一家公司的营销能力，关键要看这三点

内容来源：中科创星《硬科技冠军营》。

分享嘉宾：张亚飞，星创科服副总经理，曾在中兴通讯海外营销担任多年管理干部。

注：笔记侠作为合作方，经主办方审阅授权发布。

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责编 | 金木研

第 7781 篇深度好文：8855字 | 20分钟阅读

做技术是聚焦“事”，做营销是聚焦“人”.

我在中兴通讯最早是搞产品的技术支持，属于产品研发岗位。所以我们经常会收到很多一线代表处的技术支持呼叫。

很多问题，我们去了之后，很容易就解决，或者给客户澄清清楚。当时我觉得营销这些人基本就是传话筒，从内心还是鄙视营销岗位的。

因为之前技术支撑的工作，我经常去一线和客户打交道，也结识了很多关系很不错的客户，所以后来公司让我去一线营销。

我去了营销多年后再回头看，我发现原来搞技术的核心是搞事。技术的基本原理是怎么样的，怎么实现，是相对确定性的管理。转到营销之后我发现，营销没有我之前想象的那么简单。客观来说，营销的核心是聚焦人。

所有的事情，和人牵扯在一起就会变得比较复杂，因为每一个客户都有不同的性格，不同的专业背景，或者处在不同的时间段。

他在今天同意你了，跟你关系挺好的，第二天对手一攻，他可能又觉得你有问题了，或者要再谈。所以说，营销是一个动态的过程。在这个过程中怎么样去平衡各种因素，怎么样让客户签单，是一个复杂的难题。

如果要说几条，我认为做营销工作主要包括三大部分：定策略、搭团队、聚焦人。

市场策略是营销成败的关键。

一个产品，到底要怎么卖？是分销，让代理去卖，还是要直销？先进入哪些市场，后进入哪些市场？存在好几个客户，哪个客户先打，之后再怎么打？这里面的策略非常关键。你当前的订单金额，其实都是你之前做决策的结果。

制定市场策略，有几点很重要：

1.要从行业出发，行业大趋势是什么？我的市场在哪里？市场规模有多大？市场的窗口期是什么时间段？这四个问题你要找到答案再去做事。

例如，当初我去东南亚Y国做营销的时候，大家都觉得会很难做。但是我预计到一个大的趋势将要发生，那就是3G网络到4G网络的产业升级是确定性的。

这样的大趋势肯定是最关键的，因为大的市场来了，大的订单也随之而来。而我就在其中一环，就看我能不能抓住这个机会。

而我在东南亚Y国经营的5年时间，正是这个市场从刚刚萌芽到基本饱和的关键时期，而我们也抓住这个时间段。

所以，抓住时代的大趋势是一个关键。

2.是要从自身考虑。我们提供的价值是什么？我的优势是什么？我怎么在市场上扩大优势？不要老是说我的技术有多先进，先想想产品给客户带来的价值到底是什么？是效率，还是商务价格？

例如，去年在某海外N区域市场，我们的类终端产品大概实现了30+亿的营收。为什么类终端这个产品能够搞起来呢？实际上在N区域的各个国家的经营班子没有怎么变化，但是为什么我能做起来呢？我认为有几个原因。

1）一方面是市场需求量旺盛。现在我国家家都是宽带了，大家已经习以为常了，但是国外现在还在布光纤，所以说，类终端市场份额增长非常迅速的。

在国外布光纤是一件非常难的事情。原来我司Z公司、H公司也不做，他们把“外线”定为红线，因为历史上做亏钱了。

我们当时给公司建议做“外线”的时候，公司领导说你们疯了。在国外，做外线最难的就是当地的路权，所以现在我们在每一个国家，谁能把路权搞定，这个项目就包给他。

对于这个项目来说，最重要的是时间成本，工期缩短两个月，节省下来的成本不是一点点，是亿点点。

2）方案上，我们做了一个“外线+盒子”的综合产品方案，推出之后运营商觉得非常好，因为原来他们最头疼的外线，现在有设备厂家愿意做。

客户只需要说这个城市要布多少万个盒子，路线一绘制，我们三个月就给客户施工完。去年我们在N区域做了之后，现在亚洲都开始做了，过去这个是红线项目，现在我们有能力做下来了。

