很多人创业，都会遇到一个问题。

公司的资源、现金，一直在空转，没有累积起来。

什么意思？

比如说，有些创业者找不到客户，所以支付了大量的费用给了渠道，让他们把货铺出去，快速销售。

可这样做，虽然销售额上去了，但利润的大头始终是渠道的。不断循环的资源和现金，始终没有为提高公司的势能做出贡献。

公司越来越“大”，但始终不“强”。

如何打破这个局面？

或许，你可以试着把资源、能力，不断累积到公司的“品牌资产”上。

怎么做呢？

一开始，做一个有壁垒的爆品

创业最开始，当然要靠产品。

而这个阶段的战略核心，可能是打造一个“有壁垒的爆品”。

什么意思？

爆品，好理解，就是卖得好的产品。

举个例子，黑莓果浆饮品。一口喝下去，虽然比起来市面上的果汁饮料，可能没那么甜，那么好喝，但是胜在有新意，营养丰富。在某种程度上填补了饮品市场的空缺，也满足了很多人对生活品质的追求。

所以，一上市，就可能卖得还不错。

但产品卖得不错，卖得“爆”，也还没完，不能说是圆满完成了这个阶段的任务。

因为产品本身，还需要有“壁垒”。

有壁垒，别人才不能轻易模仿。

否则，你推出一款爆品，很多人就会立马跟上。

比如，早已在市场上占据庞大份额的老牌企业，很容易就可以利用自己的规模优势，把产品做到更便宜。而在产品几乎一样的情况下，如果渠道、成本、营销都落后，那就很难和别人竞争了。

那什么才算壁垒呢？

比如说，你掌握了一些稀有的资源，独家的配方，或者一套完整的生产体系。

还是拿刚才的黑莓饮品举例。由于黑莓鲜果的保存条件比较苛刻，常温条件下采摘后，可能还没几个小时，就氧化变质了。所以，想要加工成产品，可能就需要冷冻技术和一整套的冷链运输体系来配合。

这，就可以算作是壁垒。

爆品带有了壁垒，才能算达成了战略目标，而不能仅仅是个创意。

因为只有这样，别人很难在较短的时间内模仿，也就给我们争取了足够的发展时间。

很多品牌，大概率都会有一个经久不衰的核心产品，也可以算作是品牌的立身之本。

比如说可口可乐的可乐，比如说某些美妆品牌的眼霜，护肤精华，某些“经典款”。

这种经典款，其实就是很多品牌一开始打下基础的，带有壁垒的爆品，也是品牌发展长远的前提。

所以，如果你正在经历这个阶段，不妨问问自己，到底是有很多产品都卖得“还可以”，还是有一个产品做爆了，有口皆碑？

如果没有做到爆，把一个点打透，那么这一步走的其实并不算非常扎实，可能不太利于下一步的发展。

好吧。现在假设我们做了一个有壁垒的爆品，接下来，又要做什么呢？

可能，要不断积累别人对我们的了解，然后扩充产品，把生意做到某个品类里边。

一个爆品，足以让客户将你的公司和某个，或者某几个品类关联起来。

那么接下来的战略核心，可能就是挑选一个合适的品类，不断扩张，把这个品类占领下来。

怎么挑选？

可能，你需要挑选一些有着“公有资产”的品类，试着把这个品类里的资产，给私有化。

什么意思？

有一些品类，人们对它是有天然认知的，这种认知就是公有资产。

比如，大闸蟹这种品类，自古以来就被人所熟知。而对于很多消费者来说，阳澄湖产地的大闸蟹就几乎占领了大闸蟹这个品类，说到大闸蟹，直接就问是不是阳澄湖产的。

阳澄湖产的大闸蟹，就在一定程度上，占据了消费者对于大闸蟹这个品类的认知。

而到了具体的品牌上，也有很多例子。比如，全聚德之于烤鸭，元气森林之于气泡水。

对于很多消费者来说，这些品牌，一定程度上就等同于对应的品类了。于是，在每次提到这个品类的时候，下意识就会选择脑海中对应的品牌。

这就是占领了品类的“公有资产”，把它私有化了。

直接开创一个新品类，当然也是可以的。但这时候，就相当于这个品类本身并没有资产，人们之前对它没有太强烈的认知，而你要把这个品类从头建立起来。可想而知，这样需要前期大量的投入。

所以，一般都是大品牌在做这件事情，一点点通过产品、营销，形成大家认知里的“公有资产”。

举个例子，苹果公司和智能手表。

虽然之前市面上也有一些智能手表产品出现，但真正把智能手表建立成一个品类，让大众有了认知，苹果公司可谓功不可没。

通过一代一代的产品发布，不断做营销，打广告，苹果不断投入资源和现金，在消费者的认知里不断植入“智能手表”的概念，智能手表品类也因此在一定程度上，成为了消费者的共识，成为了某种“公有资产”。

