用户超4亿，8成代理商盈利，竹芒科技的“物联网+新消费”第二曲线

凭借市场的刚性需求和独特的商业模式，共享经济已经成为日常生活中不可或缺的一部分。数据显示，2021年国内共享经济市场交易额已经达到36881亿元，同比增长9.2%。

根据沙利文发布的《2022年中国共享充电宝行业市场研究报告》显示，较2021年同期，2022年上半年共享充电宝行业主要企业市场设备量、GMV和交易订单量的集中度均进一步提升，CR4分别达90.9%、93.6%和92.7%。其中，竹芒科技依托成熟的代理模式优势，设备数量大幅提升，占全行业的比重达到39.5%，稳居行业第一。

随着竞争的加剧以及疫情的影响，行业格局正在被重塑。

以竹芒科技为代表的头部品牌，不仅通过庞大的点位网络和成熟的代理模式，保持着设备和盈利水平的大幅增长，同时还在积极扩大业务线，进行更多维度的智能终端产品品类布局。

作为一家拥有4亿用户、1亿月活，覆盖2800个市和区县的150万个门店的共享品牌，竹芒科技董事长兼CEO梁凯宣布了“要做线下公共消费场景中各种各样的智能基础设施”的计划——通过铺设充电、出行、零售、娱乐、储物市场等五大品类线下公共基础设施，竹芒科技向市场投入两轮车充电桩、无人零售柜、共享充电宝+（mini零售、口罩机、发袋机、AED）、智能储物柜等各类产品。

按照梁凯的说法，未来在每个街道办、每个消费场所、每个即时服务场景，都会有竹芒与用户相伴。

以共享充电宝为起点，覆盖各个共享经济新场景，竹芒科技试图打造一个以“物联网+新消费”为核心理念的全新产业生态。

这是一场围绕产品、技术能力、渠道、团队和品牌的综合竞争。如何才能在白热化的竞争、稳定的市场格局、变现模式单一等问题中，探寻出一条更加稳健的道路，是所有从业者需要共同解决的疑惑。

竹芒的路径，或许可以给我们以思考。

超80%代理商都实现了盈利

“我们是行业里，为数不多的盈利的企业之一。”

作为目前共享充电宝市场体量最大的品牌，竹芒科技目前拥有4亿用户、1亿月活，覆盖2800个市和区县的150万个门店。截至目前，竹芒科技已经实现了连续4年的盈利，按照梁凯的说法，“应该也算是行业比较奇葩的了。”

实际上，这种与众不同的“奇葩”感，始终贯穿在了梁凯及其团队的创业之路中。

2017年上半年是共享充电宝的高光时刻。一时间，行业中涌现出了超过300家创业公司，仅在当年的二季度便完成了20笔融资，融资总额达12.3亿元，入局机构超30家。

可就在所有人都聚焦在一二线市场争夺份额时，梁凯却带着团队不声不响地潜入了三四五线城市，做起了下沉市场的生意。为如今下沉市场排名第一的局面，奠定了十分扎实的基础。

竹芒科技董事长兼CEO 梁凯

“我们其实是被动选择的，因为最初没有融到特别多钱。品牌小，公司小，钱也少，一二线城市里面好像没有我们特别多的生存机会。”不过等到真的走入了农村市场，梁凯才真正发现了下沉市场的价值。

比起占据了GDP 50%以上的一二线市场，想要拿下散布在广阔疆域的1500多个县城、2500多个县级行政单位，显然是个更大的挑战。更高的拓客维护成本，以及更大的经营管理难度，让梁凯及其团队从一场场硬仗里得到了历练。

撒钱是很容易失效的，怎么保证每一笔订单的利润，如何在地广人稀的市场中留住优质客户和资源，是否能用更低的拓展费用实现更高的收入……在艰苦环境中淬炼出的经验，往往更加弥足珍贵。

“我们打透北京或深圳，用不了半年时间的，但其他品牌要想打透1500个县城，用上三年时间也很难做到。”

这种壁垒，也给竹芒科技实现全行业最高速增长，奠定了基础。据梁凯介绍，基于下沉市场的深厚基础，目前竹芒科技增速最快的区域，反而是一二线市场。

一方面，在日益激烈的竞争中，有大量的掉队者，他们的退出给竹芒提供了不少补位的机会；另一方面，一二线市场的线下商户更迭速度很快，新门店开张，也就给品牌提供了更多点位机会。

竹芒科技将自身定位为——创新型消费场景智能基础设施的制造商和运营商，因此，在供应链条和运营上都做了比较重的投入。为了帮助代理商加大拓客力度，竹芒科技提供了三大核心服务：第一，提供更具市场竞争力且物美价廉的设备；第二，提供更加完善的售后服务，包括7*24小时在线客服，售后答疑等；第三，在日常运营体系中，为代理商提供门店管理系统、运维系统、资产调度系统、资产管理系统以及资金管理系统等等。

