冯仑：走了这么久，还有那么远——写在公司第31个「反省日」

文｜冯仑 （微信公众号：冯仑风马牛）

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今年的9月13号是公司创办32周年纪念日，也是公司第31个「反省日」。

每年这时候，我都会停下来，驻足往回看，再往前看。今年突然有一种感慨：走了这么久，还有那么远。

在一个人的生命当中，32年，真的可以说是很久的一段历程。这32年时间里，自己创办的公司也经历了几个不同的阶段，面对了许多大事以及一次次的人事更迭，走过了相当长的一个路程。

而今回望，不少久远的回忆浮现在眼前。再往前一看，还是觉得前路遥远，距离心中的那个愿景、大目标，仍然有很远很远的路。而且可以想见，未来，这一路可能遇到的岔路、波折、打击和挑战，也会像过去32年一样，无法预料，也无法预先设计。

我想起鲁迅的散文《过客》，我就像文章里那个脚上流血的人，依然是眼里有前路的鲜花，心里默念着「走，一直走下去」。

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作为一家房地产公司，我们在过去32年里，围绕着房和地做了一些事情，也完成了一些项目，其中一些甚至是看似不可能的项目。

上世纪九十年代初，我们开始做房地产。那个时候没有现在这样的规范的开发业务，只有炒房炒地，所以我们也是从炒房炒地开始进入房地产，然后学习房地产，喜欢上房地产，展开房地产业务。

从事房地产业务两三年之后，我们完成了初期的积累，我们有一些激动，同时也有一些自我膨胀，认为自己的能力可以征服一切，而我们手中的钱就是我们征服世界的力量。

于是，我们开始了多元化。从1993年一直到1998年，我们进入到多个行业，包括今天非常热门的汽车行业。那个时候我们做过一个叫「三口乐」的汽车品牌，甚至把汽车的样品拉到北京来展示。我们也做了多个农业项目，创办种子公司，还尝试做持牌的民营金融项目，做典当行、信用社，参与了证券公司、信托公司、保险公司，也发起了民营银行，做零售百货。当然，也做了一些成片的规模土地开发，等等。

但是，多元化让我们精疲力尽，同时也几乎陷于崩溃。1999年以后，我们又聚焦到房地产领域，聚焦在住宅开发上。由于聚焦于房地产开发，1999年以后我们起死回生，然后把房地产开发以外的业务统统都停掉，甚至连一些金融机构的股权也全部都减持掉。

聚焦和专业化的发展，使公司得以持续、健康地经营。之前在其他业务领域犯的错误也得以纠正，这让我们活了下来，活到了今天。

2015年之后，我意识到，传统的地产开发业务终将碰到天花板。在人均GDP超过1万美金之后，快速的开发模式，也就是以「高增长、高杠杆、高价格、高回报」四高为主的开发模式终将会停下来，遭遇瓶颈，甚至会遇到市场的突然转折，面临戛然而止的「惩罚」。

我意识到这一点后，我们就迅速地减持掉开发业务，从2016年开始，我们进入到后开发时代的房地产业务。在后开发时代，以资产管理和运营为核心的不动产投资、开发、运营和资产管理成为重要的模式。

在后开发时代，我们公司聚焦在大健康这个领域，建立起一个基本的业务模式，那就是「空间产品化，产品品牌化，模式可复制」。同时，我们围绕回报率和增长率来考核自己的业务，推动公司的成长。

进入后开发时代，我们幸运地避免了如今的各种暴雷和窒息式死亡。不仅如此，我们还在没有银行负债的情况下，保持了适度的增长，在大健康领域的房地产，业务做到了领先水平，而且模式也已经成熟，现在进入到复制和快速发展的阶段。

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32年来，我一直坚信，企业也好，个人也好，只要有一个能力就能活下来。当然，每个企业的能力重点并不相同。有的企业靠钱活下来，有的企业依靠销售的本事，有的企业凭借工程管理和成本的优势，有的企业依赖于治理结构的优化、有效而存在，也有的企业因为特殊的领导、市场、政府背景而活下来。

而我们的企业一直以来是靠学习、研究来获得一种前瞻能力，从而避开前方的陷阱、障碍和突如其来的困难。

所以，我们从海南创办企业开始，一直到今天，就是这样不断地在危险来临之前，依靠研究带来的前瞻力，和学习带来的组织的适应性，一次又一次地应对了突然的行业变化、市场变化，或者是制度、体制、政策的突然改变，渡过了一劫、二劫、三劫。