因此，不要把基于历史环境形成的决策，想象为现在的决策，因为时间，环境，能力都会变化。

3）就是我们有运营商的客户基础与销售网络。虽然说中国有数百家工厂能生产机顶盒，但是我们去做运营商是有优势的，因为我们有客户基础和关系沉淀，别人3-5年都打不下来，这成为我们一个优势。

另外，三年疫情期间，亚洲的同行很难进入N区域市场，因为他们在N区域没有销售体系，而我们有，这也是我们的优势。

3.是和竞争相关。这个行业内我的对手是谁？我的潜在竞争对手又是谁？对手的优势，劣势，是什么？我和对手的差异性体现在哪里？想清楚这几个问题，我们的下一步发展自然就清楚了。

例如，当初我在做营销工作的时候，就聚焦了存量市场。当时国际上的四家通讯设备商是Z公司、H公司、A公司、N公司，经过我们的分析，最后市场上是留三家，死一家。

要知道，客户不会买特别多的厂家设备，因为每个厂家的系统软件是不一样。如果一家运营商买4家的设备，这对它的管理来说是非常难的。

如果只买两家，那么竞争不够充分，一旦采购人员和其中一家有桌子底下的交易，竞争就不够充分，所以竞标的时候至少要有三家来参标。这样发展下去将来必有一家会死。

经过分析，我们认为会死的是N公司，因为当时我们的产品都比它要先进。由于我的产品比它有先进性，而且它的业务也确实不好。

所以，我们当时认为这个市场要做大，我们就应该将注意力聚焦在N公司的存量市场。

当时也有领导给我们说：“你们今年能不能把H公司的区域突破一个，给你们团队嘉奖。”我说：“如果跟H公司在一个市场硬碰硬，它肯定会集中优势跟我对抗。

我瞄准的对手是N公司，能竞争过N公司，我们就活了。”又过了几年，公司领导到我们公司视察，让我们分享经验，我说：“过去几年我们规模增长，核心的策略点就是我们瞄准了N公司，没有和H公司在部分市场硬碰硬。我的经验就是先吃掉N公司的市场。”

当然也有反例。去年领导对我抱了很大的期望，希望把ZL国的无线项目拿下来。

因为我们在美洲把整个盒子类、有线类做得很好，公司领导说：“ZL国是南美唯一一个发达国家，你把这个市场打下来，我们就在南美树立了据点。”虽然当时公司抱的期望很大，但我现在回想起来，整体策略都是错的。

我们当时抛了一个很大的方案，客户那边也口头表示了可以考虑这个方案。客户有意愿，集团愿意投，于是我们就被冲昏了头脑。

实际上我当时要是冷静思考一下，就会发现这个事就不靠谱，因为这个客户从来都没有接触过，没有任何好的客户关系。他跟我谈的所有的事情，都是在谈判桌上谈的，这里面就会有问题。

而且我们对竞争对手的势态不了解。如果当时我们站在竞争对手的角度思考一下，H公司如果把类终端市场放弃了，无线市场在那个国家又被我拿下，H公司在这个国家的市场是不是就完了？那么H公司会宁愿亏钱，也要把这个国家的市场保住。

所以，我们当时就是被冲昏了头脑，我们抛了很激进的方案，大家都想打一个大胜仗。在整体策略上出了问题。

还有就是我们在客户内部缺少铁杆客户。我做营销这么多年，发现任何一个To B客户，如果你没有好的客户关系，做成功的概率是0。

当时客户给我们说：“明天就是最后的报价期限。”我们就相信了。在没有铁杆客户关系的情况下，我的报价过早暴露出来，这也是我们在技术层面一个巨大的失误。事后我们总结了一下，真正面临巨大诱惑的时候，大家都会冲动，因此我建议大家面对巨大诱惑三思而后行。

