营销做好了，产品就成功了一半

内容来源：2023年7月24日，高维学堂举办第六届724科学创业节。

分享嘉宾：鲍圣霞，高维学堂常驻导师。

高级笔记达人 | 李云

编辑 | 初心

第 7862 篇深度好文：5595 字 |14 分钟阅读

把产品做到极度低价，在供应链管理上体现精细化的管理能力；把营销方式和手段发挥到极致，体现出非凡创造力，这是中国企业最为擅长的两件事情。

作为消费品牌，华为是在2011年之后才逐渐成长起来的。

在品牌成长的过程中，华为依赖组织系统，在获得品牌成功和商业成功的同时，也逐步总结出了GTM营销操盘体系，并被多个行业的企业所学习。

为什么企业原来不重视营销的操盘管理，现在却成为一项重要的战略举措？

无论是从企业内部来看，还是从企业面临的外部社会和竞争环境来看，GTM营销操盘已是社会发展的必然趋势。

1.社会分工趋向于极度精细化和专业化

消费者业务（To C）原来只要做好渠道管理，再做一些线下促销就行了。但随着移动互联网的发展，社会分工已趋向于极度精细化和专业化。

渠道从线下门店变成了电商平台、社交电商、直播电商等多种线上线下渠道。营销方式也从原来的促销员推介和产品赠送，突然衍生了很多与消费者承接的岗位，比如直播间的场控、中控、运营等岗位。

要在这样精细化的行业中生存和发展，团队也必须趋向于分工化。

本质上，是外界消费大环境、消费者触点，包括消费媒体的去中心化，倒逼着企业管理分工趋向于精细化，也进一步倒逼管理者能力的提升。

管理的本质是从无序走向有序，形成系统化，尤其是企业的业务激烈扩张的时候，团队作战方式、作业流程就更需要有序，更加精细化。

新零售品牌基本都围绕着电商发展起来的，但现在面临着更多调整，比如电商平台越来越成熟，行业增速放缓，行业竞争也越来越激烈，流量成本和运营成本也越来越高，最终导致低价漫行、利润为零。

所以，对内如何降低运营成本，对外寻求更多品牌溢价，是C端消费品厂家内心的真切诉求。

2.新零售行业趋势

新零售时代，无论是线下还是线上，门店都会趋向于大店模式。

线下实体只有大店才能售卖更高价值的产品，线上电商的旗舰店、超大店的粉丝量和运营量都会更高。

产品走向品牌化。随着社会教育程度的提高，消费者辨识能力也在大幅提升，消费者对自己的生活逐渐有品质化的需求，他们在购买消费品时需要精神价值，他们既需要产品，也需要品牌与其进行情感的联动。

因为竞争的加剧，企业要对不同品牌和品类要采用不同的操盘手法，投入不同的资源，这就是企业的精细化管理。

3.新零售企业发展趋势

现在“场”的流量和边际流量在不断降低。

对厂家来说，原来运营的重心、团队都是围绕平台进行布局的，逐步要转向以我为主进行布局，否则就会被“场”绑架，自己的产品能力永远也不能生出来。

同时，要从原来的“场内”营销转变到“场内+场外”整合营销，也就是公域和私域并行发展。消费品的供过于求，强势品牌与弱势品牌、无势品牌相比有更大的竞争力，因此，零售企业要逐渐从卖货思维走向品牌思维。

零售企业想要保证企业的健康运营以及规模发展，必须抓住产品经营理念的更新和品牌力的提升。

GTM产品操盘成功是企业价值增长的支撑点。我想通过华为的商业成功路径的解耦，来看看华为核心的成功点，并为大家带来一些参考。

1.华为手机的成功，也是华为战略转型的成功

现在的华为消费者业务虽然受到断供的影响，但也仍是领先的消费品生产企业。

其实在2011年之前，华为的手机单价基本都在1000元以下，直到2012年转型之后，又经过5到8年的奋斗才逐渐有了现在的成绩。

2012年，余承东开始负责消费者业务，他提出了华为的战略转型（如下图）。没有战略的牵引，所有运营层级的策略都无法落地，包括GTM营销操盘这一体系，所以要战略先行。