所谓的「三劫」，指的是：一劫，海南泡沫的破灭；二劫，当然就是不断的房地产整顿、调控；三劫，是这一次此起彼伏的暴雷潮。

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过去三十多年，我们企业的发展，离不开市场环境和体制的保障。外部体制的改变，事实上最终促使我们内部的治理更加有效，且不断优化。外部体制的变化，简单来说就一句话：由野蛮生长进化到以法律为基础的市场经济体制环境。

1991年我们创办公司的时候，跟挣钱有关的法律几乎都没有。1993年12月才有了《公司法》。《公司法》颁布之后一直到今天，全国人大通过的跟挣钱这件事有关的各方面法律数以百计，具体的法条更是数以千计。这就是我们现在的外部环境。

结合外部环境，公司这三十多年来之所以能幸存下来，且不断发展，最重要的是我们公司内部也在不断地优化公司的治理模式、治理体制。公司治理的变化如果跟不上环境的变化，公司的业务也很难得到制度、体制的支撑。也就是说，如果公司的制度、企业治理模式，以及公司的组织不进行相应的提升改变，公司也没有办法活下来。

公司创业初期合影。后排左起：刘军、许立、潘石屹、王功权，冯仑（左六）、易小迪、王启富

回望一下，我们公司最初是一个全民联营的体制，1993年变成了私人合伙企业，再后来我们有了有限责任公司，也有了股份公司，还发行了股票，后来又上市，变成公开发行股票的上市公司。再后来，我们又实现了集团化。企业制度的这些变革，每一次都像要新做一件衣服，业务这个躯体要能装进衣服里。

到了2016年，我们在原来集团化的模式上，又进一步，彻底把它拆散，然后实行合伙制。我们建立了集团层面的合伙人机制，以及项目的合伙人机制，也就一个业务主线，就会有一个业务的合伙人。

这种合伙人制度使公司变成了一个扁平的网状结构，不再有一个强大的总部，只有一个中台，也就是信息、人才、法务集中的枢纽，这是支持系统。再加上网状、扁平化，以产品和项目为核心，由一个合伙人来主导一块业务、一个项目的组织结构和业务推进及管理模式，我们的公司在今天能够做到大而有力、小而灵活，动力由内部产生，而由内而生的动力远大于外部的监督和推动。

经过这几年的演化，我们基本上做到了「小组织、自驱动、低成本、高回报」。

现在，每一个业务单元都以一个产品为核心来组织。我们的产品，是空间产品。所以，在后开发时代，我们强调把空间产品化，也就是不能只是比规模大，而是要围绕着大健康的不同行为需求来定义空间产品，然后把空间产品品牌化。然后把空间产品的扩张做成一个标准模式，实现可复制。每一个复制的项目，则重点关注回报率和增长率这两个指标。因为资本的回报率为正时，企业才能活下来，增长率合适时，企业才能有未来。

按照这样的理念和方法，我们确定了一套组织管理模式，那就是一个产品，一个团队，干一辈子。

到目前为止，我们已经分出了四大类的业务，分别由四个核心产品牵头，这对应着有四个高度专业化的团队。而每个团队下边，会有很多的项目。举个例子来说，我们做医疗mall，也就是厚康健康生活馆，我们就一个团队，这个团队下的每个项目都有合伙人，而整个这个产品系列，有一个总合伙人。

现在我们在四个城市有厚康健康生活馆，未来可能还要发展出若干这样的厚康健康生活馆，每一个大概五千到两万平米，然后由一个合伙人牵头，把控这个产品和模式，以及完成空间的改造、运营，还有招商、运营管理，等等。

以此类似，我们还有园区的项目，厚康医疗健康产业园，目前在两个城市有项目。

我们还有疗愈酒店，「不是居」，也在三个城市有发展。

在健康住宅方面，我们结合当下的人工智能以及工业化住宅的技术变革，推出健康屋项目。这个产品也同样是由一个团队，打造一个核心产品，然后每个项目再发展合伙人。

西安梧桐公寓

这样一来，每一个核心产品下边，都像糖葫芦一样，串着若干个项目，但每个葫芦都有一个核心的合伙人。

这种组织模式的变革，使我们能够有弹性地快速增长，而且每一个外部的创新、技术发展，以及客户的需求，都能得到我们最快速的响应。

这种模式的优点还在于不会出现组织老化，不会形成一个高高在上的全能型企业领导、CEO，然后大家把他奉为神明，都跟随他去思考、去行动，等待他给指示，再去响应。我们摆脱了这种管理模式，变成了一个弹性、高效、灵活的组织。这样一来，组织里，越往上越轻松，越往下越有力。

