越优秀的企业,越会开经营分析会
内容来源:量子教育,企业人才培养优质内容及创新解决方案服务商。
分享嘉宾:刘志娟,华为财经专家,原华为技术公司电信云与数据中心事业部CFO。
责编 | 若风 排版 | 五月
第 7859 篇深度好文:3769 字 | 10 分钟阅读
商业思维
笔记君说:
今年上半年,全国约373万家餐饮店倒闭,上到估值20亿的虎头局,下到10平米街边小店,破产、停业迅速蔓延...
房地产行业更是不用多说,前些年如日中天的各大房企,恒大、碧桂园、绿地、世贸。一个接一个陷入债务危机,“暴雷”成为了风潮...
“寒气”侵蚀到各行各业,大家都想试图多跳多动,让身体尽快热起来,但“寒气”仍一点点抽离我们的“知觉”。
全球经济衰退,外部经济形势不确定性却大大增加,明天会发生什么?我们要怎么做?实际上,外部形势以及不确定性的增加,我们企业的管理者很难控制。
但我们能控制自己,要用自身管理的确定性来对冲外部环境的不确定性。
一、开好经营分析会,预测风险
在这种情况下,我们需要提升管理能力,而定期经营分析会议系统就是重要的管理抓手,是一项非常低成本的、高收益的改善经营绩效的关键管理行为。
1.帮助调整战略方向
2019年5月份谷歌宣布断供华为。谷歌断供之后,对华为消费者业务影响非常大,特别是在海外销售,如果手机上如果安装不了 Google 应用的话,大多数海外客户就不会选择华为。
所以在这种情况下,华为的销售业务断崖式下滑,对我们的收入、业绩产生了巨大的负面影响。
这个时候,我们该怎么样的调整?我们要寻找新的增量市场!
华为发现了中国县级与乡镇市场有着巨大的销售机会,在两个星期之后就开始出现在这里。
在当年Google断供的情况下,华为的消费者业务同比增长30%,手机业务在中国区域的市场份额占到了43%。
华为发现整个销售目标有巨大的差距的时候,发现了新的增量市场,寻找新的这个机会,并针对这个新的机会重新去调整和储备资源,那再做出这种迅速的行动,跟经营分析会是分不开关系的。
我们可以看到,这个过程中体现了我们整个经营分析和经营管理的逻辑。
2.预测风险,制定解决方案
有一年,我们年初制定的预算目标对比现实数据,发现有 20 亿的差距,这 20 亿的缺口,我们作为经营管理团队就要去思考,怎么样去补上这 20 亿的缺口,怎样达成目标。
那我们发现了新的机会之后,为了达成这个目标,下一步该怎么样去配置资源?我们的行动是什么?我们该怎么样去配置我们的组织?
经济分析会是起到预测作用的,而预测正是支撑制定未来解决方案的一个重要的管理的手段。
3.分类风险,配置资源
我们根据预测,在此基础上再进行分类,有确定性的项目,还有风险类的项目。
针对确定性项目,这个时候更多的是抓执行,一般来说确定性的项目风险性会比较小,而且困难点比较低。
我们会配置一些比较基础性的这种团队,就可以解决这个问题。
但是针对存在风险类的项目,它里面可能有一些重点难点要去解决。例如,产品在某些方面上还达不到客户的需求、有定制化的要求,这些都是我们要去攻克的。
针对这些项目,我们会配置更加专业的资源,重点管理。
有了这种分类管理能力,那我们在经营分析的过程中,实际上就是驱动确定性项目转化成为经营结果。
风险类项目,时刻关注风险,解决风险,尽量转化成我们的经营成果。可以说,经营分析会这一分析工具,是推动的经营目标达成的行动方式。
二、经营分析会要聚焦三个问题,
才能打胜仗
经营分析会是非常重要的作战会议,那为什么说它是“作战会议”?因为,打仗是“长期的、艰苦的”。
企业的目标肯定也不是短期的,不光是完成今年的目标,更注重长远的目标。
要实现长远的目标,那肯定不是一场仗打下来的,是无数场大仗与小仗。我们每月例行的经营分析会,每一场“作战会议”,就要聚焦以下问题:
1.聚焦目标,找出差距
我们距离要打的“上甘岭”还差多远?我们要对照这个目标,看看现在已经到哪了。
如果我们连“长津湖”都没有攻克,那我们距离“上甘岭”就是遥遥无期。
如同我们前面的举例,当我们看到距离 100 亿的目标,还差20亿。
这种巨大的差距,我们要立马行动,不能等到了年底才发现这20亿的缺口,到那个时候才行动就已经晚了。
2.聚焦问题,展开行动
所以说,我们在每一个阶段都要不断寻找差距在哪里。看到了差距,聚焦问题,那下一步就是行动。
什么影响了我们目标的达成?有什么异常或者风险?打败仗的原因是什么?
