”如果我做的事，大厂也来做，怎么办？“
作为创业者或者创业公司的员工，你有过这样的顾虑吗？
我想，绝大部分人都是有的。
在商业世界，后入场的企业如果做了相似的业务，有可能是违章或违法的抄袭，也有可能是基于正常竞争下的模仿。但无论被抄袭、被模仿也好，或是思路相仿导致业务上的直接竞争也罢，“大厂”作为不对等实力和资源倾斜的代表，都是创业者在发展过程中躲不开的阴霾。
就像巨无霸船舰下水时，小船都担心浪花会把自己掀翻，这是自然而然的考量。
这个难题，创始人们在融资时，大概被有些投资人问得耳朵都出茧子了。
我在美国这30多年的职业生涯里，包括了就业、创业、投资等各种经历。我深刻地认识到，这是一个不可避免的问题，并且也曾听到过五花八门的解答。在这篇文章里，我想基于自己多重的身份和经历，给大家分享一下我的看法。
创业公司在做的业务方向，如果开始出现大厂的身影，不外乎两种情况：一种是更被人所诟病的抄袭和模仿；另一种是相似思路和利益驱动导致的发展方向上的重叠。
那么，我们首先需要思考一个问题：抄袭或者模仿的行为会消失吗？
我认为，在利益驱动之下，商业领域的抄袭和模仿会因为法律的监管而有所妥协和变化，却绝对不会消失。而且从某种程度而言，如果不说性质善恶，抄袭本身，就是推动行业和市场发展的一种力量，也是对创业思路的一种认可。我所在的创业圣地硅谷，就有一句话广为流传：Imitation is the best form of flattery——模仿是最佳的恭维。
因此，当创业者在考虑公司定位的时候，必须要有一个实际、实用、可执行的方案。这个方案应该围绕业务方向和战略方向两个核心，要么规避利益冲突，要么搭建核心壁垒。它将在很大程度上决定了当项目在未来直面竞争对手时的生死，并且也将是我们今天讨论的主角。
阴影之下，小公司如何生存和发展？
创业公司两个基本目标：生存和发展。说得更直白一些，就是先保证活下去，再争取活得好。 在大企业和小规模竞争对手环伺的情况下，创业方向的选择就非常重要。这就要求创业者的创新想法切的要细、要准、更要足够快—— 找到大企业不能做、不愿意做的业务，躬身入局，深耕赛道；或者在大公司还没意识到价值的时候，快速切入、快速发展，积累足够的资源和壁垒，等待最终的决战。
已经成为巨头的企业，普遍希望寻找风险和收益比较明确、可想象空间大的业务，因为性价比对于企业而言非常重要。但对于创业公司来讲，在团队尚小的时刻，寻求的是生存。在生存的压力之下，好的团队会愿意躬身入局，脚踏实地做别人不愿意去做的苦活累活，然后在泥泞中寻找金矿，在夹缝中求生存。 2016年，19岁的华裔青年Alexandr Wang选择从MIT退学，与当时22岁的Lucy Guo联手创办了一家公司Scale.ai。从为自动驾驶类客户提供服务开始，这家企业的团队集中所有人只做一件事：给庞杂的数据进行梳理，然后一个一个做出标注。 这是一项又苦又累、耗费经历巨大的脏活，而且当时的市场规模很小。因此，当时的机构大多选择将这类业务外包，从而节省出时间和人力，把重心放在公司核心业务上。也正是在这样的背景下，两位创始人看到了数据标注市场即将到来的巨大市场和红利，开始提供类似的服务。 在Alexandr的带领下，团队完成了海量数据的标注。更重要的是，团队自己也搭建了智能数据平台，而这些被处理好、可以直接使用的数据，也被Sacle.ai同时用于训练自己的机器学习模型。 盈利的同时，积累和扩大自己的先手优势。不得不说，这是一步妙棋。
图：Scale.ai的创始人Alexandr Wang
如今数年过去，Sacle.ai发展堪称迅猛：公司拿下来自美国国防部价值9100万美元的大订单，完成共计3.25亿美元的E轮融资，估值达到73亿美元，成为全球估值最高的智能数据标注企业。