4.是和客户相关。客户到底需要什么？客户为什么要选择我，从而放弃对手？我觉得把这几个问题考虑清楚了，会相对比较容易的给别人介绍自己。

我认为首先要站在客户角度思考问题。我觉得每个人卖产品，都要思考我的产品给客户带来了价值吗？你天天给客户卖产品，客户就想着“这个小子忽悠我买基站，天天推荐烦死了！”。

你要站在客户的角度，想想哪里投入对他产生价值最高。

可能买了一万块钱的产品，一年之后，这一个基站就能赚两万块钱。我们要给客户做全网的分析，要做长期主义的东西。

其次要对高价值客户长期且坚定地投入。例如，在YN国有一家运营商，它的收入从3个多亿增长到7个多亿，成为当地第一大运营商。它原来是我们的客户，但是之前的不知道哪任领导把市场给丢的，所以我再进去的时候就非常难。

由于这个客户是当地第一大运营商，所以我就瞄准了这个高价值客户。如果未来我们想在YN国腾飞，这个客户可能就是我最重要的客户。

但是我当时够不着它，我们在它的北部地区仅有一点很小的市场。每次开会的时候我们都感觉到被羞辱，因为每次开会都是H公司、A公司、N公司先去，等我跑过去的时候人家都开完会了。

我记得刚开始的时候，那边的客户真的非常难搞，有的客户经常让我在外面等半天。刚开始我觉得很不爽，但是每次我都很热情地打招呼，各种寒暄。那个客户就问我到底想干嘛？

我说就是想给你服务，过来看看有什么事。半年之后我们俩关系就变得很铁，跟这个VP关系好了之后，他就逐渐引荐关系，我就经常向他们汇报。

慢慢关系就从原来的不熟悉到熟悉，就进入一个比较融洽的状态。

策略制定的逻辑不是我有什么技术和产品，我就要把它卖给客户，而是市场需要什么样的技术和产品，结合我的优势，我要怎么样提供产品和服务。

其实刚才已经不知不觉聊到了团队的事情。对于任何一家企业来说，人都是基础。做好营销工作的重要基础就是搞好团队。

首先，一定要选对头狼。因为带头人自己的高度决定了团队的高度。

一个团队的氛围，跟领头人有非常大的关系，一个公司的氛围，跟创始人也有很大的关系。如果我们自己是一个没有战斗力的人，我们团队肯定也会这样，因为在中国大家都会看着老板的。

如果组建营销团队的这个人真的是一匹狼，那么这个团队一定是非常果断，敢于去冲杀的一群人。

原来我对自己有一个要求，就是我让兄弟们干一点事，我必须自己能做到。比如我说想让人把某个客户搞定，我必须自己能搞定。

如果我搞不定，而只是要求，那么你的团队就会给你讲一堆理由；如果你是一个很强的人，我们每个人、CEO本身就是一个最强的销售。尤其当企业小的时候，是不需要纯管理者的，每个人都需要是最能打仗的先锋。

再举一个例子。很多年前我在海外干了一个项目，三年时间亏损了很多钱。因为企业内部有一个规定，领导干部一定是攻克下面最难的项目的人。因为我是当时的一把手，所以我就成了项目负责人。

由于亏损比较多，总部派了一堆专家过来解决问题。我接受项目之后发现，首先是领导的问题，这个团队的负责人缺少领导力，我就坚决地立刻把负责人换掉。

同时，我把国内过来的专家全送回去了，因为我发现最关键问题是没有建立客户关系，原因是我们内部谁也不服谁，天天拆台打架，没人去做客户关系。

然后，我找了一个从国内带出来的同事，我说：“我现在把你换上去做这个项目，这个项目要是打成功了，你之前要的奖励我都满足你。

如果干失败了，我就把你从公司炒掉。我不把你炒掉，我在公司就没有办法干，很多人在看着，我必须做到公正。但是我会在外面给你找工作，工资还比这里高。”那个同事就说可以，因为他没有心理压力，他也知道我对这件事的期望很高。后来他在这个项目上基本上实现了业绩扭亏。

