经验分享：如何管理一个技术团队
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本文就团队管理聊管理，一个参照点是笔者带团队时的一些经验，另一个是管理方法论体系，争取做到理论和实际相结合。
从2017年开始，笔者作为小组Leader开始带团队，到2023年截止，有6年多一线管理经验，所带团队一直很稳定，梯队合理，持续高产出。另一方面，在实践过程中，笔者不断学习管理的理论知识，并逐步搭建起一套简洁的理论体系。
管理学家德鲁克有言“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威就是成就”，因此管理重实践看效果，但如果管理实践有理论依凭，那么实践起来就会有章可循，管理经验也更容易被其他人所复制。
怎么做？
1.1 总的思路
笔者的管理经验来自观察与实践，观察自己的上级是怎么管理团队的，以及上级的上级又是怎么管理团队的，以及自己做团队leader后又是怎么做的，总结起来有以下几个方面：
我们的业务是什么？理清整体商业模式，做好OKR目标管理，商业模式+OKR做整体牵引
我们需要什么人才？选择业内顶尖人才，百里挑一；用好绩效考评这个杠杆、做好激励
我们如何让事情快速落地？掌握一些必要的项目管理技能（e.g. PMP），但最主要的还是push push push，今日事今日毕
我们如何提高绩效？技控而不是人控，专业的方法是杠杆的支点，找对方法并利用好
列举一些具体的点：
日常管理：周会，月度总结，半年度总结等，用一个在线表格持续进行
目标管理：每半年做一个OKR对齐。业务目标（主要是产品需求），技术目标（研发体系完善、技术组件开发）
绩效评估：①代码生产力（数量、质量、难度）②技术方案（总体设计、详细设计，技术难度、创新性等）③系统维护（有没有故障，出了问题有没有及时处理）④技术影响力（写专利、讲课、技术文章）⑤比较产出时，同等职级的同事进行比较
人才培养：注重员工成长，发掘新员工的技术潜力，让老员工有危机感
团队氛围：亲自下场带头做事，做技术方案，写代码等等，导向作用很重要
从0到1搭建团队：考察两个维度，一个是能力维度（编码能力+系统设计能力），一个是态度维度（工作投入度、团队协作）；兼顾团队的梯队与稳定性；带领团队快速适应业务变化，快速学习。
1.2 理论体系
管理有章可循，掌握一些理论知识事半功倍，以下是笔者总结的理论体系：
商业模式：从总体上理解业务是如何运作的，通过商业画布来呈现
目标管理：从KPI到OKR是一次管理升级，将商业模式拆解为可落地的目标
项目管理：把目标落实到一个个的项目计划，PMP提供了方法论指导
绩效改进：用流程工具方法来赋能人，提高做事的效率
团队管理：组建团队，培养人，用好人，激励人
PDCA：管理是一个持续改进的过程，用PDCA来思考管理
管理学博大精深体系庞大，本文不求面面俱到，只把实践中经常用到的，容易掌握且证明有效的那部分，做一提纲挈领的总结。
本管理理论体系的搭建，主要基于公司开设的一些课程，因此具有鲜明的腾讯特色，相关课程都是技能培训类课程，所以总体上更重实操。
1.3 事在人为
流程方法和工具这些是重要的，但优秀的人总是不为流程所束缚，那些总是拿流程当借口的人可能并不适合待在团队里。
招聘的时候，我们喜欢那些积极主动的人，一起做事的时候，我们同样喜欢那些积极主动的人，任何时候人都是第一重要的因素。
优秀的人才不需要管理，他会自己往前走！
1.4 小团队的力量
干开发这一行，我们都知道人多不一定力量大，有时候小团队的战斗力反而更强，笔者过往做个许多产品特性，基本都是“1产品2前端2后台”的小团队组合。
在视频会员做的一些比较成功的产品特性，比如合作平台，VIP+联合会员，数字藏品，视频一起看等，都是下面这个小团队模式。
小团队作战，可能小团队更适合创新。
管理业务
2.1 商业模式