这个成绩有多夸张呢？我们以它的估值为例：73亿美元是2021年预测中国标注市场规模的11倍，是2025年预测中国标注市场规模的近5倍。
也就是说，Scale.ai作为一家企业，已经打破了国内对于数据标注市场的想像。这非常了不起。 其次，大企业发展策略当中，极少愿意以自身核心业务受损为代价来实现新业务的发展。这就是创业公司的机会。 1877年，照相机问世，不过那个时候的相机，是由一大堆装备组装起来、操作难度极高的设备。乔治·伊斯曼在第一次见到沉重的照相机时，便立志发明一款小巧便携、使用简单的相机。9年后，创立柯达公司的伊斯曼发明了“傻瓜相机”，拉开了这个商业帝国辉煌的序幕。巅峰之时，柯达占据全球70%以上的市场份额，在我国更是一度只有柯达相机的存在。
1975年，柯达的工程师史蒂夫·萨森发明了世界上第一台数码相机。当然，这台相机远没有如今这么方便，而是重达3.6千克，且像素低到可怜的1万左右。柯达公司觉得数码相机前途未卜。更重要的是，数码相机的发展，会强烈冲击公司最为盈利的胶卷业务。因此，公司将数码相机锁在实验室，失去了先机。 后来的故事我们都知道了，柯达在索尼、佳能等数码相机，以及手机摄影的冲击之下，大受打击，并于2012年宣布破产。 这就是我们常说的“大船难掉头。”大企业生存已久，自身的历史包袱重，策略和业务方向的调整不够灵活。这也就给创业公司们提供了难得的发展机会。我们AMINO投资的Chime Bank就是一个很好的例子。 这是一家创立之初融不到钱、现如今估值高达250亿美元的线上金融服务公司。作为一家Neobank，它的成功主要是因为两点：产品和服务对用户更友好，例如免除借记卡费用、提供更优质的网上服务等；纯数字化运营提供了公司的运营效率，有效降低了运营成本，提升了利润空间。
其实在公司创立的2013年左右，很少有人愿意相信Chime这样的纯线上银行服务供应商能够存活下来。但在金融领域不断发展、业务模式持续被认证、以及Covid-19的催化下，公司成功发展壮大。 而且Chime对目标群体的选择很巧妙，主要是针对千禧一代，也就是出生于20世纪末，在21世纪初达到成年年龄的一代人。这些人普遍刚刚开始工作，收入比较稳定，对移动服务的接受度更高。如果Chime只将自己视作传统银行的替代品，瞄准低收入人群，想必不会发展的这么顺利。 这就是Chime相对传统银行的优势，它摒弃了传统银行巨头的包袱和思路，通过战略方向的调整和优化实现了自身的发展。这就是初创企业在大企业的阴影下，很好的解题思路。 在没有优势的时候，规避好与大厂的直接冲突，“攻其无备，出其不意。“两千五百年前的《孙子兵法》，早就把商业战争的道理也给讲透了。 ”知己知彼，百战不殆。“了解你的潜在竞争对手们，找到一件事，让他们不愿意做、不舍得做、或者来不及做，是创业公司早期发展很重要的一点。如果真的找不到，那你就一定要做的比别人都好都快。
与大象共舞
初创公司真的能找到上述切入方向的少之又少，因为它需要很多前提条件。如果无法实现，那就面临两种结局：一种，大公司入场，直面竞争，风险增大；另一种，大企业不入场，而是只有同等体量的竞品公司们担任主要玩家。 如果是后一种情况，也许说明赛道和市场的利益空间太小，对大公司的吸引力不够强。这种情况下，已经身处其中的创业公司们，也需要重新衡量一下市场所蕴含的发展潜力。利益的想象空间无法吸引大厂入局，本身就是一种否定。 而如果是前一种情况，那就是所谓初创企业”蚂蚁与大象共舞“的局面。 但是在我们讨论竞争要点前，我希望创业者们首先跳出一个误区：商业世界的竞争很残酷。但是在某些行业，例如toB SaaS和新能源汽车等领域，并不是零和游戏，也不是必须使用黑暗森林的法则。非此即彼不是一种对创业有益的思维模式。
