一家公司衰败的根源：省小钱，坏大事

内容来源：ISPI主席、改进咨询联合创始人 顾立民。

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企业如何真正做到降本增效？

如果不系统思考的话，企业很容易陷入一种误区，以为“随手关灯”“节约用纸”就是降本增效的全部。

降本增效只是个结果，它并不是一朝一夕的事，我们需要考虑四个字叫“系统思考”，并且找到成本中的“老虎”。

当前的降本增效，大部分停留在看得见、摸得着的东西上。

比如：随手关灯、节约用纸，这是大多数企业想到的招数。

面对某个个体，我们可以提出这些行为层面的约束。但面对一个组织，如果仅仅停留在这些具体的细节动作层面，就好比说企业关注到的只是毛细血管级别的东西。如果人体的脊椎都有问题，毛细血管再好有什么用呢？

同时，企业如果管到这种动作层面，就容易导致“上有政策，下有对策”的现象，并不能从根本上解决问题。

企业的整体效益，有时候是看不见摸不着的。甚至很多成本都投入进去了，管理者还是看不到、不知道。为什么会出现这种情况呢？就是缺乏一套机制和系统来把控。

既然提出降“本”增“效”，企业应该先反观一下自身，公司全员上下对于“本”和“效”的理解和定义是否一致？所以，首先我们要统一思想、统一认识。

如何统一思想？

首先，这个成本是水电费的成本吗？

据我多年的观察，占据企业成本很多，但却经常被忽略的，是部门与部门之间的摩擦力导致的效率低下，而产生的额外成本！

但是，这个隐性成本却被很多管理者忽视。从另一个层面而言，影响企业成本最大的因素，是管理者的思维，尤其是企业家的思维。

如果连管理者都缺乏系统思考的话，整个公司就很难系统思考，从而很难设立一整套机制。

对于组织而言，这一整套机制是为了建立所有人共同的行为准则。而共同的行为准则，就必须要合情、合理，合乎逻辑，最好是有数据作支撑。

真正的系统思考，是耗时耗力的，但一旦建成之后，管理者就会非常轻松，因为机制会实现自运转。

为什么要降本增效？因为成本太高、效率太低，这都是症状。

如何改变？

在解决问题的过程当中，有三种思维方式：点状思维、线状思维和网状思维，这三种思维方式分别对应三种解决方案：症状解、模式解、根本解。

点状思维指的是，基于表面症状来思考问题的解决方案。

症状解指的是，仅仅解决了眼前的症状，但是不可持续。盲人摸象是典型的点状思考。

线状思维是因果思考。它会考虑事物前因后果之间的联系，但一旦前提条件发生了变化，这样的方案就不适用了。

所以，刻舟求剑就是典型的线状思维，忽略了时空的位置变化，这样的解决方案不能应对变化，被称为模式解。

网状思维，指的就是系统思考，从多种要素的整体角度出发分析和解决问题，这些要素包括时间要素、空间要素和因果要素。用系统思考的方式来遵照解决方案，被称为根本解，从根本上解决问题。

比如，举一个烧水的例子。炉子上烧着水，水开了之后产生的热气会将锅盖顶起来，并发出“突突突”的声响，想要让炉子上正在沸腾的开水凉下来，该怎么做？

第一种方法是加上一些凉水，这种“扬汤止沸”的做法就是症状解。消除了短期的症状，但很快又沸腾了。

第二种方法，就是从自来水管接个管子过来，持续加入凉水，这样能消除沸腾的症状，并且能保持一段时间，这种做法叫“细水长流”，是模式解。

但要想让水凉下来，更好的做法就是把火关掉，做到“釜底抽薪”，这就被称为根本解。

比如，把随手关灯比作症状解的话，制定规章制度就是模式解，然后大会小会学习、强调，这都是模式解。

大部分的中国企业最擅长做的是症状解和模式解。

现在比较受企业欢迎的流程管理，其实也属于“模式解”。这仍然是单一的、线性思维。比如，为什么要设立这个流程？它能给企业带来什么价值？这个流程能解决什么问题？能从根本上解决这个问题吗？

