​低质量的努力，只会让你原地踏步

当我们对“努力执行”和“努力进步”这两种努力的理解模糊不清时，冗长的待办事项清单就会让我们陷入长期的“努力执行”中——即不遗余力地尽我们所能执行任务，努力将错误降到最低。我把这种情况称为“执行区”（performance zone）。在这里，我们形成了“隧道视觉”，只专注于完成眼前的任务。我们可能会感觉（自己）很有成效，但这种情况却会导致停滞不前。当我们只关注完成任务时，我们会加大油门、增加工作时间、雇佣更多员工甚至偶尔偷工减料，以应对挑战。这些都不足以跟上快速变化的时代步伐，因此我们仍然感到落后。

当我们转换视角，将“努力进步”纳入考量，那么就能进入我所说的“学习区”（learning zone），用更有效的方式完成工作。这不仅会带来更好的结果，还会让我们的旅程更加有趣、愉快和充实。

这五种策略可以帮助管理者装备团队，让他们从“执行区”步入“学习区”，使他们能够在高效工作的同时推动发展和变革。

在日常工作和生活中，我们中的大多数人都容易陷入“执行区”，一心只想尽可能完美地完成任务。这种心态在我们还是新人的时候可能可行，一旦我们变得熟练，这种一心一意的专注就会使我们停滞不前，甚至更糟。

例如，哈佛医学院的一项分析发现，平均而言，一位全科医生行医年限越长，对病人的治疗效果就越差。这是因为，他们中的许多人只专注于提供医疗服务：尽其所能地看病、诊断和开处方。只有不断进行有效学习的医生——他们寻求并扩展自己的知识储备和技能，分析犯下的错误——才会不断进步。

大多数人都无法每天抽出大量时间来学习或练习某项技能。因此，加速个人发展的最大机会是用进步的方式完成工作——即同时处于“执行区”和“学习区”，我称之为“边做边学”（learning while doing）。

这意味着，我们要超越已经掌握的东西，设定能让我们更上一层楼的、具有挑战性的目标，同时也要关注可以学习和改变的东西。你可以在执行任务时做到这一点。例如，试一下你曾听说过的新技术或新技巧，看看它们是否能让你的团队更好、更快、更省力地解决客户的问题。

要让团队从长期执行转变为边做边学，领导者可以：

● 重新审视你的指导话术，如核心价值观、关键行为和团队规范。你给出的信息是否强化了持续变革和改进的核心目标，并指导了团队如何实现这一目标？

● 明确何时适合留在“执行区”，何时（以及如何）该进入“学习区”。例如，如果你正在为一个高风险的项目赶工，那么留在“执行区”可能没有问题。同样的，为了确保团队成员能定期进入“学习区”，你可以考虑建立系统来进行尝试，或安排跨部门对话，以帮助员工更好地了解组织、探索加强协作的方法。

● 就为何、何时以及如何征求客户、同行、主管、直接下属等的反馈意见达成一致。通过听取反馈，可以深入了解团队在哪些方面做得很好、哪些方面需要考虑改变。

● 定期讨论团队的合作情况，分享尝试不同方法后的感想。没有改变，就没有进步。

制定例行流程有助于提高员工表现，这就是为什么我们使用标准流程、模板、工作清单、有固定议程的周会、每日例会、战略规划流程、仪表板和季度复盘。

但这些流程不应只关注于完成任务。你可以设计一些流程，鼓励团队成员定期进入“学习区”，哪怕你不在他们身边。建立能带来持续进步的例行流程需要：

● 在设计会议议程时，应包含让与会者分享问题、困难、错误、想法、见解或反馈的议程。

● 确保工作清单中涵盖：反思哪些方面做得好，哪些方面做得不好，及今后应采取哪些不同的尝试。

● 教导人们，当标准流程或模板带来错误时，他们应该询问如何更改流程或工具以避免重复错误。

● 将行动中期和/或行动后的复盘纳入执行项目的标准流程中。

● 建立制度，如每日例会，以反复提醒员工他们正在努力改进的事项，和如何改进。

在演讲开始时，我经常会问与会者：你们希望同事如何看待自己？他们的回答都包含一些积极的品质，比如值得信赖、善于合作、靠谱、富有同情心、知识渊博、有能力、有责任心和提供支持。我很少听到有人说，他们希望被视为学习者或正在进步的人——一个不断自我发展的人。