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除了体制机制，我们更离不开人。这三十多年来，我们在企业人才管理上也经历了很多变化，有一个演进过程。

创办企业之初，在外部的法律系统没有建立的时候，我们只能靠人身依附关系、靠自己人来获得企业发展的动力、凝聚力，实现资源的有效协调。但是，这种模式到1995年就出现了危机。于是，我们六个合伙人就分成了六个公司。

这个阶段给我们留下了最初的，其实也是非常传统的一种组织管理的和延揽人才的观念。我们总认为可靠最重要，而且认为人身依附关系是可靠的，另外，老乡、同学、朋友、哥们儿、发小、姻亲等等关系是可靠的。

事实上，这样的观念很快就被打脸了。1995年以后，我们这种完全依靠人的关系组织起来的团队，其实就崩溃了。

崩溃的过程，不断地证明了两点。

第一，最可靠的是最危险的。最后反噬我们的都是当时认为可靠的一些人，以及一些可靠的人所掌握的业务。

第二，当一个公司不是凭借商业的治理规范建立团队，而是依靠人际关系，依靠人身依附建立起组织，很快就会变成准江湖组织。那么就会像江湖组织一样，大哥身边那些最可靠的人，最后都想要自己当大哥，然后不断地挑战大哥，甚至想要谋害大哥。

这个阶段结束之后，我们学习《公司法》，我们也知道了公司股东关系、董事会、职业经理人是一个商业组织完善和发展最重要的保证。于是我们从1998年开始，逐步实现了由职业化、专业化的经理人来管理公司。

而随着法治系统的完善，外部约束越来越强，公司内部的管理也变得越来越简单，越来越有效。

举例来说，这个时候公司的某个人要挑战大哥，或者说想要反噬公司的制度和人，他就要受到法律的约束，他不能把董事长、总裁给搞掉，因为他没有股份，他就干不了这个事。但是，在1995年之前他是有可能干成的，他偷了公章就可能拉一批人走，甚至重新起一家公司。

所以，在实现经理人职业化和专业化的过程中，配合完善的公司治理，无论是有限公司还是股份公司的治理，以及非上市公司和上市公司的治理，都使公司内部的管理更加有效，业务拓展才能够一个项目接一个项目地完成。

北京万通中心

再往后，在人才方面，我们不仅实现了专业化，还实现了智能化。新的管理工具越来越多，比如有大量的软件、互联网工具，财务软件、销售软件、工程管理的软件，把智能化和互联网结合了起来。

当然，智能化不仅能提高公司管理效率，也能使公司的每一个管理动作更准确，成本更低。

未来，公司的人可能会非常少，而且管理也不像传统组织那样会有一个明确的边界。因为公司内部的人和外部的人其实是已经分得不那么清楚，我们目前的组织架构和管理模式下，人才的运用可以变得没有边界，公司能与很多无边界的人才合作，也就是说，公司的人才和外部的人才实际上是可以快速的连接，协作完成目标任务。

当我们有一个项目需要拓展时，实际上可以非常快地通过外部合伙人，再加上各种各样的为企业服务的工具，以及为公司商务服务的软件、办公系统，就可以以比较少的人员，管理很多事，调度很多外部资源。

所以现在人的管理，最重要的，我认为是价值观的统筹，然后再加上能力的叠加。我们要实现对公司内、公司外的人进行一体协调，很大程度上需要价值观的统筹，因为价值观决定了一个人做事时的是非取舍，也决定了他的行为。

比如说，我们强调客户至上，用户第一，这是我们的价值观。如果我们内部、外部的人都有这样一个价值观，协调的成本就会很低。

如果我们外部协调的人，价值观与我们的价值观对立，合作起来就会有非常多的矛盾，以及潜在的麻烦。所以，内部的能力和外部的能力叠加，需要由价值观统率和协调，只有这样，无边界的组织才能变得更加高效。

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回头再看过去这32年，我们的业务、我们的组织、我们的人，都发生了很大变化，但也有一个事情是没有变的，那就是我们自身的价值观。

我们的价值观，简单地说，就是「好人、好事、好钱」。从创办公司第一天起，我们几个人就坚信，我们要做到「三好」——好人、好事、好钱。

具体来说，我们有三个阶段的表述，但都是围绕着我们要努力做到好人、好事、好钱这一件事上。这个价值观非常简单，但做起来，应该说要摒弃很多的诱惑，还有很多麻烦的挑战。

我们最初的价值观的表述叫做「毋忘在莒」，翻译成通俗的表达就是艰苦奋斗。这个词是一个成语，1991年我们公司创办的时候，就以「毋忘在莒」作为一种自我的警示和自我的勉励。