可以说，人是所有问题的核心，带头人自己的高度决定了团队的高度。

选对头狼很重要，我觉得在选择头狼的时候，可以参考以下几个维度。

1）梦想

我以前在公司的重要岗位筛选时会担任面试官，我觉得人和人的差距实际上是从内心开始的。很多人就是认为我一个月收入两万块钱就很好了，有的人认为一个月收入10万块钱的还不行，我应该干更大的事，有的人需要更大的团队，有的人想搞一个上市公司，其实人和人最大的差距就是内心。

2）担当

我原来在公司经常罚员工，罚他们之前都是先把我自己罚了，因为我认为下属事情没干好，领导也脱不了责任。后来我们下面的骨干一旦事没干好，就会说：“这样吧，领导，这个月罚我5000块钱，事没干好我认了。”我都同意了，反而在过年春节的时候全给补回去了，甚至补得更多，因为他们多数都补过了，而且做得更好。

3) 洞察

我觉得一个人的洞察能力是非常重要的，你必须在复杂信息里面收集有效的信息，然后确定最终的方向。尤其是做销售的，这非常关键。如果你做销售时间久的话，一个人能不能最终成为你的客户，你都会有感觉的。

4) 胆气

我觉得做销售确实需要一点胆气，要干脆利索，不要那种很蔫的。原来我们那边项目比较多，他们进我办公室说事，我要求必须三句话把你想要的事说清，如果三句话还说不清的时候，那就说明你自己没想明白。

所以，我要求下属，说你们可以找我聊，但是你找我聊之前，你自己得想清楚。

5) 勤奋

客户关系是不断变化的，它随着对手的进攻、时间点等等各个因素而变化，所以，你一定要多跑。

如果销售就是按5点半下班回家，我觉得就不要做销售了。包括创始人也应该是这样，你要跟你最贴近的客户天天待在一起，或者和对你最重要的人待在一起。我基本上大部分时间，要么跟我的客户在一起，要么跟我的骨干在一起。

6) 情商

做销售情商太低是做不了的，因为我之前有一个员工，他经常说他们领导对他怎么样不好，我想你们领导带了那么多销售，为什么别人不说？你连你领导都搞不定，我还指望你在外面服务客户吗？一个人在公司内部情商都很低，你别指望他出去情商会很高。

做销售不能吃亏，因为你在公司内部吃亏太多，你在外面谈判桌上就很难占据有利，所以就是要犀利、要敢于做决策。当然可能会错，但是我觉得如果他真的有洞察能力，有胆气、有担当，他不会错得很多的，而且组织会帮他修订的。

选好了头狼，接下来就是要把营销团队管理好。为了把团队管理好，有两个技巧：

1) 多深聊，清楚团队状态

我跟别人聊天会聊的比较深入，清楚团队里面每个人的状况，包括他心里是怎么想的。很多人在深聊之后，关系就变得好起来。

其实，一个团队就应该让大家能相对比较坦诚地沟通，比较舒心。哪怕大家不一致，也不要相互猜忌，否则这样的团队是非常失败的。

2) 多听客户评价

如果你的客户经理在你面前说，老大，这些客户全都搞定了，往往最后订单都没你什么事。作为老大你也得自己定期去看客户，一个是防止客户经理跟客户有底下的交易，另外一个方面，你也知道客户是怎么看待你手下的员工。

最后，要想把销售工作做好，一定要在团队里反复强调几件事，要求销售人员做到：

1) 诚实守信，这是基础

我觉得诚实守信是做销售的基础。我们做的是To B的销售，销售就要真诚，因为你是否是发自内心地在讲，别人是能感知到的。做生意的人都是久经沙场的，只有真诚才是必杀技。

除了真诚，守信也是非常重要的。比如守时，我跟客户约了3点在某个咖啡厅见面，一定是我等客户，我不会让客户等我。

哪怕有那么几次晚了，我也事前给客户说清了情况。销售人员最值钱的其实是你的个人品牌，而“诚实+守信”是打造这个品牌的不二法门。

2) 用更多时间陪伴重要客户

一定要把时间花在客户身上，因为你听客户说，你会得到很多想法，针对你的产品研发、针对你的方向等等，可以做很多事。另外也要注意，在拓展新客户时，也别忘老客户，很多人觉得已经是我们的客户，就不用联系了，这是万万要不得的。