如果我们想创建一种学习文化，就必须有意识地把自己视为学习者。许多领导者拥抱持续的进步：阅读书籍、收听播客、向值得信赖的导师征求意见、尝试和反思。但这些往往是在私下的、远离团队成员的情况下进行的。

我们必须谈论学习的重要性，并通过行动来体现学习的重要性。这将促使其他人也以学习者的身份行动起来，并在合作中学习，从而更有力地成长。

请思考：

● 你的团队知道你正在努力提升哪项技能吗？

● 你是否每周至少几次向不同的人征求反馈意见？

● 当遇到你不知道的事情时，你会承认自己不知道，还是会把自己展现成一个肯定知道正确答案的人？寻求他人的观点让每个人都能不断扩展自己的理解。

● 当你接受挑战、面临斗争或犯错误时，你是否会与他人分享你的反思并征求意见？

你可能会担心，这些行为会让他人对你或你的组织失去信心。然而，正是这些行为促成了成功，尤其是在这个复杂又瞬息万变的世界里。如果你能以身作则，你的团队就会对学习更有信心，也更有能力取得成功。

虽然领导者可以通过描述理想的企业文化来搭建学习的舞台，但改变人们的心智和行为需要时间，而且需要定期强调。人们需要定期的提醒，尤其是在工作初期。

你需要不断提醒你的团队，什么是反馈——反馈是一种信息，表现好的团队会利用反馈来进一步改进。鼓励同事反思和讨论错误，从中汲取宝贵的经验教训，同时表扬重要的学习行为。

你还要经常提醒团队，注意核心价值观和规范。当你注意到理想的学习行为时，要指出来并加以表扬。当大家（尤其是你自己）做得不够好时，你要指出来，并讨论是什么导致了不足，以及哪些地方可以改变。

定期明确何时以及如何进入每个区域。如果你正在为一次重要的客户会议做准备，你的团队是应该将会议视为纯粹的“执行区”，还是希望在会上尝试不同的方式？无论哪种区域都可以，但你要将隐晦的假设表达清楚。你要做到思路清晰、步调一致，并抓住机会强化新的思维方式。

你需要定期审视学习与执行的流程和系统，并讨论需要调整的地方。如果团队今天的工作方式与上个月或去年相同，那么团队可能并没有得到改善。事实上，你的工作效率可能会下降，因为世界已经发生了变化，而你的团队却没有。

也许你在开会上花费了太多时间，去讲一些通过非同步方式就能高效沟通的事情。也许你的电子邮件太短，导致了混乱和不必要的工作；又或者你的电子邮件太长、太过于详细。定期召开会议，让团队轮流分享他们的工作内容以及他们如何致力于变革，这样可以促进系统性思考和跨职能合作。

这些对话不仅能提高工作表现，还能强化学习文化，促使每个人用不同的方式对待日常工作。

我们对这两种形式的努力缺乏认识，我们高估现在、低估未来，又使用着并非为学习而设计的系统——所有这些都导致，我们对自身发展的投资持续不足。

我们有时会认为，参与学习会降低工作表现，但这种想法是短视的。许多领域的研究表明，情况恰恰相反：绩效最高的人是那些经常参与学习的人。这并不需要花费更多的时间，而是关系到我们在完成工作的同时，如何开展日常工作和生活。

当我们探索他人的想法、超越已知、尝试新的工作方式、提出问题、进行实践、检查错误并征求反馈意见时，我们就找到了更聪明地工作和产生更大影响力的方法。

关键词：自管理

爱德华多·布里塞尼奥（Eduardo Briceño）| 文

爱德华多·布里塞尼奥是《绩效悖论》（The Performance Paradox）一书的作者，他是一位全球主题演讲家和提倡者，曾指导许多世界领先的企业发展学习和高绩效文化（cultures of learning and high performance）。

DeepL、ChatGPT | 译校   张雨箫 | 编辑

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