在企业管理中，你们几乎看到的所有动作，都是策略。在不系统思考的企业里，领导人往往会成为“救火队长”，它不能够支撑企业的可持续性发展。

回到降本增效，什么是根本解呢？就要找到成本和效率中的“老虎”，而不是“苍蝇”。这个“老虎”就是部门与部门之间的内耗！

真正的降本增效，就是确保组织中每个部门选对方向做对事，每个部门都在做正确的事和正确地做事。

具体来说，各个部门之间要建立起部门之间的生意模式，即价值创造和价值分配的体系，通过互为客户的关系，从而构建起部门与部门之间的咬合度。部门与部门之间的内耗，才是企业成本中的“老虎”，而不是像“随手关灯”这些“苍蝇”。

做事情，我们通常有四个象限：

一，选对方向做对事；

二，选对方向做错事；

三，选错方向做对事；

四，选错方向做错事。

最差的是，选错方向做对事，在错误的方向上非常努力、干得很充实、很欢快，殊不知渐行渐远。方向错了，再努力也没有用。

在企业里，如何保障每个部门做正确的事情以及正确地做事？

这里介绍一种思考方式。

假想企业里所有部门都被“外包”出去？这时候，每个部门就会不自觉地思考：我的产品是什么？谁会为我的产品买单？产品交付的标准是什么？如果做得好，我能够获得什么？如果做得不好，我将会承担什么责任？

如果想清楚这五个问题，部门之间的内耗和扯皮现象，还会是常态吗？每个部门的价值贡献，还会是一个难题吗？

以市场部为例：市场部有两个职能“销售支撑”和“市场管理”，主要前者举例，市场部这门生意，客户是销售部，而销售部需要市场部在这个职能上交付什么价值呢？有的人说是市场产品策划，有的人说是推广活动设计、品牌广告宣传等等。

但对于销售部而言，这都只是手段而已。销售部门的目标是想提升销售额，要获得销售额，前提就必须有潜在客户。

所以，销售部希望市场部能够提供给他们的产品是——源源不断的“潜在客户数”，所以“潜在客户数”，就是市场部的产品。

同时，需要对潜在客户数进行详细地定义，比如提供有公司+姓名+联系方式+需求的潜在客户信息。

这就能说清楚各部门的价值创造了。

有生意，就一定要算账。

要知道，数学是宇宙的通用语言。如何在企业日常做管理决策的时候，运用依靠简单的数学，作为我们的依据？

接着说刚才的例子。如果销售部的收入=潜在客户数×成交率×客单价的话，那么市场部就会对“潜在客户数”这个数据负责。围绕交付的产品，市场部就会绞尽脑汁去思考，如何通过一系列的活动来获得潜在客户。

我们可以列出公式，比如：潜在客户数=潜在合作平台数×合作达成率×均平台触达客户数。市场部所有的动作，都会围绕这几个因素去做，只要这些过程指标达到了，结果就一定能保证。

看完这个公式，就知道什么是市场最应该做的事情了吧？

企业管理的底层逻辑和本质，其实是“数学式”的思考和设计。

按照有标准答案的数学公式指导企业管理，而不是只凭着感觉和经验，或者某个管理者个人的经历、履历、阅历、学历、魅力，或“诈尸式”管理。

而是机制说话、每个人都遵守规则、敬畏规律、建立标准和规范，避免了头脑发热的规定、一时思如泉涌的动作和零散不体系更说不清的决策，不就是直达结果、节省了所谓探索和无畏的成本了吗？不就是降本增效了吗？

管理者只有做到真正的系统思考,其他诸如所谓“降本增效”“数字化转型”等一系列看似光鲜的口号，才能真正实现。

否则就只是些一时的美好愿望而已，最终折腾的是企业自身和宝贵的员工信心。

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