在余承东的战略转型中，有好几项目标都和产品操盘强相关，包括中高端、品牌和全球化，这对华为的商业模式提出了定位和定性的要求。

在战略上明确了华为要做自有品牌，发力中高端之后，战略围绕目标就要有所战、有所略，进行战略聚焦，放弃之前的定制化和超低端业务。

业务上围绕产品打造战略创新点，从芯片、软件上改善产品体验，在销售模式上，从原来的纯线下销售，转变成线上线下同步发力。

有了战略牵引，经过五到八年，业务有了显性化的增长，一方面业绩倍增，另一方面单价也大幅度提升，千元机是通过运营商渠道充话费送手机的模式，而现在的折叠屏、保时捷定制机早已达到了上万元。

消费者买一部华为万元机会觉得很正常，因为在内心深处认同华为品牌的溢价性。

同时，华为业务也从B端走向了C端，成为了全球性的中高端品牌，不仅如此，还成功打造了“荣耀”子品牌。

华为是以消费者为核心的标杆企业，它的成功也体现了GTM营销操盘体系的效果，主要有四个方面的特征：第一，产品打爆；第二，塑造品牌，找到品牌自己的定性、定量价值点；第三，阵地牢固；第四，渠道健康，渠道健康是企业获得成功的标志。

我们的组织是否具备可复制的能力？操盘体系完善的企业至少会具备这样的特征。

2.华为手机成功的具体体现

① 产品打爆

首先，华为成功地实现了品类扩张。从原来非手机品类逐步走向手机品类，手机品类也迈向了中高端，产品上实现了全面布局“1+8+N”。

产品逐步从“以运营商为中心”的通信网络技术调性，走向以“消费者为中心的”科技时尚调性。

其次，产品持续改善，形成系列化，带来体验的持续升级。产品成功是商业成功的基础，在产品打爆的基础上，产品本身也要不断升级。

最后，产品价格持续攀升。随着一代代产品的积累，价格从3000档跃升到5000档、8000档甚至过万。

P6是华为第一款应用GTM操盘的手机，这款产品在其生命周期内销量达400万台（当时定义产品成功的标志是发货量超过100万台）。这款产品打爆后，后面的Meta7、Meta8、N系列基本持续攀越价格的高峰。

产品打爆，首先是销量得以大幅度攀升，从单品类走向多品类，产品能持续进行创新，以及产品单价持续攀升。

② 品牌塑造

首先，品牌价值和品牌排名提升迅速。在凯度BrandZ的品牌排行榜上，华为从2015年的第75位升到2018年的第48位，品牌价值达240亿美金。

其次，在定量结果上，知名度和考虑度大幅提升。之前用品牌漏斗衡量，现在用的是AIPL模型（包括认知awareness、兴趣interest、购买purchase和忠诚loyalty，4个部分。），二者在整体逻辑上是一样的，现在更容易获取到本品牌定量的数据结果。

最后，在定性结果上，品牌价值持续提升。2013、2014年，华为在大家的认知中是低价品牌；2015-2016年，大家觉得华为的产品是可信赖的；

2017年以后，大家又对华为有创新、国际化、高端、有设计感等新的认知。华为品牌价值的持续提升，品牌形象指数基本全面超越竞争对手苹果和三星。

③ 阵地牢固

在高峰期，华为的线上、线下阵地齐头并进，线上的华为商城VMALL占据了旗舰机型P和Mate系统40%的销售量，商城相当于跨境电商的独立站，由于品牌的影响力足够大，不需要额外投入购买流量。

