勒（Jennifer Goldman-Wetzler）解释的，你要找到另一种方法“打断过去的冲突模式”——通常是通过做一些别人没有预料到的事情。

阿根廷治疗师萨尔瓦多·米纽钦（Salvador Minuchin）写道：“确定性是变革的敌人。”与消极的同事打交道时，很容易想到，“事情一直都是这样的”，或者“那个人永远不会改变”。但是，听天由命和悲观主义会让你一事无成。相反，要带着好奇心，并且相信陷入困境的关系可以得到改善。

研究表明，好奇心带来许多好处：它可以防止确认偏误与刻板印象，并帮助我们以创造力，而不是攻击性（战斗）或防御性（逃跑）来应对艰难的情况。关键是从得出通常不讨人喜欢的结论，转变为提出真正的问题。当你的同事杰达开始抱怨她是整个团队中工作量最多的人时，不要想，“我们再看看杰达的态度”。而是扪心自问，她怎么了？感觉很熟悉，我错过了什么？她为什么会这样？

试着让自己陷入低效的思维模式；然后退一步仔细斟酌：杰达和谁相处得比较融洽，他们之间是如何互动的？杰达有没有更愉快、更乐于合作的时候？这些情况有什么不同？

当你与某人的交往遇到困难时，想想自己曾经的经历：一开始不能融洽相处，但最终克服了交往障碍。并且带着好奇心反思这些经历。你是怎么坚持下来的？是什么帮助你找到了解决方案？最后，请准确考虑：如果实现了你在工作关系中设定的目标，你可以获得什么。投射到未来。如果你克服了冲突，会有什么不同？你的工作生活将如何改善？

你无法确定自己与同事的未来会怎样，因此请保持好奇。因为这会让你摆脱阻碍发现解决方案的心态。

无论你正在与哪种类型难相处的同事打交道，或者决定下一步做什么，这七种策略都可以帮助你提高成功概率，做出有效回应，建立适当界限，以及在工作中建立更强大充实的合作关系。有时候改变不可能发生。在这种情况下，你最终需要减少在一种关系中的损失，并且专注于职业发展和利益。但是我发现，通过真诚的努力和勤劳的工作，即使一些最棘手的人际冲突，也可以得到解决。

关键词：职场

艾米·加洛（Amy Gallo）| 文  

艾米·加洛是《哈佛商业评论》特约编辑。本文改编自她的作品《相处：如何与所有人共事（即使是难缠的人）》（Getting Along: How to Work with Anyone (Even Difficult People，哈佛商业评论出版社，2022 年）。

陈战 | 译  孙燕 | 校   腾跃 | 编辑

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