是产品质量有问题?交付团队有问题?供应有问题?还是我们资金出现了问题等...
这促成了下一步行动的方向,哪里有短板,就去补哪里。
3.聚焦对手,准备突围
比如,我们今年被竞争对手一直围绕产品质量打,那在今年,我们的产品质量能不能把它缺点解决?能不能战胜竞争对手?
如果我们产品质量不能突围的话,有没有其他的点,能够赢过竞争对手的?
例如,我们产品质量不如你,那我们工期是不是比你强?再者说,我们是不是可以提供一些定制化服务呢?
这个时候要把对我们的有利点识别出来,对于这些有利点,要保证达成的话,就要把资源分配上去,要有相应的行动计划,落实责任人,抓住目标问题和机会,那我们就有打胜仗的可能。
三、如何开好经营分析会?
1.经营分析会要定期开
实际上我们实际上经营分析会一般来说是按月度例行召开的。但是在月度的基础上,可以每个季度以及半年为时间节点,进行关键节点的分析。
关于关键节点的分析,比如说,在每年第一季度,更适合整体布局,然后驱动资源,先播种。
半年度的话,我们需要审视我们的经营计划,还有资源,要做总结和复盘。例如,与执行情况有没有偏差,执行得有效吗?下半年要做哪些调整?
而年度分析的话,一方面要总结全年的完成情况,另外一方面要开始下一年度的整个的经营计划和经营目标制定,将上年度的经验教训作为下一年度的参考。
另外,如果有一些重要业务指标需要冲刺,可以把经营分析的周期可以缩得更短一些,例如每周看一次。
2.汇报要有整体和侧重
对于各部门汇报的重点要求要有侧重,还要有一个从整体到局部的考量。
我们要先听整体的经营成果,在这个环节上,财务部门以及经营管理部门要首先汇报。
财务部门要讲出整个的经营结果、已经完成的情况、有什么样异常以及对未来的预测。
经营管理部门汇报,要将一些重点的经营管理工作的执行,关键绩效目标的达成情况,讲出差距和原因。
然后,针对各个业务部门不同,讲一讲自己部门围绕着的这个经营目标完成的情况。比如说销售部门,要重点讲一讲他完成了销售的这个情况。
服务部门重点讲,完成的项目交付,还有收入完成情况,包括成本的使用。
但基本上所有部门都要跟财务部门讲解的,整个的经营结果是一脉相承的。
3.要围绕经营目标的达成制定会议主题
如果不围绕经营目标制定会议主题,定位错误,主题不停换,例如,上个月看销售额,下个月看交付,实际上就没有整体的看一看整体的这种经营的结果。不看过去,不看未来,我们很难跟上外部市场的竞争形势。
4.提出建议
同级部门,在每一位部门负责人汇报的时候,要针对重点的问题,要提出相关建议,如果涉及到求助的也要提出来,总经理针对问题给出指示,会后立即跟进。
5.一定要有最后的决策结果
我们看到了问题和差距,那我们也都分析得很清楚,但最后没有决策结果,那基本上算是无效会议。
6.要跟绩效考核挂钩
经营分析会议如果不跟绩效考核挂钩,那这就是一个行动趋势的会议,致使我们的经营分析会就变成了一个只是汇报,没有落地执行的无效会议。
7.一些软件要求也要跟上,要有会议纪要
没有会议纪要,没有跟进,下次会议可能又碰到同样的问题,继续再讲,时间成本太高。
要有专门的人员,根据会议重点决策事项的执行情况,做会议纪要。还有会议的任务令怎么出,也是有讲究的。
一个规范的经营分析会议,要有任务项,具体的输出要求、落实责任部门、完成时间、负责跟踪人,这些都要定期公示。
8.创业初期企业不太实用
经营分析会对于创业期的企业实际上可能没那么实用,因为创业期没有形成一个成体系的经营管理机制。
但是一旦迈过了创业期,进入到标准化、规范化地运作之后,是要开这个会议的。因为企业已经进入了例行的,标准化的管理阶段。
企业每年到底怎么经营下去?持续经营下来,要有经营目标。那这个时候我们就要例行举办经营分析会。
总结
变幻莫测的外部环境,让企业不得不重视“内功”。
定期经营分析会议制度,就像是一本绝顶的“内功秘籍”,能够帮助企业:
更快适应瞬息万变的竞争形势,快速调整战略。
更快找到问题所在,从而更好地推动目标的达成,提高企业执行力。
战略与执行两个层面相辅相成,促成了“战略—执行—战略—执行”的良性闭环。
对外部的环境有更加敏锐的知觉,才有迅捷的执行力,从而达到一个“内外平衡”的状态,更好适应外部的恶劣环境,才能“走快、走远”。
*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。
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