1993年以后有人提出来说这个表述不好，「因为国民党在台湾长期使用这个表达」，于是我们就换了一个表述，叫做「守正出奇」，守正出奇就是说我们要坚持正道，做好人好事、挣好钱。而且主要是守正，尽量不变通，在法律法规给定的轨道和范围之内去做事情。

到2017年以后，我们觉得，在互联网时代，要适应这种更加开放的技术革命，我们要做「三好学生」，需要一个更具体的价值观的表述，于是我们就重新表述为八个字：自由、赋能、创造、共享。我们用这样的价值观来确保我们能够做好人好事，挣好钱。

我们在这三十多年的发展过程中得益于这个价值观，「好人、好事、好钱」的价值观让我们能够幸免于难。过去几十年，有很多民营企业犯了错误，我们就因为这个价值观，避开了错误，我们也克制住了一些可能导致危险的欲望。有一些人游走在灰色地带，搞权钱交易，等等，最终出事。我们由于坚持守正，就躲过了这些地雷，到今天依然能够自在、自由地创造，能够继续发展我们的事业。

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当然，做好自己的企业是一个方面，过去32年，我们始终没有忘记一件事：做好人意味着还要关注自己身边的利益相关者，也就是说我们还要更多地去做公益的事业。所以我们先后参与创办了23个公益基金会，以公益基金会的形式，有效、专业地解决社会当中的某些政府暂时还没有精力或者没有顾及到的问题。

我们参与的公益基金，包括壹基金、阿拉善SEE、故宫文化保护基金会、西安乡村发展基金会、幕天公益基金会、子牙学宫，等等。

冯叔和子牙学宫的学员们

我们希望每个公益基金会在解决一个专项问题的同时，能够更好地运用专业的能力、有效的组织，加上公益的策略，尽可能地发挥出更大更持久的社会效益。我们也引入了类似于创投的一些思维方法。这样的话，通过创设一个又一个的公益基金会，的确解决了一些社会问题。

2012.01-2013.12，冯叔担任阿拉善SEE第四任会长

比如说，我们参与创办的爱佑华夏基金会，现在是全球最大的儿童心脏病救助基金会。另外，由于爱佑华夏的努力，政府最终解决了所有的贫困儿童的先天性心脏病的救治问题。阿拉善SEE现在也已经成为中国最大的民间环保机构，占到民间环保资金支出的60%左右。壹基金已经成为国内最大的民间救灾机构。故宫基金会已经成为中国最大的一个民间的文化公益基金会。

这些都是过去32年来，我们所坚持的。一边赚钱，一边捐钱，一边发展业务，一边改善周边的社会环境，解决一些亟待解决的社会问题。我们把做生意的利己和社会公益的利他结合起来，这是我们企业守正出奇的一体两面。

所谓「好人、好事、好钱」，不仅包括赚钱，也包括捐钱。好事我们会持续去做，过去32年一直坚持，未来100年也要坚持。

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回过头看，我们真的走了这么多，也走了相当长的一段路。那么，未来我们要怎么走，还要走多远？

我觉得未来就照着现在已经确定的业务领域，大健康不动产业务模式，做到空间产品化、产品标准化、标准模式化，然后围绕回报率和增长率的效益优先的原则，继续走下去。我们的业务要继续这么走下去，并且要持续稳定地增长。

另外，我们的组织变革要坚持「小组织、自驱动、低成本、高回报」的原则，持续完善合伙人制度，持续地把公司内和公司外的边界打破，有效地衔接内部和外部的人才，同时吸收外部的管理技术、经验和人才，为我们的业务的持续发展注入活力。

当然，我们的价值观要坚持，100年不动摇。守正出奇，自由、创造、赋能、共享。公益仍然要继续走下去，100年不动摇。

我们说了几个「100年不动摇」，业务、公司体制、人才发展、公益事业，四件事都100年不动摇。

我们还要走多远？走100年吗？是的，我们还要走100年。有人问永远有多远，我说永远至少100年，这就是永远有多远的答案。

走了那么久，还有那么远。这100年不是我走，是要几代人继续走，也希望后边的人能够继续走下去，就像我走了32年还要继续走一样。我们一起走，走多远算多远……