3) 做客户最好的朋友

另外，把自己推销出去，做客户最好的朋友也是非常重要的，我始终认为，没有客户关系，成单概率是0。

当我们进入任何一家公司的供应链的时候，最核心的问题不是产品先进不先进，而是你能否把原有的利益链打破。把自己推销出去，跟客户作为好朋友，这样里面很多事你都知道了，这时打的就是明牌，否则相当于打牌黑打。

4) 能够和客户有含金量的交谈

见客户的时候，如果给客户带来不了有含金量的交谈，其实是不断在消耗你。不能每次和客户聊了之后，都是你最兴奋，那就完蛋了。

你要了解客户喜欢什么，你要能投其所好地带来价值。你要跟客户保持同频，客户经理必须是一个全面手，你不一定在每个方面很专，但是你必须是一个全面手。

很多人跟客户聊天容易自己多说，客户很少甚至没有说话。

见客户的时候，一定要学会多问，一定要让客户多说。另外，要学会营造氛围。

不知道大家有没有发现，在办公室跟人交流，在茶馆跟人交流，喝酒的时候跟人交流，氛围是不一样的，花费的精力和最后的达到的效果也不一样。

5) 传递价值，感染客户

我们传递出来的价值一定要能感染到客户。之前我给一个朋友介绍了一笔生意，本来凭他的能力是能做下来的，但是他在表达时很不自信，最后客户对我说：“亚飞，你给我介绍这个哥们不靠谱，他太保守。”所以，大家在面对客户时，一定要自信地表达，让你传达出来的价值能感染客户。

另外，你可以比客户穿得稍微正式一些。我有一个比较年轻的同事，他的客户都是50、60岁的中年男人。

因此在他见客户之前我都让他穿得正式和更成熟一些，这样客户才会觉得这个人是有经验的，是重视这件事的。

1.要服务客户，我觉得首先要了解主要用户的核心需求；

例如，之前运营商买我们的东西，最核心的需求是提高线网的流量，如果我的设备无法带来高价值的流量，这个生意就是有问题的，因此我们好几年时间里一直帮客户提升数据业务的流量。

那在座的各位，你们的用户的核心需求是什么？这是要你们去寻找答案的。

2.其次是一定要思考清楚产品及服务的核心价值；

在思考自己的产品、服务最核心的价值的时候，也要多问客户，你是怎么样帮到他的。大客户是一个非常复杂的体系，他们的决策是很多个决策人共同决定的。

所以，一定要做好用户群的画像，哪个人是决策者，哪个人是决策支撑者，哪个人将来可能是你的反对者，你要把这些人的画像全部画出来，然后看怎么平衡这些关系。

我觉得见客户像下棋，里面有很多走法，想把这一盘棋走活，先走哪一步，后下哪一步，就像一件事先给谁说，后给谁说，什么时候说，什么场合说等等，得到的结果都是不一样的。

想清楚了核心价值，也要能够把核心价值说清楚。

作为企业的CEO也罢，销售人员也罢，你在介绍产品的时候，首先要想清楚下面三个问题，否则你可能会说了很多的话，却没有把核心价值真正传达出来。

客户为什么要买我的产品？他的核心诉求是什么？

我的产品的核心价值是什么？我怎么能帮助到客户？

客户为什么选我？

3.就是把时间多留给主要客户；

原来我们的子公司对销售的要求是一周7天，你必须有4天的晚上在陪客户。因为如果没有私下深入的沟通，那么只有和客户在谈判桌上公对公交流了。

一旦到了谈判桌，今天去见领导，领导说这个事你应该改一下，明天说这样行不行，又改一下，改上三次以上都是常态。

4.当然最好能帮客户解决他最棘手的问题

我曾经因为帮客户出了本不该出的100万空运费，赢得了后续上亿元的市场区域。

当时一个东南亚客户跟我关系挺好的，但是曾经有一段时间关系非常紧张，给我们的付款、验收都延误。

一般的程序是客户把网络规划好后找我们做配置，我们在国内做了配置再运到国外，到地之后让工程队给他们装上。

但是客户的内部管理很复杂，给他做配置的团队延误了，导致我们也要延误。但是东南亚有一个类似于春节的节日，客户要在这一天给他们集团领导汇报成果。对客户来说这是一个重要的KPI，他们要在类似于国内的央媒上进行宣传。