这时候，如果你再去做智能手表，就不需要从头告诉消费者，到底什么“是”智能手表了。

因为经过苹果等公司的建设，大家已经知道智能手表大概是什么样子。这时候，你就相当于把苹果建立起来的，关于智能手表品类的一部分公有资产私有化，化为己用了。

所以，到底是开创品类，还是占据已有品类，要看情况。

在起步阶段，由于我们自己的规模还比较小，所以可以尝试着先借力，尽量去占据一些已有的品类，把公有资产私有化。

而如果品类本身比较小，需要的投入并不算太多，也可以选择直接开创一个品类，做品类主。但也因此，可能会导致自己建设的品类公有资产，被后来者私有化。

把生意做到某个品类里，大概懂了。接下来呢？

如果这个品类已经足够大，你占据的也足够好，觉得差不多了，当然就可以了。

找准品牌属性，打造核心能力，不断营销

举个例子，沃尔沃。

沃尔沃的品牌，可能就是独立于汽车品类之外的。它的核心价值，不是做SUV厉害，也不是做轿车特别好，而是安全。

围绕安全这个核心属性，沃尔沃也在不断打造核心能力。

比如说汽车碰撞假人试验。在汽车研发中，这个试验很重要，但也很贵。

不少车企会选择采取成年人的身体数据制作假人，作为碰撞试验的测试对象，但沃尔沃不局限于此。

它的假人数量，有成年人、老人、孕妇、儿童，甚至婴儿，多到组成了一个“家族”，有接近20位主要成员。通过假人家族，沃尔沃获取了大量的碰撞试验数据，产品的安全性能得以不断改良。

这，就是找准品牌属性，不断打造核心能力，长期积累客户的信任感。

那么，该怎么做呢？

或许，你应该不断增加对营销的投入，把客户的信任，都沉淀在品牌这个资产上。

就像开头我们提到的问题一样。如果一家公司很依赖渠道，发现自己的资源和现金一直在空转，可能就是因为营销做得不太到位。

这时，在确保不亏损的范围内，或许你应该逐渐减小渠道的费用比重，增加对营销费用的支出比重，不断沉淀客户的信任，全力打造品牌。

比如说呢？有没有什么具体的方法？

有的。比如，利用短视频带货。

你大概有感觉，每次把短视频投放出去，虽然不是所有人会买，但“被看到”也是广告价值。

假如100个人看到了，3个人买了，剩下看到的97个人，也是广告价值。

既然有广告价值，那只要“不亏钱”这条线能守住，在品牌建设前期，就应该一直干，让潜在客户经常刷到，积累巨大的认知，给未来的成交创造可能。

直到有一天，当客户有了购物需求，在搜索商品的时候，他可能不再去搜商品名字，而是专门搜索你的品牌名字。

比如，想要买坚果的时候，直接搜索三只松鼠；想要买洗发水的时候，直接搜索海飞丝。

这个时候，你的流量成本、渠道成本，就会逐渐减少，又可以拿出更多的资源投入到广告和营销上去。

一个不断积累品牌资产的正向循环，就逐渐形成了。

在品牌积累了足够信任之后，再往后，就是持着品牌力，不断进入新品类了。

到了这一步，你要关注的重点，可能就不再是品类的占有率，而是客户钱包的占有率了。

做多品类，做多产品，占领更多的钱包份额

每个客户，都有着自己的消费理念，或者购物需求。

而如果你的品牌，恰好可以代表某种理念或者需求，那么每当客户想要为此付费的时候，就自然而然地想起这个品牌，从而花掉自己钱包里一定的份额。

比如说，无印良品。无印良品简单、自然的品牌属性已经被很多人认可，甚至成为了一种生活方式。

那么，当客户想要践行自己简单自然的生活方式时，首先做的选择，可能就是去无印良品里看看。

所以，从家居到文具，从服装到食品，无印良品横跨的品类，多到简直数不清。

多品类的产品，给品牌带来了更高的人均客单价，和更多积累品牌资产的机会。

这时候，无印良品试图占据的，就是你愿意为简单、自然的生活方式，愿意支付的钱包份额。

再举一个例子，可口可乐。虽然它一开始只做可口可乐，但到了现在，无论是果汁，还是汽水，还是矿泉水，在人体每天摄入的大部分液体中，你几乎都可以看到它的身影。

而可口可乐试图占据的，就是你为“喝”这个动作，愿意支付的钱包份额。

这就是通过品牌，占据客户的钱包份额。

而做到这一点，需要你围绕品牌理念、客户需求，不断进入新品类，开发新产品。

如果你没有品牌力，你可能会发现，每进入一个新的品类，都相当于重新创业。

但有了品牌力，就不一样，因为品牌里你早就存好的信任，可以继续蔓延到新的品类上，少了很多阻力。

还是拿沃尔沃举例。

安全，是沃尔沃品牌的重要内涵，而这个内涵，也不会仅仅局限于汽车上。

如果有一天，沃尔沃做了摩托车，如果我有需求，就可能会购买。

因为它给我的印象，就是安全。

相比于汽车，摩托车的安全性，可能会更让人注意。

因为汽车，是铁包人，而摩托车，可是人包铁啊，安全当然是头等大事。

就这样，不断扩张品类之后，品牌逐渐占据用户愿意为某种需要，而划定的钱包份额。品牌资产，又进一步被积累了。

什么是战略？

战略，就是回答“路径”的问题。

如果说“做厚品牌资产”，这是目标；那么“怎么一步一步，一个山头一打卡地做厚品牌资产”，这是路径，也是我们应该关注的战略问题。

今天，我们就分享了如何做厚品牌资产的一条可能路径。

先从有壁垒的爆品开始做起，然后占据品类，做厚品牌，在品牌力的加持之下，扩张品类，占据客户的钱包份额。

心中有路径，有一个个打卡点，你才能用最省力的方式，达成目标。

因为路上，总有诱惑。

可能有时候，发现做这种产品能赚不少钱，那种需求市面上没有，存在机会。

但仔细想想，可能和自己的战略关系不大，不在自己规划的这条路径上，也就算了。

有时候，给自己减事，少赚点钱，也是一种战略的智慧。

祝福。

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