在健全的运营扶持系统背后，也体现了共享充电宝与众不同的加盟模式。

“其实我们的设备是物联网的，只有保证持续经营，才能够收到平台服务费。所以代理商要买设备，我们就要把设备造好；想挣更多的钱，我们就得把运营工作做好。在这个生态里，我们跟客户的利益是深度捆绑的。”

按照梁凯的计算，购买一台共享充电宝设备800元，这台设备的每月收入在300元左右。其中，商铺分润50%，平台方收取10%的费用，代理商的收入为40%，即120元。这是一个成本很低，毛利率较高的生意模型，只要把控好销售费用，就会形成一个非常健康的财务模型。

据悉，竹芒科技的代理商中，80%以上都实现了盈利。并且由于无需投入房租水电等费用，其销售费用几乎等于人力费用，商铺铺设得多，经营得好，分润也就越高，同时风险相对可控。

刚刚上马不久的两轮车充电桩业务，也是类似的逻辑。但按照梁凯的估算，目前的出货量已经达到行业前三名，未来几个月内，就有可能成为国内充电桩出货量最大的品牌方。

这是一个需求量和普及度都非常高的细分品类。在城镇化率已经非常高的中国市场，起步于一二线城市的动作，往往在24个月内就可以渗透到3-8线城市，这也让充电桩业务的竞争愈发激烈。

从共享充电宝的激烈竞争环境中一路拼杀出来，梁凯始终把握着一个基本的原则，即“只有产品竞争力比整个行业水平高一倍，运营效率也高一倍时，我们才会进入市场”。

这是一个综合策略的拼杀，产品设计是否完善，安全性是否满足要求，同等条件下成本结构是否足够领先，铺设密度是否能满足需求，代理商能否搞定更多的优质点位……整体能效的提升，才能带来更大的市场份额。

成本较竞争对手低30%以上

在梁凯眼中，竹芒科技一路走来，之所以能够保持较高的市场占有率和良好的盈利能力，根本原因在于模式和成本的控制能力。

首先，就是压缩制造成本。

据梁凯介绍，竹芒科技的产品成本可以较竞争对手低30%以上。这其中，产品的设计能力是控制成本的核心壁垒。相比其他品牌的OEM模式，竹芒科技依托自建的10万平科创园，在产品设计创新、供应链议价方面远高于行业平均水平。

目前竹芒科技旗下的产品中，快充充电宝的比例在行业是最高的，并且平均收费和客单价都远低于竞争对手。

其次，代理模式也大大提升了竹芒科技的整体盈利能力。

由于代理商采取的是购买设备，自行进行铺设的模式，大大提高了品牌方的覆盖点位，平台服务费也可实现快速增加，提升了平台的整体盈利能力。

最后，也是非常重要的一点，就是在竹芒科技的发展过程中，没有为了盲目扩张而花冤枉钱。

在共享充电宝业务发展最为迅猛的时期，很多品牌为了占领更多点位，花费了上千万甚至上亿的入场费。但疫情之下，这样的大举投入并未带来实际的流量，反而严重拖累了业务的发展。

“无论是从毛利率还是利润管控的角度来看，我们都属于零售行业，而非互联网企业。”共享充电宝虽然是个新兴业务，但其业务的根本模式仍然是线下、点位、密度以及成本计算，互联网模式并不能彻底打破线下模式的天然屏障。按照梁凯的观察，市场上只会有3-4个主要玩家，其中仅有1-2家可以形成规模化的盈利。

共享经济最终还是一个比拼密度的商业模式。在梁凯的设想中，把世界划分为了100万个网格，他希望未来每个网格里都有竹芒科技的客户。有人用充电宝，有人用储物柜，有人用充电桩，有人用售货柜，这种高密度的模式下，就必然会带动整体的经营效率和利润的大幅提升。

不过，距离这一天还有不小的距离。虽然从市场占有率上看，竹芒科技的规模已经占到中国共享充电宝模式中的39%以上，但如果算上公共场景下各类消费智能设施，从共享设备的密度角度看，竹芒科技才不过占据了1%。

这还是一个仍待挖掘的庞大市场。

面对不断增多的业务线，以及愈发庞大的团队和代理商队伍，梁凯眼下最重要的工作，就是进行团队的组织文化建设。

“我们相对来说属于战略比较清晰，信息化程度比较高的那一类企业，因为公司成立时间比较短，因此我们在探索文化、价值观、基本法等方面，还有非常多的工作要做。”

除了内部组织，代理商等外部组织的管理，也是个重点的课题。

因此，组织架构的流程管理一直是梁凯最核心的工作内容。小到客户售后服务流程，大到新品上市流程，让原本的小组织向大组织成长过渡，是一个仍在飞速发展的企业，持续研究的课题。“如何能把数万名代理商客户管理好，让他们能够产生收益，获得持续健康的回报，并且能够把他们组织起来，集中力量办大事。这是竹芒科技需要面对的重大课题。”

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来源: qq

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