专访黑色经典创始人卢路成：传统品类如何成为新消费的代表

在餐饮行业，随着消费需求日趋多元化，品类不断细分，呈现出“分化、简化、进化”三大趋势。黑色经典臭豆腐品牌作为传统小食品类的代表，在新消费浪潮中不断创新，打破消费者对固有小食品类的认知，成为长沙的人气品牌。

黑色经典始创于2010年，具备一定认知能力的大学生创始团队，从街边支起的臭豆腐小摊做起，稳扎稳打，优化传统配方，用产品品质积攒起品牌的口碑。现阶段，黑色经典向线上渠道发力，潜心布局新零售业态，向线下渠道继续挖掘新场景，合力夯实品牌竞争壁垒。

面对宏观环境、消费群体、资本生态的变化，黑色经典把握长沙新消费的发展机遇，拓宽文旅消费空间，借助第三方力量建设信息化系统，逐渐形成品牌的核心竞争力。未来，黑色经典将从消费者的需求出发，创新体验，提升研发能力，做健康美食。从传统小食到新消费代表，黑色经典如何出圈，成为长沙的名片产品？对于其他餐饮企业有哪些借鉴之处？我们专访了黑色经典创始合伙人卢路成，这是黑色经典的经验。

黑色经典创始人 卢路成

如果用三个词形容过去3~5年新消费领域的变化，您觉得是哪三个词？

卢路成：第一个是环境过山车，长沙刚成为网红城市的时候就发生疫情了，但在疫情中又有几波小高潮，长沙的热度不降反升。我们属于传统品类创新品牌，是外地人来长沙的消费刚需产品，同步结合了文旅新消费场景，从而迭代了模式。长沙网红城市的背后，实际上是在市委市政府指导下的相关部门通力协作的结果，也是城市文化与新消费品牌相互推动、相互助力的共创局面。

第二个是人群的迭代，以前90左右是主力消费人群，三五年过去，95后成为了消费主力，现在00后又成为了消费的主流群体，消费者群体经过了迭代，我们要因客而变。

第三个是资本的双面性，2019年—2021年，长沙新消费的投资热达到了小高潮，但是从2021年下半年开始，基本上全国资本都渐渐取消了消费事业部，传统的投资消费的资本还在，但是绝大多数资本都把消费这个板块剥离了。当资本热度下降，这两年就很少有新品牌出现。品牌孵化不只需要时间，还需要资本推动才能快速发展。

总的来说，这3~5年机遇和挑战并存，机遇是长沙这座网红城市，随着它的热度越来越高，我们都享受到了城市的红利；挑战在于环境的变化，过山车式的变化导致了行业的迷茫，同时也存在阶段性的消费疲软。

站在2023年全新的环境中，黑色经典的核心竞争力是什么？在面对其他品牌时，难以被模仿的点有哪些？

卢路成：从发展阶段来看，黑色经典在初级阶段最不能模仿的是团队，当时在同等赛道里，行业里都是老前辈，或者相对来说认知比较窄的人来做这个品类。十几年前，我们的常识水平可能高于他们，虽然专业水平不一定更高，但是我们学习能力比他们强。到了下一阶段，我们积累了一定的品牌资产或创业要素以后，品牌、质量、创业要素成为了我们不可模仿的东西。在同样的赛道里，因为我们这群人带来的这种改变，也是别的品牌难以模仿的。

产品不能模仿，它需要时间积累。最开始，我们比较注重产品的品质，其实也没有别的超出常人的认知，传统产品在老品牌或者老字号手上，这些传统配方不能改变，是必须坚守的，我们也一直用的是传统的配方。但是产品的配比是可以优化的，我们从传统的“浓香型”变成了黑色经典独有的“酱香型”臭豆腐。

在传统配方的基础上，我们去科学地改良，包括配比、出品方式，以及制造工艺。原来的老师傅凭手感，我们依靠数据，记录每一次每个环节不同的数据量，再不断总结。这是一个量变到质变的过程，找到它的固有规律，通过逻辑去改变品质，科学改良，然后标准操作。通过产品的品质，不断强化形成品牌的口碑，这一点是在品牌竞争中没办法被替代的，别人短时间模仿不来，这个是我们的核心资产。

