在To B企业中，如何搭建产品管理体系

1. 为何要开发产品；

2. 产品管理的思路；

3. 产品管理的关键活动。

模型的界定不一定非常明显，中间也可能存在过渡态。

那么，产品化可以带来什么好处？可以帮助提升客户满意度、降低运作成本、增加盈利能力。最终，所有的一切将指向公司成功。

产品管理的思路

一个产品需要由产品经理、产品负责人来进行管理。而管理产品不能限于局部视角，要先了解公司到底是怎么开发产品的，再讨论怎么做好产品管理。

如何开发产品？现在普遍被认可的一种方式是集成产品开发IPD。

在《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践》这本书中，有华为产品开发流程的相关介绍：

那么，IPD是否真的不适合软件行业？从根本上来说，IPD 是适合的，但华为的 IPD不适合，华为的IPD只是一种最佳实践，且带有强烈的华为特色。

每个公司都可以建立自己的集成产品开发体系。比如在软件领域，可以建设DSTE战略规划流程，其中形成的三年规划叫SP，每年的经营计划叫BP。

我们可以通过DSTE流程导出所要做的产品，对产品进行合理规划，并按照产品开发流程进行产品生命周期管理，按照技术开发流程进行技术开发，并与产品开发进行异步协同。

所有的产品开发模型都需结合公司实际与业务性质，从而形成最佳实践。比如某知名软件企业在2012年时导入了华为的IPD流程，其后经过多年时间，将华为IPD思想结合实际的软件行业现状，形成了适合自身软件的一种开发方式，并沟通外部专家、做好内部交流，形成了最终相对稳定的软件IPD框架。

其中的规划流程解决了做什么产品、做什么技术的问题，可按照内部开发、样板客户验证、规模化推广、退市等阶段对产品生命周期进行管理。To C企业可能考虑灰度，To B企业则考虑样板客户与样板渠道。

软件行业与硬件行业有所不同，软件行业中的不同企业也会存在差别，所以要根据业务域性质形成最佳实践。

华为IPD开发流程中的Charter环节、即“立项”也需要格外注意，这个概念与互联网产品领域中的版本概念有所不同，在互联网产品领域或软件领域里，产品概念大多按照细分市场进行定义，其中的问题域是稳定的，版本迭代所指的只是产品的版本状态。但华为IPD流程中的却不大相同，产品指的是不同版本，而在软件互联网领域，微信9.0和微信10.0是一个产品。

知道产品开发体系之后，我们再去思考产品管理的目的。规划产品、做产品都需要一定的方法和准绳。如下图所示，其中有一层为需求管理，战略规划、路标规划、产品立项和产品生命周期都需要需求输入，产品团队依照需求管理的方法办事，企业的管理团队也需要遵照需求管理的方法做好管理。

产品管理的关键活动

方法论于大型规模组织而言是非常重要的，无论是团队还是高层，在做好管控时，需要关注方向是否正确、进度是否正常、是否按规律办事。

如果管控过程中发现差距，管理团队就需要做好下一步赋能，深入业务、共创共战、关注结果、关注能力。

这时企业内可能会有专门的产品管理专家团队来负责公司产品管理。

另外一个关键活动是产品经理队伍建设，选用育留汰。在产品数量增多后，我们还需要做好产品管理数字化。

1. 方法论建设

战略规划是最主要的方法论。业内有一个常见的模型，为BLM模型，如下图所示。

在执行BLM模型时，我们需要先做差距分析，一种为业绩差距，一种为机会差距。其中，业绩差距指的是战略周期所定的目标结果和最后的执行结果之间的差距，机会差距指的是上个战略周期中没有识别到的、在当下执行过程中发现的因素。

差距还可分为正向差距和负向差距，无论达到目标与否，都需要从中寻找原因。

此外，找差距需要向内看，市场洞察则要向外看。市场洞察向外看即看客户、看市场、看竞争等。在看完之后，我们需要结合差距制定战略意图与战略周期，并形成创新焦点，思考哪些思路资源相对好、可以较好地达成目标，进而形成业务设计。

在业务设计之后，我们需要进行BEM解码，思考如果要达成业务设计，我们需要什么样的人才或组织。可以将战略规划看作目标，从目标进行倒推，接着拆解下一年的目标是什么。

在拆解过程中，需要明确财务、客户、内部运营、学习成长这几个目标的定义，找到之间的支撑关系后，去完成当下的目标，同时要明确企业的发展机会是良性的、可持续的，要在完成当下目标的同时保障持续的发展。

此外，还要拆解收入路径和行动计划，让产品负责人与区域负责人形成“咬合”，提升战略的可执行性。尤其对于有市值管理要求的上市公司而言，精准的业绩预测是十分重要的。

在产品路标规划层面，要理清楚每个产品应该怎么进行规划，优秀的产品软件可以逐渐添加模块进行迭代，进而解决更多的客户问题。

如果这些问题有独立的价值点，我们就可以称之为细分市场。

在产品落地的过程中，要找到细分市场的切入点，并思考如何扩张与经营：

在产品立项时，细分市场该怎么做？可以遵循下图的逻辑：

个人认为市场细分很难细分至某个特别小的领域，所以应当做客户群的细分，从而在市场中立足，形成自己的特色。

产品、价格、渠道、营销、服务支撑定位实现。其中价格非常关键，价格既为客户提供价值，同时又决定了我方的盈利，所以定价在经营里是一门很关键的学问。

在产品立项以后，应该怎么一步步推向市场？软件企业、尤其是SaaS订阅模式的企业，更适合匹配一套精益流程，从立项、研究，到技术验证、代表性客户验证、代表性渠道推广……后续需要在客户交付过程中证明价格的合理性，样板渠道可交给公司里的渠道营销负责。

需求管理则解决了源源不断的需求如何管理的问题。特别强调，一定要解决从需求到价值的问题，而非仅仅把需求变成功能。

2. 管控体系建设

管控体系建设中有三个概念，分别为气象站、控制塔和资源调度。

其中，气象站指的是要通过各种手段去及时获得最真实的、最全面的信息，比如产品备案、产品进展等。控制塔是度量，专业团队要用专业方法检视各地是否存在差距、问题出在哪里、以及做好后续的调度解决。

其中，管控也要进行分层，比如在大规模企业中，公司所管控的可能是基线问题，事业部则在大原则下有不同实践，需要有专门的管控团队对产品管理团队进行支持。产品的技术大表对管控而言很重要，包括产品内容、产品模板、产品来源、产品之后战略规划的调整等内容。

下图所示为IPMT运作机制，企业可以如图所示做好分层管控。

3. 赋能体系建设

PMBP即产品管理专家，这类专家可以直接入组，进入产品线，陪伴式解决问题。

4. 产品经理队伍建设

产品经理的队伍建设要做好选用育留汰，要做好产品经理任职资格牵引。

5. 产品管理数字化

6. 产品管理团队建设

如图所示，BP需要入驻到各条业务线与各个事业部，同时协助SSC；SSC做好日常管控；COE则做好方法论和专业指导。