重点是之前签合同的时候说的走海运，差不多要花三周时间。因为时间耽误了，现在客户想让我们走空运配送，大概能缩短两周的时间。我们做供应链的同事就说：“不行，明明是客户自己的问题，还想让我们付空运费。”

我跟客户也说得很明白，我说：“如果空运谁来出钱？我也知道这个费用你也出不了，因为超预算了。如果不走空运，集团会说你延误了，把公司的钱浪费了。”于是我接着说，“这样吧，这笔空运费我帮你担了，但是你得清楚这次我帮你了，大概的费用是这么多，你下一次在别的项目要给我补回来。”

就这样，客户就欠我一个非常大的人情，再加上竞争对手不给力。

后来客户把在东南亚一个新市场给了我们，说：“你们速度最快，由你们来做。”

5.最后，在做营销的过程中，一定要学会抓主要矛盾

销售是一个非常复杂的活。因为它动态的，它不像产品研发能弄个SAP流程，按流程办事就行了。因此，销售要学会抓主要矛盾。

举一个反例。前段时间我去了一家被投企业，他们今年市场订单有一点问题，想请我去帮忙搞定一个客户，这个客户是做销售的，营销水平也很厉害。

结果我去了被投企业的CEO办公室之后，这位CEO忙得一塌糊涂，最后是我带着他的客户去找他。客户到了之后他们产生了如下对话：

客户：“等一下，你到底是董事长，还是CEO，还是创始人，你具体的岗位是什么？”

董事长：“我是董事长，又兼着CEO，因为企业规模还行，还挺大的，有几百人。”

客户：“为什么你不弄个CEO呢？”

董事长：“找不到CEO。”

客户：“这么长时间，你还没有找到CEO！我问一个问题，你认为不认为找到CEO是你们公司最重要的一个事情？”

董事长：“我认啊。”

客户：“现在你一天忙不过来，你如果认为找到CEO是你的第一工程，你一天在忙什么呢？你过去两年为了找CEO，做了哪些举措？”

董事长：“我让那个谁找了。”

客户：“你自己做什么了？如果说你认为这个事是你的第一工程，你为什么没有做呢？”

董事长：“好像真是这样，我为什么每天这么忙，忙的一塌糊涂，就是因为这个事没有干。”

......

聊着聊着他们又开始了一段对话：

客户：“你今年销售做的怎么样？”

董事长：“销售做得很差，今年差得很。”

客户：“你给销售副总开多少钱的薪水？”

董事长：“大概开30-40万，加200万的激励。”

客户：“你觉得这个人是不是一个创业者？这样的收入如果放在中兴、华为可能就是一个骨干员工的水平。如果你给人家开这么一点薪水，你还想让人家给你弄多少业绩？你这个逻辑要考虑清楚，人家在别的公司是一个骨干，人家来你这里也就是一个打工的。你不如把这个200万放在前面，如果觉得200万太多了，那就起薪100万，你再看你的销售团队弱不弱？”

......

在这个案例中，招到合格的CEO和销售副总就是当下的主要矛盾。对一家公司来说，最大成本是时间成本，因为每天有几十到上百人的消耗，因此没有必要在小事上担心，除非你选错人。

我认为营销是一个复杂过程，包括产品、方案、营销队伍、营销策略等等。在整个营销过程中，你要分析出来那个最关键的问题，把关键问题解决了再往前走。你要集中火力解决关键问题，这也是突围的关键。

销售这个活不好干，但是随着公司壮大，你会发现干事、干产品，就是聚焦事和聚焦人。

谢谢大家。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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