商业模式提供的是一种高层视角，通常是老板要关心的事，但一线员工最好也做初步理解，至少知道整个业务是怎么运转的，怎么赚钱怎么盈利的，从而能够知道自己所做的工作在整个商业模式中处在哪个位置，从而获得一种意义感。
2.2 目标管理
笔者觉得OKR是个好工具，所以一直坚持做，其要点总结如下：
每半年做一次OKR，持续进行不中断，真正挖掘其作用，不搞形式主义
用目标牵引工作，既能提高工作效率，绩效考评的时候也能有所依凭
梳理手上的事情，合理安排自己的工作，查漏补缺
记录工作和成长经历，自己做OKR，也带领下属做OKR，一起见证成长
不限形式，可以是思维导图，也可以是表格或word，形式不重要
管理团队
3.1 总的思路
人才的“选育用留”是HR给的框架，以这个框架为基础，笔者对过往的实践经验做了细化：
换个视角，笔者梳理的团队管理逻辑：
做好OKR，以目标牵引工作，平衡好业务目标和技术目标
引入一些简单的管理工具，管理好过程，抓好落实
绩效和产出强挂钩，避免靠印象打分，有些人能力其实不行，产出也不行，但就是很会表现，在一个实干的团队里，这类人应该少一点，否则就会劣币驱逐良币，真正有能力的人会另谋出路。笔者自己带团队，也近距离观察过很多团队，见识过各种状况，深有感触，这里就多说几句。
leader学会用工具赋能人，让工具和方法发挥杠杆作用
3.2 人才培养
业务的不同发展阶段需要不同的人才：
业务起步阶段产品功能快速迭代，这个时候主要需要写代码的程序员；
到了上升期，业务在规模和复杂度上迅速增加，这个时候对开发的架构能力提出了较高要求；
到了平稳期，这个时候更需要创新与突破，需要不拘一格使用高潜新人，换个思路看问题
人才培养与职业生涯：
沿着公司提供的职业发展路径，不断打怪升级。如何晋级，如果写PPT，如何答辩等，就不展开说了，别人已经说的很多了
业务发展和个人发展要保持同步，业务快速发展的时候，你最好抓住机会往上爬，没抓住机会那就是自己的问题了
作为火车头，也就是团队leader，技术能力/业务思维/团队管理三管齐下，公司会提供一些资源，但主要还是靠自己不停摸索和总结
一个人如何发展，说到底还是要看自己的积极主动，不停突破自己的舒适区，不停快跑，机会自然就多
项目落地
4.1 PMP项目管理
目标有了，团队有了，接下来就是做事，就方法而言，就是做好项目管理。
下面是笔者基于PMP项目管理知识体系，做了一些裁剪：
4.2 如何实操
对于大项目，拉好项目表格，梳理好相关事项，逐条落实，类似下面这种模板：
项目管理很繁琐也很耗时间，如何做好时间分配？
团队leader做好方法论和工具建设，然后把团队里的骨干动员起来，让这些骨干带着这些方法和工具去做具体的项目管理
把握好节奏，例如每周对齐一次项目进度，持续进行
绩效改进
5.1 技控密码
公司最近几年引入的课程《绩效改进》，对笔者启发很大，其核心原则是：“先技控再人控”。
上完这个课程，笔者得到的一些启发分享一下：
核心领悟1：“先技控再人控“，用方法和工具赋能人，苦口婆心的劝说没有用。
核心领悟2：让优秀的人更优秀，一个人绩效不行，确实可能是他能力不行。但如果我们的目标是改进每一个人的绩效呢？我们的关注点应该是团队中每个人的能力提升，而不是那些绩效一直不佳的人。
核心领悟3：每一个资深人士，不管是不是管理者，都应该努力将自己过往的经验，总结为流程/方法/工具，只有这样才能将自己的作用成倍放大。
5.2 具体方法
在实操层面，老师也给出了具体方法，下面是笔者做的笔记：
公司对人的投资
人是第一重要的因素，公司自然也明白这个道理，因此在对人的投资方面，公司也是不遗余力，不惜血本的，常年聘请业内知名讲师做员工培训。
那些年上过的培训课，我们一起回顾一下。
6.1 商业模式
公司希望每个管理干部都把自己当做小CEO，从创业CEO的角度去思考问题。《商业画布》作为一个可视化工具，很方便建立起对一个业务的整体视图。
我从11年开始听这个课，基本每两年去听一次，每隔两年里面的案例就会全部更新一遍。下面是上课用的资料：