到了现阶段，整套组织系统无法被模仿，系统支撑企业的所有业务形态，包括人力组织、产品系统、供应链系统、品牌中心系统，乃至新零售中的产品开发逻辑，所有环节都形成了一个系统。这个系统是任何企业，即使是其他臭豆腐品牌也无法短时间内创造出来的，或者是他们对这个系统的认知不够，哪怕模仿了我们的系统，也不一定适配自己的组织。

黑色经典对线下店有哪些发展计划，将如何调整线上的销售渠道？

卢路成：我们的产品是一个文旅结合消费的新场景，地段是可遇不可求的。由于它不是刚需类的产品，门店有地段限制。所以线下门店我们首先贴合文旅，文旅的资源还有很大的空间。

第二个是模式，我们以前认为的体验式零售，就是现炸臭豆腐，其实不然，只要能够带来新的体验，能够让大家对品牌内容产生愉悦，都能成为体验的一部分。

第三个是产品理念的调整。原来是湖南特产，经过微调，我们改变包装、新增文案、优化规格，把产品做得更精致。接下来要从根本去优化产品，让它变得更健康，更加符合新一代消费人群。消费者会格外注意食品的配料表，在这个板块上，我们会不断提升研发能力，长沙正在打造全球研发型城市，我们也要在食品领域的研发上发力，做出未来的新消费产品。

从纯餐饮到新零售，黑色经典是如何完成组织迭代的？

卢路成：当我们决定要向新零售发力，并且已经有门店成功转型以后，我们的战略方向会往这方面调整，并且要迭代自己的认知。核心团队内部要清楚我们不是一个餐饮企业，而是零售企业的，这样才能自上而下，推动组织和公司体系的迭代。

首先我们要意识到这个事情怎么做，以前做餐饮的时候，我们只需要管理10~20平方米的门店，迭代到了零售，要管理80~150平方米的门店，人力规模、成本投入，中后台都要改变。

2018年，是我们启动品牌元年，项目组加上门店人员不到100个人，现在我们有近1000人。原来我们属于餐饮业，直营店的运营和加盟店的管理在公司整体的投入设置上是不平衡的，我们这个业态在当时的坪效、人效都越来越低，边际成本很高，所以想到用零售化的方式来提高效率。这种选择在某种程度而言也是一种成本倒逼。我们希望把湖湘美食快速流通出省出国，光靠线下门店的效率也是不够的，需要依靠新零售体系来达到广撒网的目的。

在转型时你们借助了怎样的外部力量来帮助自己？

卢路成：在某些专业度要求较高的板块上，我们肯定借用了第三方的力量，最开始重新启动品牌的时候，我们是找第三方做的品牌升级，当然现阶段我们有了足够的设计能力支撑我们未来的品牌升级；我们目前信息化系统的建设也是第三方外包的，在这个板块我们不具备团队专业性；在品牌还没有起来的时候，我们不能贸然招一个庞大的品牌团队。在一些细分的板块上，我们会请专业的第三方机构去做一些事情。但是在宏观的战略层面还没有，是我们自己在不断地探索。

您希望黑色经典对长沙来说成为一张怎样的名片？

卢路成：第一个维度，产品的角度来看，我们做的是长沙的名片产品，我们始终坚持新消费的理念和年轻人的表达方式。品类上对于长沙来说，黑色经典在长沙是一种传播工具。

第二个维度，黑色经典的成长史，我们团队的创业史，最开始拿着长沙市政府创业补贴、大学生创业补贴和共青团青年发展基金成长起来的，这对长沙所有的年轻创业者都是一份激励。

第三个维度，我们把湖南的更多产品带出省，带出国，我们对于长沙来说是一种渠道，是一个窗口。 

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撰文|施歌、曾敏婷