在线下终端的销售场景中，高端的品牌形象、高端的产品体验以及优质服务共同构筑了华为高端品牌阵地。

④ 渠道健康

每个行业都要盘点自己渠道的实际情况，从而区分价值客户和非价值客户。

在华为内部也对这样的商业结果做了复盘，主要是四大战略的结果：一是精品战略，以消费者体验为中心；二是构建面向消费者的营销操盘体系；三是品牌引领，坚定坚定2C的中高端路线；四是以手机为基础的消费者全场景战略。

营销操盘体系抓的是产品变现过程，而产品实现是通过IPD产品流程，像华为这样的企业，在产品实现凝聚了更多的核心竞争力，而有的行业的产品实现和变现是一条路拉通，比如教育类企业。

1.GTM营销操盘的本质

什么是GTM营销操盘？GTM营销操盘不是做某一个方案具象的创新，本质是围绕“效率”提升的产品和营销的精细化经营。

首先，围绕“效率”提升，解决内部拉通和协同的问题。

其次，推动企业产品维度做专业化的运营。从原来的围绕平台或围绕渠道转向围绕产品，在产品上体现效率提升和专业精进。在消费者业务中，最能体现以消费者为中心的就是产品。

最后，以市场领先力的提升，反哺上游端产品规划的领先力。从营销、市场推广的角度上，如果产品变现团队能更好地反哺产品定义团队，能更企业带来更好的整体效果。

所以，GTM营销操盘管理是一套新的营销体系，是一种整体营销思维，也是一套拉通产品到市场的流程，最终体现在企业的变现能力上。

2.GTM的核心价值

GTM的核心价值包括两操盘、两驱动和三红利，今天重点讲两操盘。

两操盘是操大盘和操小盘，这是业务层级所做的事情。

品类的分层分级就属于操大盘，团队每天都要为现有产品、即将上市的新产品以及未来产品的布局而努力，从而对品牌和经营形成整体支撑，这是GTM对操大盘的支撑。

基于企业的探索业务、增量业务和基石业务，品牌和营销的资源如何分配是GTM操盘的精髓。

GTM操盘资源，落到具象事情上是出一个方案，但在老板的视角一定是顶层资源的布局。操大盘主要是落脚点会落在战略管理体系上，落在年度BP、落在年度目标。

GTM流程制定就是操小盘，将一款产品端到端的管理流程拉通。营销团队需要思考这个产品为何而生，为哪类消费者服务，在企业内部协同不同作业团队的不同作业时间，以确保工作效率最大化且有条不紊。

另外，新品上市的爆款能力如何？新产品的布局，每款产品上市以后的打法，企业如何组织团队执行？由于每家企业的组织能力和实际情况的不同，需要根据企业自己的能力和现状略为超前地构建操盘体系。

操盘体系最终会围绕不同的角色和不同的环节来定义清楚，帮助企业在各个节点进行流程化的管理。

需要提醒的是，每个环节和角色都应侧重于已有的业务要点和专业能力，比如传播打法对应的角色是Marketing，产品导入对应的是GTM经理。

因此，在操小盘时，需要清晰地定义出企业的核心角色，在不同的流程和环节中要做的事情。

华为通过一个个产品系列，一系列场景的精细化打法，形成了对应不同消费者的价值。

Meta对应的就是商务客户，消费者界面既形成了高价值，也形成对品牌定位的塑造。P系列代表时尚，最终形成了女性客户群体里的地位，这种传承对品牌也起到很好的支撑。nava系列专门和竞争对手进行竞争，维护消费者年轻人群的定位。

操小盘的流程最终要支撑操大盘的格局，这就是两者之间的关系。

GTM营销未来应该是整个企业架构中核心价值流，从各大公司的招聘信息中可见一斑。

大企业构建GTM是从原来的精细化经营能力走向专业化能力，进一步优化组织分工、进一步优化人力结构、进一步优化经营投入产出效率，以此支撑大盘持续增长。

中小企业落地GTM体系关键在于快速建立可以重复成功的高效产品的经营体系，避免一开始就陷入慌乱无序，甚至事事依靠创始人的阶段。

我的分享就到这里，谢谢！

 *文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

分享、点赞、在看，3连