6.2 项目管理
关于项目管理：
把项目管理当作一门技能来学，必要的项目管理技能有助于事情的快速落地，提升做事效率，也能让事情做的更周到全面
项目管理有庞大的知识体系，但学习起来枯燥乏味，很可能和你的想象不一样，有兴趣可以看看《PMP项目管理》
PMP项目管理知识体系：
PMP项目管理知识体系·五大过程组与十大知识领域之间的对应关系：
PMP项目管理知识体系：
参考《张成功项目管理记》
6.3 绩效改进
《绩效改进》这个课程，好像是最近几年才引入，课程由绩效改进领域顶级咨询机构华商基业的讲师来讲。
《绩效改进》又叫《技控密码》，什么是技控？什么是人控？比如发现有同学绩效不佳，然后劝说你要努力啊你要多学习啊等等，这叫人控；如果是给他一些方法一些工具，用方法和工具来赋能人，这叫技控。
6.4 金字塔思维
业界常用的思维工具有思维导图，金字塔思维，六顶思考帽等，思维导图和金字塔由于可操作性比较好，也比较实用，多年来公司一直有开类似课程。
这些工具，笔者是怎么用的？
思维导图：梳理工作内容，例如做OKR；读完一本书后画个脑图；梳理知识体系
金字塔：这是一种结构化思维，平时写文档/写文章的时候经常用，例如本文处处都体现着金字塔的原理
六顶思考帽：这个工具相对生僻，其本质是一种多视角思维，感性理性的视角不同，不同人的视角不同，同一个事情鼓励从不同角度来看待
金字塔的基本原理：
金字塔原则：结论先行以上统下归类分组逻辑递进
金字塔结构：纵向关系横向关系讲故事的序言结构
构建的方法：自上而下法自下而上法
推理的过程：演绎推理归纳推理
构建金字塔：确定主题->设想疑问->给出答案->检查背景和冲突是否引发读者的疑问->证实答案->填写关键句要点
不同视角看管理
作为一线基干，谈几点自己的感受：
管理有章可循，方法很重要，但最重要的是落地执行，“做，才有答案”
管理这个事情，说到底是一把手工程，如果一把手不带头搞，那说破天都没用
结果导向，关于这一点，德鲁克一针见血：“管理是一种实践···其唯一的权威就是成就”
7.1 基干视角
基干的重心在技术，不在管理：
作为一线基干，主要还是靠技术（这里泛指专业能力）吃饭，管理只是辅助技术，起到一个放大器的作用。基干基干就是要撸起袖子加油干，下一线到现场，拼出来的位子才是稳的。
花多少时间在管理上？
二八原则，笔者在公司一直做开发，即便是做了leader，80%的时间都是在做技术，前面讲的这些管理，占用时间不会超过20%。
存在两个极端情况：
一种是无管理，有些leader技术很强，当了leader后也是只搞技术，对团队放任不管；一种是纯管理，个别leader脱离技术一线太久，技术一线的事基本不太懂了，只能做做管理。这两种情况其实都有问题，前者最好走TechLead路线，后者最好能晋升到更高职位。
发挥方法和工具的作用：
管理不是想当然就能做好的，认真领悟绩效改进的原则“先技控在人控”，用方法和工具赋能人。有的人机缘巧合当上了leader，然后就声称自己天生适合当leader，我信你个鬼。
7.2 员工视角
管理只是管理者的事吗？
很显然并不是。即便是员工，学习一些管理知识，例如项目管理，也能让自己做事更有章法更有效率。另一方面，并不是当了leader之后才能开始学管理，平时就应该多积累多学习，管理是一种实践，实践出真知。
管理可以很简单，一学就会
如果觉得前面说的那些方法和工具太复杂了，那就记住一个最简单的PDCA循环，某种程度而言，PDCA就是管理。
什么是PDCA，说起来很简单：
凡事先做个计划，然后动手做，做的时候注意观察效果，事情做完后做个总结，看看哪些做得好，哪些做的不好，做的不好的继续改进。
作者：lark，腾讯后台资深工程师
题图来自 Pixabay ，基于 CC0 协议
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