上面这句话的意思是：大企业的模仿当然会给创业公司带来压力和风险，但就像我在前面说的：抄袭本身虽然不可取，但也是市场发展推动力的一种。如果是在刚刚兴起且潜力可观的市场，大企业的入场往往是首先培育了市场，把蛋糕做大，从而给小企业创造了机遇。例如特斯拉带领下的新能源汽车行业，就在飞速发展当中，颠覆了传统汽车百余年不变的局面。而只有格局够大的创始人，才能想到这一层，并尝试捕捉更大的发展机会。 如果创业公司无法借势，必须直面与大企业的竞争，那么我认为以下三点是最为重要的：
第一，认识到创业想法带来的优势只是一时的，它只是一个起点，而不是决胜点。无论是大厂抄袭，还是其它创业公司竞争，最终大家比拼的不是创意，而是用户对产品的认可。认可来自于用户体验，而好的用户体验来自于精心设计的功能、健康丰富的生态、客户至上的服务等。做到上述内容的核心是产品力和执行力，也是创业公司必须做好的两点。 第二，时间点决定了业务发展的节奏和重点。如果你入场足够早，你要做的是抓紧时间积累资源优势，建立基础壁垒，例如数据的积累。这会给你在未来的竞争当中，挣得一点优势。有时候，一点点就是成功的关键。 如果你入场比较晚，你要做的是观察和学习，而不是急着上场参赛。就像炒股的追高，盲目下场往往会导致悲剧。段永平曾说过：后发制人。在我看来，这是一种大智慧。能够分析好利弊，提前定制好策略，然后从容入场、一击制胜，是最优秀的创业者才能做到的。
在Zoom成立的时候，视频会议软件已经有了大量的竞品，大厂也几乎全部都有布局。在和同类产品的竞争当中，Zoom始终在寻找和调整自己的产品特点。针对WebEx等需要提前付费的视频会议软件，Zoom采取Freemium的模式，让所有用户都可以免费使用产品的基础功能，以此吸引了大量的用户。面对以Google为代表的产品时，Zoom又推出了免注册即可使用的策略，进一步将路人用户的体验提高到了极致。这是这些合理的商业策略，帮助Zoom从一众视频会议的相似竞品里跑到了头部，跑进了纳斯达克。 第三，创始人的眼光和企业发展的战略很重要。不要执着于短期的蝇头小利，而要学会从更高的维度盈利。想要在竞争中获得优势，创业者一定要带领团队跳出眼前的局面，从更长远的角度发展与布局，并且尝试往产业链的上下游拓宽，掌握更大的话语权。寻找到大企业发展中留下的市场空间，让自己成为补充市场空白的力量，这也是小规模企业在早期最有效的发展策略，也是小微企业存在本身的社会责任之一。例如很多用户喜欢在实体店体验产品，然后去网上寻找价格更为优惠的替代品。线下实体店的存在以及服务存在的瑕疵，反而成为线上电子零售领域创业公司发展的资源和土壤，孵化出了包括Amazon在内的一大批优质企业。
以上就是我对创业公司如何面对大企业竞争压力的思考。 商业世界不是一场零和游戏。创业者们也无需追求独一无二，非此即彼。共存也许可以给自己更好的生态和更大的市场。如果直接竞争避无可避，那就同时抓紧战略和执行两点，让用户去选择最终的赢家。
煌煌七十余年的创投史上，有无数璀璨闪耀的投资人与创业者的姓名。我作为后来者，在对历史的回顾和当下新历史的见证过程中，时常会感受到自我认知与能力的边界。
我写下的这些文字，是对自我过往的总结与反思，是对自我认知边界的探索，是对自身投资思想的一次拷问。
也正因如此，我希望看到文章的朋友们能够不吝赐教，也诚邀大家在评论区分享出你们的人生故事和随想心得，让彼此之间互相学习和借鉴，共同进步。 我把「硅谷李师傅」系列的部分文章整理在下方，若有幸让您觉得这些文字有一些可取之处，自当不胜欣喜。